Administración estratégica
Administración estratégica Teoría y casos Segunda edición internacional Arthur A. Thompson
Ciara Sutton
Universidad de Alabama
Escuela de Economía de Estocolmo
A.J. Strickland III
Margaret A. Peteraf
Universidad de Alabama
Dartmouth College
Alex Janes Universidad de Exeter
John E. Gamble Universidad de South Alabama
Revisión técnica Dra. Elvira Carlina Anzola González Dr. Luis Fernando Granados Mtra. Lorena Rosalba Verduzco Martínez Dr. Luis Felipe Llanos Reynoso Dr. César Vela Beltrán del Río Universidad Anáhuac México
MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • MADRID • NUEVA YORK SAN JUAN • SANTIAGO • AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI SAN FRANCISCO • SAO PAULO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO
Directora de portafolio internacional: Rhondda McNabb Director general de Latinoamérica: Martín Chueco Gerente de portfolio Universidades Latinoamércia: Gabriela López Ballesteros Desarrolladora de contenidos senior: Marcela Rocha Martínez Formación: Vox-Populi Consulting, SL Traductores: Pilar Mascaró Sacristán, Jaime Gómez Mont y Adolfo Deras
Administración estratégica. Teoría y casos Segunda edición internacional Esta publicación no puede ser reproducida en todo ni en parte, ni registrada en/o trasmitida por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea mecánico, fotocopiado, electrónico, ni magnético, electroóptico o cualquier otro tipo, sin el permiso previo y por escrito de la editorial. DERECHOS RESERVADOS © 2018, 1015, 2012, 2008, 1003, respecto a la octava edición en español por McGraw-Hill Education. Edificio Punta Santa fe, Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A, Piso 16, Col. Desarrollo Santa Fe, Del. Álvaro Obregón, CP 01376, Ciudad de México. Miembro de la cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736. ISBN-13: 978-1-4562-6093-4 ISBN-10: 1-4562-6093-6 ISBN de la edición anterior: 978-607-15-1298-7
Traducido de rafting and Executing Strategy, Second International Edition © 2017 por Arthur Thompson, A. J. Strickland III, Alex Janes, Ciara Sutton, Margaret Peteraf y John E. Gamble, by McGraw-Hill Education. ISBN: 978-0-07-717515-3 PL:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 PRO 23 22 21 20 19 18 Impreso por
Printed by
Dedicatoria Alex Janes A Yves, por su paciencia y apoyo. Ciara Sutton A mis padres, Alan, y Lena, por estar siempre orgullosos de mí.
Sumario Tabla de contenido detallada Prefacio
ix xix
Reconocimientos
xxxiv
Acerca de los autores
xxxvi
Guía de la obra
xxxviii
Parte uno: Conceptos y técnicas para diseñar y ejecutar la estrategia 1
Sección A: introducción y panorama general ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?
2
Sección B: La dirección estratégica Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia
32
3
Sección C: El diagnóstico estratégico Evaluación del ambiente externo de una organización
63
4
La evaluación de los recursos y las capacidades de una empresa
113
5
Sección D: Las decisiones estratégicas Estrategias para una ventaja competitiva: estrategias genéricas y más allá
162
Estrategias para cambiar el juego: nuevas formas de operar y modificar el alcance de las operaciones
204
7
Estrategias para un crecimiento internacional
253
8
Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación 301
9
Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades
352
Sección E: La entrega de la estrategia Configuración de la organización
392
6
10 11
2
Cultura corporativa y liderazgo: claves de una buena ejecución de la estrategia 451
Parte dos: Casos ilustrativos del diseño y la ejecución de la estrategia Caso 1 Carnival Corporation y PLC
489
viii
Sumario
Caso 2 La salvación de Waterstone
505
Caso 3 Tesla y el futuro de la industria automotriz
517
Caso 4 Kenya Airways: la línea aérea africana respetada.
¿Un futuro optimista?
532
Caso 5 La reinvención de Accor
542
Caso 6 AmSafe Bridport
556
Caso 7 La estrategia de diversificación de PepsiCo 2014
561
Caso 8 Nedbank
575
Caso 9 TOMS Shoes: Dedicados a la responsabilidad social
582
Caso 10 Deere & Company: Su estrategia internacional en la industria de
los equipos agrícolas, de construcción y silvicultura
591
Los siguientes casos los puede consultar en: www.mhhe.com/latam/thompson_ae2e 11 Transformación digital de KBC: Una respuesta estratégicae 12 Tesco PLC Créditos
600
Índice analítico
601
Tabla de contenido detallada Prefacio Reconocimientos Acerca de los autores Guía de la obra Simulations
xix xxxvii xxxix xli xlvi
Por qué el diseño y la ejecución de la estrategia son tareas importantes Buena estrategia + buena ejecución de la estrategia = buena administración El camino hacia delante Las seis des de la administración estratégica Diagnóstico Dirección Decisiones Distribución (entrega) Dinamismo Desorden RESUMEN Y PUNTOS CLAVE DEL CAPÍTULO CASO DE CIERRE Adidas y nike ¿quién ganará la carrera hacia la cumbre? VERIFICACIÓN DE LOS EJERCICIOS DE APRENDIZAJE EJERCICIOS PARA EL SIMULADOR BSG LECTURAS RECOMENDADAS
Parte uno Conceptos y técnicas para diseñar y ejecutar la estrategia
Sección A: Introducción y panorama general 1
¿Qué es la estrategia y por qué es importante?
2
CASO DE APERTURA Apple: todavía el primero de la fila 3 ¿Qué queremos decir por estrategia? 5 La estrategia y la búsqueda de la ventaja competitiva 8 CÁPSULA ILUSTRATIVA 1.1 Estrategia de sabmiller en el sector de cervezas y bebidas 9 DEBATE CLAVE 1.1 ¿es sostenible una ventaja competitiva en el siglo XXI? 10 Por qué evoluciona la estrategia de una organización con el tiempo 12 La estrategia de una organización es en parte proactiva y en parte reactiva 12 La relación entre la estrategia de una organización y su modelo de negocios 13 CÁPSULA ILUSTRATIVA 1.2 Servicios financieros basados en la web: zopa.com, sitio de préstamos entre iguales, y first direct, un banco vía telefónica e internet, con base en Reino Unido 15 TEMA EMERGENTE 1.1 el uso de modelos de negocios múltiples e innovadores para lograr una ventaja 16 ¿Qué es lo que constituye una buena estrategia? 17 CÁPSULA ILUSTRATIVA 1.3 Prueba de la estrategia de una organización: un enfoque más detallado 18
19
20 20 21 21 21 22 24 24 25 25
26
29 31
Sección B: La dirección estratégica 2
Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia
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CASO DE APERTURA Establecimiento de metas: el fracaso de Nokia en el mundo inalámbrico 33 ¿En qué consiste el proceso de formulación y ejecución de estrategias? 35 Dirección: del desarrollo de una visión estratégica, una misión y un conjunto de valores explícitos 35 El desarrollo de una visión estratégica 35 Comunicación de la visión estratégica 38 Expresar la esencia de la visión en una frase 38 El diseño de una delcaración de misión 39 ¿Las misiones como visiones? 39 DEBATE CLAVE 2.1 ¿Son las declaraciones de misión veraces y efectivas? 39
x
Tabla de contenido detallada El vínculo de la visión y la misión con los valores organizacionales explícitos 41 CÁPSULA ILUSTRATIVA 2.1 Misión y valores esenciales de la familia Zappo 42 Establecimiento de objetivos 42 Que clase de objetivos se deben fijar 43 CÁPSULA ILUSTRATIVA 2.2 El balanced scorecard: Un mejor desempeño estratégico alimenta un mejor desempeño financiero 43 Ejemplos de objetivos de varias compañías 44 Las ventajas de establecer objetivos que requieren extensión 45 El diseño de una estrategia 46 Por qué se necesitan objetivos de corto plazo y de largo plazo 46 La necesidad de contar con objetivos a todos niveles 46 La formulación de la estrategia hace participar a los administradores de todos los niveles 47 Una visión estratégica + objetivos + estrategia = un plan estratégico 50 La entrega de la estrategia 51 El diagnóstico y evaluación del desempeño y el inicio de ajustes correctivos 52 Gobierno corporativo 53 CÁPSULA ILUSTRATIVA 2.3 Fallas del gobierno corporativo en fanne mae y freddie mac 55 UN PUNTRO DE VISTA DIFERENTE el enfoque de los accionistas comparado con el enfoque de los interesados 56 TEMA EMERGENTE 2.1 El uso de modelos de negocios múltiples e innovadores para lograr una ventaja 57 RESUMEN Y PUNTOS CLAVE DEL CAPÍTULO 57 CASO DE CIERRE La integración de una visión: Scandic hotels 59 EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL APRENDIZAJE 60 EJERCICIOS PARA EL SIMULADOR BSG 62 LECTURAS RECOMENDADAS 62
Sección C: El diagnóstico estratégico 3
Evaluación del ambiente externo de una organización CASO DE APERTURA Cuando la
63
minería y los metales se derrumban hasta el fondo 64 Los elementos clave del ambiente externo de una organización: un panorama 66 Los componentes estrategicamente importantes del macroambiente de una organización 66 El pensamiento estratégico sobre la industria y el ambiente competitivo de una organización 69 Pregunta 1: ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas? 69 Pregunta 2: ¿Qué clases de fuerzas competitivas se enfrentan en la industria y qué tan intensa es cada fuerza? 70 La identificación de los competidores, rivales y sustitutos potenciales 72 CÁPSULA ILUSTRATIVA 3.1 Spotify y la industria de música digital 73 Mapeo del terreno competitivo 73 Presiones competitivas creadas por la rivalidad ente vendedores competidores 75 Co-ompetencia 77 Estructura de la industria 77 Las presiones competitivas asociadas con la amenaza de nuevos ingresantes 78 Consideraciones adicionales de las amenazas al ingreso 80 Las presiones competitivas de los vendedores de productos sustitutos 80 Las presiones competitivas que surgen del poder de negociación de los proveedores 82 Las presiones competitivas que surgen del poder de negociación y la sensibilidad al precio de los compradores 83 Las presiones competitivas que nacen de los productos y servicios complementarios 85 ¿Conduce la fortaleza colectiva de las fuerzas competitivas a una buena rentabilidad? 86 El ajuste de la estrategia organizacional a las condiciones competitivas 86 Pregunta 3: ¿Qué factores están impulsando el cambio en la industria y que impactos tendrán? 87 Análisis del dinamismo de la industria 87 La identificación de los impulsores del cambio de una industria 89 Evaluación del impacto de los factores que impulsan el cambio en la industria92
Tabla de contenido detallada TEMA EMERGENTE 3.1 Inteligencia de ondas 93 El desarrollo de una estrategia que tome en cuenta los cambios en las condiciones de la industria 93 Planeación de escenarios 94 La construcción de escenarios 94 CÁPSULA ILUSTRATIVA 3.2 Escenarios futuros para la industria de la moda 95 Pregunta 4: ¿Qué posición en el mercado ocupan los rivales de la industria? ¿Quién tiene una posición fuerte y quién no? 97 El uso de los diagramas de grupos estratégicos para determinar la posición de mercado de competidores claves 97 CÁPSULA ILUSTRATIVA 3.3 Posiciones comparativas de mercado de compañías hoteleras selectas: un ejemplo de un diagrama de grupo estratégico 98 ¿Qué se puede aprender de los diagramas de grupos estratégicos? 99 Pregunta 5: ¿Qué acciones estratégicas es probable que emprendan los rivales? 100 UNA VISIÓN DIFERENTE hallar un espacio estratégico no disputado: la estrategia de océanos azules 101 Pregunta 6; ¿Cuáles son los factores clave del éxito en el futuro? 102 Pregunta 7: ¿Ofrece la industria buenas posibilidades de obtener utilidades atractivas? 103 DEBATE CLAVE 3.1 ¿Es el análisis de la industria la mejor forma de visualizar el ambiente competitivo? 104 RESUMENY PUNTOS CLAVE DEL CAPÍTULO 105 CASO DE CIERRE Uber: ¿nuevo ingresante de pesadilla? 107 EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL APRENDIZAJE 110 EJERCICIOS PARA EL SIMULADOR BSG 111 LECTURAS RECOMENDADAS 112
4
La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía 113 CASO DE APERTURA H&M: ¿todo tiene que ver con la velocidad en la fast fashion? Pregunta 1: ¿Cuáles son los recursos y las capacidades competitivas más importantes de la organización?
114
116
xi
Identificación de los recursos y las capacidades de la organización 117 TEMA EMERGENTE 4.1 el conocimiento y la “estupidez funcional” en las organizaciones 120 La determinación de si los recursos y las capacidades de una organización son los bastante fuertes como para permitir una ventaja competitiva sostenible 121 Los recursos y las capacidades de una organización deben ser manejados en forma dinámica 123 La función de las capacidades dinámicas 123 CÁPSULA ILUSTRATIVA 4.1 Las cuatro pruebas del poder competitivo de un recurso Inditex: el dominio de la jerarquía de las capacidades dinámicas 125 Pregunta 2: ¿Puede la organización aprovechar las oportunidades externas y superar las amenazas externas? 125 Identificación de las fortalezas internas de la organización 125 Evaluación de las competencias de una organización: ¿qué actividades realiza bien? 126 Identificación de las debilidades organizacionales y las deficiencias competitivas 127 Identificación de oportunidades 128 Identificación de las amenazas futuras de la rentabilidad de una organización 129 ¿Qué revelan los listados FODA? 130 UN PUNTO DE VISTA DIFERENTE un vistazo crítico a FODA 130 ADOF (TOWS) 131 Pregunta 3: ¿Son competitivos los precios y costos de la organización, y tiene una propuesta de valor atractiva para el cliente? 132 El concepto de la cadena de valor 133 CÁPSULA ILUSTRATIVA 4.2 Cadena de valor de Just coffee, productor de café orgánico de comercio justo (fair – trade) 135 Comparación de las cadenas de valor entre organizaciones 135 Las actividades primarias y secundarias de una organización identifican los grandes componentes de su estructura interna de costos 135
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Tabla de contenido detallada El sistema de cadena de valor para toda una industria 136 Benchmarking: Una herramienta para determinar si los costos y la eficacia de las actividades de la cadena de valor de una organización están bien alineados137 Opciones estratégicas para remediar una desventaja en costos o efectividad 138 Mejora de la eficiencia y la eficacia de las actividades de la cadena de valor de realización interna 139 CÁPSULA ILUSTRATIVA 4.3 el benchmarking y la conducta ética 139 El mejoramiento de la eficiencia y la eficacia de las actividades de la cadena de valor de los proveedores 141 Conversión del buen desempeño de las actividades de la cadena de valor en una ventaja competitiva 142 Pregunta 4: ¿Tiene fuerza competitiva la organización? 144 Consecuencias de las evaluaciones de la fortaleza competitiva para la estrategia 146 DEBATE CLAVE 4.1 Extensión de la visión basada en recursos 147 Pregunta 5: ¿Qué asuntos y problemas estratégicos reclaman la atención prioritaria de los administradores? 149 Pregunta 6: ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia de la organización? 150 RESUMEN Y PUNTOS CLAVE DEL CAPÍTULO 154 CASO DE CIERRE King digital entertainment: ¿desarrollo de capacidades dinámicas o simple suerte? 155 EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL APRENDIZAJE 157 EJERCICIOS PARA EL SIMULADOR BSG 160 LECTURAS RECOMENDADAS 161
Sección D: Las decisiones estratégicas 5
Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines 162 CASO DE APERTURA Enfoques diferentes para la fijación de citas 163 Las cinco estrategias competitivas genéricas 165 Estrategias de proveedor de bajo costo 167 Las dos principales rutas para el
logro de una ventaja en costo 168 Administración eficiente de las actividades de la cadena de valor desde el punto de vista de los costos168 La renovación del sistema de cadena de valor para reducir los costos 171 CÁPSULA ILUSTRATIVA 5.1 Forma en la que aldi y lidl desarrollaron estrategias de bajo costo que walmart no pudo igualar 172 Las claves para ser un proveedor de bajo costo exitoso 173 Casos en los que funciona mejor una estrategia de proveedor de bajo costo 173 Dificultades que se deben evitar al perseguir una estrategia de proveedor de bajo costo 174 DEBATE CLAVE 5.1 ¿es el liderazgo de costos una posición discreta o tan solo otro tipo de diferenciación? 175 Estrategia de diferenciación amplia 177 Administración de la cadena de valor para crear los atributos de diferenciación 178 Modernización del sistema de la cadena de valor para aumentar la diferenciación 180 La entrega de un valor superior vía una estrategia de diferenciación amplia 181 Casos en los que funciona mejor una estrategia de diferenciación 182 Obstáculos que se deben evitar al perseguir una estrategia de diferenciación 183 Estrategias enfocadas (o nicho de mercado) 184 CÁPSULA ILUSTRATIVA 5.2 Forma de competir con éxito con rivales debajo costo 185 Una estrategia de bajo costo enfocada 186 Una estrategia de diferenciación enfocada 186 Casos en los que una estrategia enfocada de bajo costo o una estrategia de diferenciación enfocada son atractivas 187 Los riesgos de una estrategia enfocada de bajo costo o de una estrategia de diferenciación enfocada 187 TEMA EMERGENTE 5.1 Tecnología: ¿es el foco de atención de la estrategia del futuro? 188 Estrategias de proveedor al
Tabla de contenido detallada mejor costo 188 CÁPSULA ILUSTRATIVA 5.3 Burberry: cómo atraer a los clientes correctos 189 Casos en los que funciona mejor una estrategia al mejor costo 190 Estrategia de proveedor al mejor costo: ¿riesgo grande o la única opción para el futuro? 190 CÁPSULA ILUSTRATIVA 5.4 Estrategia al mejor costo impulsada por la tecnología: les nouveaux ateliers 191 Características contrastantes de las cinco estrategias competitivas genéricas: un resumen 192 Las estrategias competitivas exitosas se basan en recursos 193 UNA VISION DIFERENTE combinación de estrategias genéricas con la visión basada en recursos: la matriz de control/valor del mercado 193 RESUMEN Y PUNTOS CLAVE DEL CAPÍTULO 196 CASO DE CIERRE la fitness: atrapado entre los gimnasios de boutique y de presupuesto bajo 197 EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL APRENDIZAJE 202 EJERCICIOS PARA EL SIMULADOR BSG 203 LECTURAS RECOMENDADAS 203
6
Estrategias para cambiar el juego: nuevas formas de operar y modificar el alcance de las operaciones 204 CASO DE APERTURA ¿qué le pasó al océano azul de Nintendo? 205 Yendo a la ofensiva: opciones estratégicas para mejorar la posición de mercado de una compañía 207 Forma de elegir las bases de un ataque competitivo 208 Elegir a cuáles rivales atacar 212 Estrategia del océano azul: un tipo especial de ofensiva 213 Estrategias defensivas: protección de la posición de mercado y ventaja competitiva 215 Forma de bloquear las rutas abiertas a los retadores 215 Forma de emitir señales de que la venganza es posible a los retadores 215 Oportunidad de las maniobras estratégicas ofensivas y
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defensivas de una compañía 216 El potencial de las ventajas del primer emprendedor 216 CÁPSULA ILUSTRATIVA 6.1 Ventaja de amazon.com como primer emprendedor en las ventas en línea al por menor 218 Beneficios de ser un seguidor rápido 219 Potencial de las ventajas de un emprendedor tardío 219 ¿Se debe ser o no un primer emprendedor? 220 Reforzamiento de la posición de una organización en el mercado vía el alcance de sus operaciones 220 CÁPSULA ILUSTRATIVA 6.2 Nuevas bases de una ventaja competitiva 221 CÁPSULA ILUSTRATIVA 6.3 Opciones del alcance horizontal y vertical en el sector de la confitería 223 Estrategias de adquisiciones y fusiones horizontales 224 CÁPSULA ILUSTRATIVA 6.4 La fusión de al noor y mediclinic 226 Razón por la cual las fusiones y adquisiciones a veces dejan de producir resultados anticipados 227 Estrategias de integración vertical 228 Las ventajas de una estrategia de integración vertical 228 Integración hacia atrás para lograr una mayor competitividad 229 Integración hacia adelante para mejorar la competitividad 230 Las desventajas de una estrategia de integración vertical 231 Ponderación de los pros y los contras de una integración vertical 232 Estrategias de contrataciones externas: forma de estrechar el alcance de las operaciones 232 Un riesgo importante que resulta de las contrataciones externas de las actividades de la cadena de valor 234 DEBATE CLAVE 6.1 ¿Es la innovación más conveniente dentro o fuera de una organización? 234 Alianzas y asociaciones estratégicas 236 El cómo y el porqué son ventajosas las alianzas estratégicas 238 Forma de capturar los beneficios de las alianzas estratégicas 240 Inconvenientes de las alianzas y
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Tabla de contenido detallada asociaciones estratégicas Cómo hacer funcionar las alianzas estratégicas TEMA EMERGENTE 6.1 Utilización de los ecosistemas de negocios en aras de una ventaja competitiva RESUMEN Y PUNTO CLAVE DEL CAPÍTULO CASO DE CIERRE Safaricom y M-Pesa: la innovacion a traves de la asociacion EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL APRENDIZAJE EJERCICIOS PARA EL SIMULADOR BSG LECTURAS RECOMENDADAS
7
Estrategias para un crecimiento internacional
241 242
243 245
246 250 251 252
253
CASO DE APERTURA Oriflame 254 Razones que explican por qué las organizaciones deciden entrar a los mercados internacionales 256 Por qué competir en otros países complica más la creación de estrategias257 Variaciones en los factores que afectan la competitividad de la industria en distintos países 258 Condiciones de la demanda 258 Condiciones de los factores 258 Ubicación de las actividades de la cadena de valor para lograr una ventaja competitiva 259 El impacto de las políticas públicas y las condiciones económicas de los países anfitriones 260 Los riesgos de las fluctuaciones negativas en el tipo de cambio de las divisas 262 Diferencias en las condiciones de la demografía, la cultura y el mercado de los países 263 CÁPSULA ILUSTRATIVA 7.1 Revisión del modelo del diamante 264 Los conceptos de la competencia multidoméstica y la global 265 Opciones estratégicas para entrar a competir en los mercados internacionales 267 CÁPSULA ILUSTRATIVA 7.2 Estrategia de entrada: el modelo del radio 268 Estrategias de exportar 269
Estrategia de licenciamiento 269 Estrategias de franquicias 270 Estrategias de adquisición 270 Estrategias de una empresa germina 270 Estrategias de alianzas y de empresas en participación 271 Los riesgos de las alianzas estratégicas con socios extranjeros 272 Cuándo no es necesaria una alianza en el exterior 273 CÁPSULA ILUSTRATIVA 7.3 Cuatro ejemplos de alianzas estrategicas en el exterior 274 Competencia internacional: los tres grandes planteamientos estratégicos 275 Estrategia multidoméstica: pensar de forma local, actuar de forma local 275 Estrategia global: pensar de forma global, actuar de forma global 277 Estrategia transnacional: pensar de forma global, actuar de forma local 278 La conquista de una ventaja competitiva en el terreno internacional 278 Utilizar la ubicación para generar una ventaja competitiva 279 Compartir y transferir recursos y capacidades con otros países para crear una ventaja competitiva 281 Emplear la coordinación con otros países para conquistar una ventaja competitiva 282 TEMA EMERGENTE 7.1 Nacidas globales 283 Reservas de utilidades y movimientos estratégicos en otros países 284 Subsidiar a otros mercados para realizar un movimiento estratégico 284 Usar la táctica de recurrir a otros países para defenderse contra las rivales internacionales 286 Estrategias para competir en los mercados de países en desarrollo 286 CÁPSULA ILUSTRATIVA 7.4 La estrategia de Yum! Brands para convertirse en la marca líder en los servicios de comida en China 288 Opciones de estrategias para competir en los mercados de países en desarrollo 288
Tabla de contenido detallada Defensa contra los colosos globales: estrategias para las organizaciones locales de los países en desarrollo 290 CÁPSULA ILUSTRATIVA 7.5 Cómo Ctrip se defendió muy bien contra las rivales internacionales para convertirse en la agencia de viajes en línea más grande de China 292 DEBATE CLAVE 7.1 La globalización 293 RESUMEN Y PREGUNTAS CLAVE DEL CAPÍTULO 294 CASO DE CIERRE ¿Crear una compañía verdaderamente global o enfocarse en casa? 297 EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL APRENDIZAJE 299 EJERCICIOS PARA EL SIMULADOR BSG 299 LECTURAS RECOMENDADAS 300
8
Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación 301 CASO DE APERTURA Extensión de la marca: Victorinox 302 Cuándo diversificarse 305 CÁPSULA ILUSTRATIVA 8.1 estrategias para el crecimiento de la compañía 306 Crear valor para los accionistas: la principal justificación de una diversificación 308 Estrategias para entrar a negocios nuevos 309 Adquisición de un negocio existente 309 Desarrollo interno 310 Empresas en participación 310 La interrogante de los recursos y las capacidades críticos 311 La interrogante de las barreras de la entrada 311 La interrogante de la velocidad 312 La interrogante del costo comparativo 312 Elegir la forma de entrar 311 Escoger el camino para diversificarse: los negocios relacionados frente a los no relacionados 312 Ajuste estratégico y diversificación a negocios relacionados 313 Identificar el ajuste estratégico entre los negocios a lo largo de la cadena de valor 316 Ajuste estratégico en las actividades de la cadena de suministro 316 OTRA VISIÓN la diversificación
xv
relacionada para perseguir adyacencias en el mercado 316 Ajuste estratégico de las actividades de I+D y tecnología 317 Ajuste estratégico, economías de alcance y ventaja competitiva 318 La senda hacia la ventaja competitiva y las economías de alcance 318 TEMA EMERGENTE 8.1 El incremento del valor de una estrategia de diversificación en economías emergentes 320 Diversificación a negocios no relacionados 320 Crear valor para los accionistas por vía de una diversificación no relacionada 321 Crianza corporativa astuta 321 Asignación acertada de los recursos financieros entre los negocios 322 Adquirir y reestructurar compañías subvaluadas 322 La senda que lleva a más valor para los accionistas por medio de la diversificación no relacionada 323 Los inconvenientes de la diversificación no relacionada 324 Exigencias impuestas a los directores administrativos 324 Poco potencial para una ventaja competitiva 325 Razones equivocadas para perseguir una diversificación no relacionada 325 DEBATE CLAVE 8.1 Teoría de las determinantes de las fronteras de la compañía 326 Combinación de la estrategia de diversificación relacionada y la no relacionada 327 Evaluar la estrategia de una organización diversificada 327 Paso 1. Evaluar el atractivo de los sectores 328 Paso 2. Evaluar la fortaleza competitiva de las unidades de negocios 331 Paso 3. Corroborar el potencial de la ventaja competitiva del ajuste estratégico de los negocios 335 Paso 4. Corroborar el ajuste de los recursos 335 Paso 5. Clasificar las perspectivas del desempeño de las unidades de negocios y colocarlas por orden de prioridad para la asignación de recursos 339
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Tabla de contenido detallada Paso 6: Diseñar nuevos movimientos estratégicos para mejorar el desempeño de toda la compañía 321 CÁPSULA ILUSTRATIVA 8.2 el manejo de la diversificación en johnson & johnson: los beneficios del ajuste estratégico entre los negocios 342 CÁPSULA ILUSTRATIVA 8.3 estrategia de reestructuración de la compañía vf, la cual la convirtió en la estrella de la industria de la ropa 345 RESUMEN Y PUNTOS CLAVE DEL CAPÍTULO 345 CASO DE CIERRE ¿quién tiene la ventaja de la crianza? Philips abandona los televisores 347 EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL APRENDIZAJE 349 EJERCICIOS PARA EL SIMULADOR BSG 350 LECTURAS RECOMENDADAS 351
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parte de bernard l. Madoff y el stanford financial group 364 Las fuertes presiones que recaen sobre los ejecutivos para que cumplan o superen las metas financieras a corto plazo 366 Una cultura organizacional que coloca la rentabilidad y el desempeño del negocio por encima de la conducta ética 367 CÁPSULA ILUSTRATIVA9.3 Reconstrucción de la reputación de Siemens 368 ¿Por qué las estrategias de una organización deben ser éticas? 369 Defensa moral de una estrategia ética 369 TEMA EMERGENTE 9.1 tecnología y cambio sociocultural 369 El caso comercial de las estrategias éticas 370 Estrategia, responsabilidad social de la compañía y sostenibilidad del medio ambiente 372 ¿Qué entendemos por la responsabilidad social corporativa? 372 DEBATE CLAVE 9.1 ¿quién es el responsable de la rsc? 375 CÁPSULA ILUSTRATIVA 9.4 el triple resultado final de novo nordisk377 ¿Qué entendemos por sostenibilidad y prácticas de negocios sostenibles? 378 Elaboración de estrategias de RSC y sostenibilidad 379 La defensa moral de la RSC y las prácticas de negocios a favor de la sostenibilidad del medio ambiente 381 El caso comercial para la RSC y las prácticas comerciales ambientalmente sostenibles 381 RESUMEN Y PUNTOS CLAVE DEL CAPÍTULO 384 CASO DE CIERRE News Corporation 386 EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL APRENDIZAJE 390 EJERCICIOS PARA EL SIMULADOR BSG 391 LECTURAS RECOMENDADAS 391
Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades 352 CASO DE APERTURA La ética y el sistema bancario 353 ¿Qué entendemos por ética empresarial? 354 ¿De dónde vienen las normas éticas: son universales o dependen de normas locales? 354 CÁPSULA ILUSTRATIVA 9.1 Construir estándares éticos a través de la cadena de suministro de Apple 355 La escuela del universalismo ético 356 La escuela del relativismo ético 357 El trabajo de menores de edad 357 Sobornar y pagar favores 357 Sobornar y pagar favores 359 Llevado al extremo, el relativismo ético se destruye 359 La ética y la teoría de los contratos sociales integrados 360 Cómo y por qué las normas éticas afectan la elaboración y ejecución de la estrategia 362 ¿Qué motiva el diseño de estrategias y conducta carentes de ética de los negocios? 363 Una supervisión fallida que permite implícitamente perseguir el lucro, ganancia e interés personal 363 CÁPSULA ILUSTRATIVA 9.2 Fraude a inversionistas por
Section E: La entrega de la estrategia 10
Configuración de la organización
392
CASO DE APERTURA El viraje de Co-operative Bank Marco para ejecutar la estrategia
393 396
Tabla de contenido detallada Componentes principales del proceso de ejecución de la estrategia 397 Crear una organización capaz de ejecutar bien la estrategia: dónde empezar 400 Ejecución y estructura de las estrategias 401 Decidir cuáles actividades de la cadena de valor serán desempeñadas internamente y cuáles serán subcontratadas en outsourcing 401 Alinear la estructura organizacional de la compañía y su estrategia 403 Hacer de las actividades críticas para la estrategia bloques básicos para construir la estructura organizacional 404 Casar el tipo de estructura organizacional con los requerimientos para ejecutar la estrategia 404 Determinar cuánta autoridad delegar 408 Toma de decisiones centralizada: pros y contras 409 Toma de decisiones descentralizada: pros y contras 411 TEMA EMERGENTE 10.1 Estructuras nuevas: nidos vacíos, formas G y comunas de investigación 412 Otras perspectivas para estructurar los esfuerzos de trabajo 414 Las personas: el equipo administrativo de la organización 415 Armar un equipo administrativo fuerte 415 CÁPSULA ILUSTRATIVA 10.1 la manera en que ge desarrolla un equipo profundo de administradores talentosos 416 Reclutar, capacitar y retener a empleados capaces 418 Sistemas para la ejecución de las estrategias 419 Sistemas de apoyo 419 Sistemas de control 421 Monitorear el desempeño de los empleados 422 Tableros de control y balanced scorecards 422 OTRA VISIÓN los sistemas dinámicos de control 423 Sistemas de premiación 424 CÁPSULA ILUSTRATIVA 10.2 Lo que hacen las organizaciones para motivar y premiar a los empleados 426
xvii
Procesos, políticas y procedimientos de la organización que facilitan la ejecución de la estrategia 428 Asignación de recursos a las actividades de la ejecución de la estrategia 428 Crear y fortalecer las competencias centrales y las capacidades competitivas 430 CÁPSULA ILUSTRATIVA 10.3 el legendario sistema de producción de toyota: una capacidad que se traduce a una ventaja competitiva 433 Instituir políticas y procedimientos que faciliten la ejecución de las estrategias 436 Configuración/Alineación 438 Configuración 438 Alineación 439 DEBATE CLAVE 10.1 alineación frente a agilidad 440 RESUMEN Y PUNTOS CLAVE DEL CAPÍTULO 442 CASO DE CIERRE Lego: Bloque tras bloque hasta la cima de la montaña 444 EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL APRENDIZAJE 448 EJERCICIOS PARA EL SIMULADOR BSG 449 LECTURAS RECOMENDADAS 450
11
Cultura corporativa y liderazgo: llaves de una buena ejecución de la estrategia
451
CASO DE APERTURA los valores de un pueblo pequeño expresados en una organización global: IKEA 452 Inculcar una cultura organizacional que propicie la buena ejecución de la estrategia 454 CÁPSULA ILUSTRATIVA 11.1 La cultura organizacional de Google 455 Identificar las características clave de la cultura de una organización 455 El papel de los valores centrales y la ética 456 OTRA VISIÓN los niveles de la cultura de Schein 460 Las culturas organizacionales pueden estar muy o poco arraigadas 460 Compañías con una cultura fuerte 460 Compañías con una cultura débil 461 La red cultural 462 Por qué importan las culturas
xviii
Tabla de contenido detallada organizacionales en el proceso de ejecución de la estrategia 462 Culturas saludables que ayudan a una buena ejecución de la estrategia 464 Culturas de alto desempeño 464 Culturas adaptables 464 Culturas enfermizas que impiden la buena ejecución de la estrategia 465 Culturas que se resisten a cambiar 466 Culturas politizadas 466 OTRA VISIÓN una taxonomía de cultura organizacional 467 La cultura del poder 468 La cultura del rol 468 Cambiar una cultura problemática: el papel del liderazgo 469 En defensa del cambio de cultura 471 Acciones sustantivas para cambiar la cultura 472 Acciones simbólicas para cambiar la cultura 473 ¿Cuánto tiempo toma cambiar una cultura problemática? 473 CÁPSULA ILUSTRATIVA 11.2 cambiar la ‘vieja cultura de detroit’ en Chrysler 474 Liderar el proceso de ejecución de la estrategia 474 Supervisar que las cosas marchen bien 475 Ejercer una presión constructiva sobre las unidades de la organización para que ejecuten bien la estrategia y logren la excelencia operativa 476 DEBATE CLAVE 11.1 ¿Qué es la cultura organizacional? 478 TEMA EMERGENTE 11.1 ¿Liderazgo de los llamados milenial? 479 CÁPSULA ILUSTRATIVA11.3 Microsoft suecia. Introducción de una oficina basada en las actividades 480 Una última palabra sobre cómo liderar el proceso de crear y ejecutar la estrategia481 RESUMEN Y PUNTOS CLAVE DEL CAPÍTULO 481 CASO DE CIERRE Gail Kelly: La CEO del banco con un toque humano 483 EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL APRENDIZAJE 484 EJERCICIOS PARA EL SIMULADOR BSG 485 LECTURAS RECOMENDADAS 486
Parte dos Casos ilustrativos del diseño y la ejecución de la estrategia
489
Caso Carnival Corporation y PLC
490
Antecedentes de la empresa Adquisiciones Nuevos barcos, nuevos destinos Mares tempestuosos Evolución de los cruceros Una industria cíclica Exploración del horizonte La era de la ‘navegación inteligente’ La estrategia del océano ecológico Cadenas de suministro complejas La nueva estrategia La reunión del consejo Antecedentes de la empresa
Caso La salvación de Waterstones La revolución en la venta de libros Mirar al futuro El nuevo propietario El cambio en la cima La estrategia de Daunt La teleconferencia FUENTES
Caso Tesla y el futuro de la industria automotriz Antecedentes de la empresa La batalla en la sala de juntas A la manera ‘Musk’ La industria automotriz en el siglo XXI Innovación Reglamentación y circulares Satisfactores y financiamiento Mercados globales y patrones de consumo El lujo contra un costo ultrabajo El mercado de vehículos eléctricos FUENTES
490 490 492 495 496 497 499 499 501 503 504 504 505
505 506 509 511 511 512 514 515
517 517 518 519 523 523 524 524 525 526 527 530
Caso Kenya Airways: la línea aérea africana respetada. ¿Un futuro optimista? 532 Antecedentes de la empresa El turbulento ambiente de las líneas aéreas La instrumentación estratégica de los servicios auxiliaress Perspectivas de los inversionistas Enfoque operacional de Kenya Airways Costos y productividad del personal Servicios de calidad para los pasajeros Estrategia de comercialización
534 535 535 535 536 537 538 539
Tabla de contenido detallada La competencia internacional y local Riesgos y desafíos Conducción de Kenya Airways hacia un futuro prometedor La promesa en los 10 a 20 años siguientes
Caso Reinvención de Accor Antecedentes de la empresa Fragmentación de consorcios La industria global de los hoteles Historia Tendencias actuales La proeza de la sala del consejo La nueva estrategia
Caso AmSafe Bridport
539 540 540 540
542 542 544 545 545 546 552 552
553
Antecedentes de la empresa 553 El efecto de una nueva base en el extranjero 554 La cartera de productos 555 La competencia 556 Tendencias e incertidumbres recientes 557 La compañía y sus aliados 558 Cambio de propietarios 559 La nueva estrategia 559
Case La estrategia de diversificación de PepsiCo 2014
561
Historia de compañía 562 La adquisición de Quaker Oats en 2001 564 Adquisiciones después de 2001 564 Acumulación de valor para los accionistas en 2014 567 Frito-Lay North America 570 Quaker foods North America 571 Latin American foods 571 Las bebidas de PepsiCo en América 572 PepsiCo Europa 572 Asia, Oriente Medio y África 573 Alineación de la cadena de valor entre las marcas y productos de PepsiCo 573 Situación estratégica de PepsiCo en 2014 573
Caso Nedbank Antecedentes de la empresa El desinterés humano que resultó de la reestructuración Principales conclusiones Acciones correctivas recomendadas Por lo tanto, ¿Qué fue lo que hicimos? El resultado
575 575 575 578 579 579 581
Caso TOMS Shoes: Dedicados a la responsabilidad socia
xix
582
Antecedentes de la empresa 582 Antecedentes de la industria 584 Formación de la marca TOMS 584 Un modelo de negocios dedicado a un comportamiento socialmente responsable 585 Socios generosos 586 Formación de una relación con socios generosos 587 Mantenimiento de una dedicación a la responsabilidad social corporativa 587 Viajes generosos 588 Sostenibilidad ambiental 588 La creación de la fuerza de trabajo de TOMS 588 Éxito financiero de TOMS 589 La producción en TOMS 589 El futuro 589
Caso Deere & Company en 2014: Su estrategia internacional en la industria de los equipos agrícolas, de construcción y silvicultura 591 Historia de la compañía Panorama general de la industria tractores y equipos agrícolas Competencia de la industria Mercados internacionales para los equipos agrícolas La estrategia de Deere & Company en 2014 Rivales de Deere en la industria tractores y equipos agrícolas CNH Industrial NV AGCO corporation Caterpillar, Inc. El futuro de Deere & Company
Créditos Índice analítico
592 592 593 594 595 598 598 598 599 599
600 601
Prefacio El rasgo distintivo de esta edición es una presentación enriquecida y muy refinada del material que se expone en cada uno de los 11 capítulos, con una exposición actualizada y comprometida de los conceptos principales e instrumentos analíticos que usted encontrará en todas partes. Todo esto ha sido expresamente adaptado para nuestros lectores. Para complementar los capítulos del texto, presentamos una colección actual y abundante de casos de estudio encaminados a despertar el interés en la estrategia, a convertir el entusiasmo en logros de aprendizaje y a permitirle sobresalir en el aula. Esta edición se basa en los cambios hechos a la primera edición internacional y ha añadido los desarrollos recientes tanto en esferas conceptuales como prácticas. El equipo de los autores ha revisado el texto a fondo para ponerlo al día y hacerlo más apto para los cursos que se imparten fuera de Estados Unidos. El enfoque de esta actualización está en incluir nuevas perspectivas y el mejor pensamiento académico, reforzar los vínculos con los últimos hallazgos de la investigación, modificar la cobertura y la exposición según sea necesario para asegurar un contenido más relevante, y darle a cada capítulo una mejor presentación. Aunque esta edición tiene una estructura de 11 capítulos, cada capítulo ha sido revisado. La cobertura fue recortada en algunas áreas y se extendió en otras. Se ha añadido nuevo material. Las presentaciones de algunos temas han sido reconstruidas, otras se han puesto a punto y otras más se han dejado en gran parte intactas. Al igual que en las ediciones pasadas, se han añadido nuevos ejemplos, junto con cápsulas ilustrativa actuales y temas emergentes, con objeto de hacer que el contenido cobre vida y proporcione una visión de primera fila sobre la estrategia en acción. También hemos añadido nuevos casos al inicio y al final de cada capítulo, con el fin de ayudar a poner las cuestiones clave en contexto y demostrar cómo funciona la estrategia en la vida real. Usted también encontrará la cobertura de las investigaciones más recientes, de los aspectos emergentes y de la práctica actual. Pero ninguno de los cambios ha alterado el carácter fundamental que ha impulsado el éxito del texto durante más de tres décadas. El contenido de cada capítulo continúa estando firmemente construido y equilibrado, reflejando tanto las perspicacias penetrantes del pensamiento académico como el pragmatismo de la administración estratégica del mundo real. Y, como siempre, hemos tenido mucho cuidado de mantener los capítulos muy amigables con el lector y excepcionalmente educativos. Una característica distintiva de este texto siempre ha sido el estricto encadenamiento entre el contenido de los capítulos y los casos de estudio. El elenco de los casos de estudio que acompañan a esta edición es sobresaliente en este respecto –una mezcla atractiva de casos estratégicamente relevantes y reflexivamente construidos, con la certeza de comprometer a los estudiantes y refinar sus habilidades en la aplicación de los conceptos y los instrumentos del análisis estratégico–. Muchos de estos casos implican a compañías prominentes que los estudiantes reconocerán inmediatamente y se relacionarán con ellas; todos ellos se han enmarcado alrededor de aspectos estratégicos clave, y sirven para añadir profundidad y contexto al contenido actual de los capítulos. Desde hace algunos años hasta ahora, un número creciente de escuelas de negocios a nivel mundial ha estado moviéndose de una estructura de cursos puramente basada en casos del texto a una estructura de cursos más robusta y activa basada en la simulación de casos. La incorporación de un simulador de estrategias basado en la competencia tiene un aspecto atractivo importante ya que proporciona a los miembros de la clase una oportunidad inmediata y comprometida de aplicar los conceptos e instrumentos analíticos que se cubren en los capítulos y, así, quedar personalmente implicados en el diseño y ejecución de una estrategia de una compañía virtual que se les ha solicitado que administren y que deberá competir directamente con otras compañías dirigidas por otros miembros de la clase. Un compañero opcional de este texto es el Business Strategy Game (BSG), que es un simulador de estrategia en línea pedagógicamente efectivo. Este simulador fue creado por Arthur Thompson, autor senior de este texto y, al igual que los casos de estudio, está estrechamente unido al contenido de cada capítulo del texto. Los “Ejercicios para el simulador BSG”, que están al final de cada capítulo,
Prefacio proporcionan lineamientos claros en la aplicación de los conceptos e instrumentos analíticos que se cubren en los capítulos en relación con los aspectos y decisiones con los que los estudiantes tienen que lidiar en la administración de su compañía de simulación. A través de nuestras experiencias, entendemos las demandas de evaluación sobre los profesores que enseñan la administración estratégica y que imparten cursos de políticas de negocios. Esta edición incluye una sección intitulada “Ejercicios de verificación del aprendizaje” al final de cada capítulo, la cual se conectan con los objetivos de aprendizaje específicos que aparecen al principio de cada capítulo y que se señalan a través de todo el texto. Además, el BSG tiene un reporte de verificación del aprendizaje incorporado que cuantifica qué tan bien se han desempeñado los estudiantes en nueve medidas de habilidades/aprendizaje versus decenas de miles de otros estudiantes a nivel mundial que terminaron el curso de simulación en los 12 meses pasados. Estos ejercicios de verificación del aprendizaje se pueden usar junto con otras rúbricas de puntajes y herramientas de evaluación desarrolladas por el profesor o por la escuela para evaluar ampliamente los resultados de aprendizaje del curso o programa y para medir el cumplimiento con las normas de acreditación de la Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB). Tomados en conjunto los componentes de la nueva edición proporcionan una enorme flexibilidad en el diseño del curso y un equipo potente de instrumentos de enseñanza/aprendizaje.
Un contenido vigoroso y efectivo: característica distintiva de esta edición Nuestro objetivo al emprender una revisión de este texto fue asegurar que su contenido fuera actual, tanto con respecto a la erudición en la materia como con respecto a la práctica administrativa, y que fuera presentado de una manera tan clara y competitiva como fuera posible. Establecimos cinco criterios para cumplir con este objetivo, a saber, que el producto final debe: 1. Explicar los conceptos principales en un idioma que los estudiantes puedan comprender y proporcionar ejemplos de primera clase en cuanto a su importancia y su uso en las compañías reales: 2. Explicar los conceptos principales en un idioma que los estudiantes puedan comprender y proporcionar ejemplos de primera clase en cuanto a su importancia y su uso en las compañías reales. 3. Explicar a fondo los instrumentos del análisis estratégico, la manera en la que se usan y dónde embonan dentro del proceso administrativo que se sigue para el diseño y la ejecución de la estrategia 4. Incorporar los últimos avances en la teoría y la práctica de la administración estratégica en cada capítulo para mantener el contenido firmemente dentro de la corriente principal del pensamiento estratégico contemporáneo, y también proporcionar algunos desafíos para estas visiones de la academia y de la práctica. 5. Concentrase directamente en lo que cada estudiante tiene que saber sobre el diseño y la ejecución de las estrategias de negocios en los ambientes de mercado de hoy. 6. Proporcionar un conjunto atractivo de casos contemporáneos que contengan aspectos estratégicos de primer nivel y que proporcionen amplias oportunidades a los estudiantes de aplicar lo que han aprendido en los capítulos. Consideramos que esta edición cumple con los cinco criterios. Las discusiones de los capítulos van al punto, pero, al mismo tiempo, nuestras explicaciones acerca de los conceptos principales y de los instrumentos analíticos se cubren con bastante profundidad para hacerlas comprensibles y utilizables. El contenido de cada capítulo es impulsado mediante la inclusión de los principios de la administración estratégica bien establecidos, ejemplos recientes que ilustran los principios a través de las prácticas de diversas compañías del mundo real, conclusiones de investigaciones recientes y contribuciones a la literatura sobre la administración estratégica, y el último pensamiento de los académicos y practicantes prominentes. Hay un
xxi
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Prefacio flujo lógico de un capítulo al siguiente, así como un conjunto incomparable de casos de estudio con los cuales ilustramos los puntos y conceptos clave en la práctica. Seis características diferencian de manera muy pronunciada este texto y el paquete educacional anexo con respecto a otros libros en el campo: 2. En esta edición, nuestra cobertura de la teoría basada en los recursos de la empresa no ha sido superada por ningún otro texto acerca de estrategias de liderazgo. Los principios y conceptos de la visión basada en los recursos, resource-based view (RBV) han sido integrados de una manera muy prominente y comprensiva en nuestra cobertura del diseño estrategias tanto para un solo negocio como para varias compañías. En los capítulos 3-8 se subraya repetidamente que la estrategia de una compañía se debe combinar no tan solo con sus circunstancias de mercado externas sino también con sus recursos internos y capacidades competitivas. Además, una perspectiva de RBV se integra a fondo en la presentación de la ejecución de la estrategia (capítulo 10) para hacer inequívocamente claro el cómo y el porqué las tareas de articular el capital intelectual y de construir competencias principales y capacidades competitivas son absolutamente críticas para una ejecución exitosa de una estrategia y la excelencia en las operaciones. 3. Nuestra cobertura de la visión relacional, la cual se concentra en las estrategias cooperativas y en el papel que la actividad interorganizacional puede desempeñar en la búsqueda de una ventaja competitiva, tampoco ha sido superada por ningún otro texto líder. Los temas de las alianzas, de las asociaciones de empresas en participación, de la concesión de franquicias y de otros tipos de relaciones cooperativas y de colaboración –incluyendo los desarrollos recientes en el pensamiento en torno a las plataformas y ecosistemas de negocios– se presentan de una manera muy prominente en varios capítulos y se integran en otros materiales a través de todo el libro también. Mostramos la manera en la que las estrategias de esta naturaleza pueden contribuir al éxito de las empresas individuales, así como al éxito de empresas múltiples. Y aunque empezamos con la cobertura de tales temas con respecto a las empresas que operan en los mercados nacionales, también ampliamos nuestra discusión de este material al dominio internacional. 4. Nuestra cobertura acerca de la ética empresarial, de los valores principales, de la responsabilidad social y de la sostenibilidad no ha sido superada por ningún otro texto acerca de las estrategias de liderazgo. En esta nueva edición, hemos actualizado algunas partes del muy importante capítulo 9, ‘Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades’, con un contenido reciente de modo que se pueda cumplir mejor con las funciones de (1) alertar a los estudiantes en relación con el papel y a la importancia de una toma de decisiones ética y socialmente responsable y (2) tratar el requisito de acreditación del AACSB International, el cual establece que la ética empresarial quede visible y totalmente incorporada en el currículo básico. Además, las discusiones de los papeles que desempeñan los valores y la ética se integran en algunas partes de otros capítulos para reforzar aún más el porqué y el cómo las consideraciones que se relacionan con la ética, los valores, la responsabilidad social y la sostenibilidad deberían figurar de una manera prominente en la tarea administrativa relacionada con el diseño y la ejecución de las estrategias de una compañía. 5. La extensión de la colección de casos de estudio de esta edición es de primera importancia por el atractivo que ofrece a los estudiantes, la enseñanza y la conveniencia de ejercitar los en el uso de los conceptos y tratamientos analíticos de los capítulos 1-11. Los casos incluidos en esta edición están más enfocados en el objetivo. Van desde marcas de empresas multinacionales y globales famosas hasta empresas pequeñas y de tamaño mediano (pymes) en una variedad de sectores, incluyendo empresas sin finalidades de lucro, así como empresas de servicios y turismo. Muchos de ellos han sido probados en clases estudiantiles a nivel licenciatura y posgrado durante los tres años pasados y han sido modificados en forma consecuente. 6. Un simulador de estrategias de vanguardia. El Business Strategy Game, es un compañero opcional. Este le proporciona una gran capacidad para emplear un modelo de simulación de los casos del texto para la entrega del curso.
Prefacio
Organización, contenido y características de los capítulos El siguiente informe resume las características significativas y el énfasis actual de esta nueva edición:
• Aunque el capítulo 1 siga concentrándose en las preguntas centrales de ‘¿Qué es la estrategia?’ y ‘¿Por qué es importante?’ la presentación de este material ha sido bastante refinada, con definiciones más concisas de los conceptos clave y una actualización significativa para mejorar la modernidad del material. Presentamos a los estudiantes los enfoques primarios de la construcción de una ventaja competitiva y los elementos clave de la estrategia a nivel de negocios. Siguiendo el enfoque del proceso de Henry Mintzberg, explicamos por qué la estrategia de una compañía es en parte planeada y en parte reactiva, y por qué una estrategia y su ambiente tienden a coevolucionar con el tiempo. Tratamos la importancia de un modelo de negocios viable que perfile la proposición de valor del cliente de la compañía y su fórmula de utilidades, enmarcando esta discusión en términos de los elementos clave del valor, precio y costo. Mostramos la manera en la que la marca de una estrategia ganadora es su capacidad para pasar tres pruebas: (1) la prueba de adecuación (de una adecuación interna y externa), (2) la prueba de la ventaja competitiva y (3) la prueba del rendimiento. Y explicamos por qué un rendimiento bueno de una compañía depende de una buena ejecución de la estrategia, así como de una de estrategia sólida. Finalmente, contemplamos los componentes fundamentales de la administración estratégica, introducimos el marco conceptual de los 6 des y demostramos que la forma en la cual se administra la estrategia está influenciada por el contexto en el cual la organización opera. En resumen, este breve capítulo es un compañero perfecto de la conferencia del día inicial sobre los temas de los que trata el curso y por qué este material es importante. • El capítulo 2 trata con mayor profundidad el proceso administrativo que se sigue realmente para diseñar y ejecutar una estrategia. El foco del capítulo está en las acciones directivas interrelacionadas que provienen del marco conceptual de las 6 des. Con una perspectiva de participantes empresariales más fuerte a través de todo el material, se presenta a los estudiantes conceptos principales como las visiones estratégicas, las declaraciones de misión y los valores centrales, la tarjeta marcadora equilibrada, la intención de la estrategia y la estrategia a nivel de negocios versus a nivel corporativo. Se presenta una discusión robusta de por qué todos los niveles dentro de una organización están en el grupo que se encarga de la confección y la ejecución de la estrategia y por qué el plan estratégico de una compañía es una colección de estrategias ideadas por administradores diferentes a distintos niveles en la jerarquía organizativa. El capítulo termina con una sección revisada y ampliada acerca de cómo ejercer un buen gobierno corporativo y examina las condiciones que han llevado a fracasos de gobierno corporativo prominentes. • El capítulo 3 presenta los ya familiares conceptos e instrumentos analíticos de la industria y el análisis competitivo, y demuestra la importancia de confeccionar una estrategia capaz de ajustarse a las circunstancias de la industria de una compañía y de su entorno competitivo. La característica distintiva de este capítulo es una presentación del ’modelo de cinco de fuerzas de la competencia’ de Michael Porter, el cual ha sido durante mucho tiempo la exposición más clara y directa de cualquier texto en el campo. Aquí el texto ha sido mejorado introduciendo una evaluación más crítica del análisis de la industria a la luz de las ideas y conceptos más recientes, como la hipercompetencia, las arenas y las oportunidades de colaboración. Esta edición también proporciona una cobertura ampliada del macroambiente de una compañía, y va más allá del análisis básico al estilo de PESTEL/STEEPLE, que presenta a los estudiantes la planeación de escenarios y la necesidad de estar consciente de las ‘señales débiles’, lo cual es especialmente importante después de los acontecimientos del 2007-2008. • El capítulo 4 presenta una visión de la empresa basada en los recursos con una estructura revisada, y de forma convincente alega por qué la estrategia de una compañía debe construirse alrededor de sus recursos y capacidades más competitivamente valiosos. Proveemos a los estudiantes de una taxonomía simple para identificar los recursos y capacidades de una compañía, y enmarcamos nuestra discusión acerca de la manera en la que estos pueden proporcionar una ventaja competitiva sostenible con la prueba VRIO. Introducimos y desa-
xxiii
xxiv
Prefacio rrollamos la noción de las capacidades dinámicas de una compañía y presentamos el análisis FODA Y ADOF, como formas simples y fáciles de usar para evaluar la situación general de una compañía. Se presenta una cobertura sólida del análisis de la cadena de valor, de la fijación de puntos de referencia y de las evaluaciones de la fuerza competitiva, instrumentos estándar para evaluar la posición de costos relativa de una compañía y la proposición de valor para el cliente, vis-à-vis los rivales. Una característica importante de este capítulo es la presentación de una tabla que muestra la forma en la que las razones financieras y operativas clave se calculan y cómo interpretarlas; los estudiantes encontrarán que esto es práctico al hacer las matemáticas que se necesitan para evaluar si la estrategia de una compañía está entregando un rendimiento financiero bueno. • El capítulo 5 trata de los enfoques básicos que se usan para competir con éxito y ganar una ventaja competitiva sobre los rivales de mercado. Esta discusión se enmarca alrededor de las cinco estrategias competitivas genéricas: liderazgo de bajo costo, diferenciación, proveedor al mejor costo, diferenciación enfocada y estrategia enfocada de costo bajo. Subrayamos que, sin tener en cuenta la opción de una compañía, el éxito competitivo depende de la capacidad de una empresa de entregar más valor al cliente, de una u otra forma. Proporcionamos un tratamiento más completo acerca de los generadores de costos y los generadores de unicidad como las claves para reducir el costo de una compañía y para mejorar su diferenciación, respectivamente, en apoyo de esta meta general. Esta sección también introduce una variedad de otros enfoques de estrategias genéricas, los cuales se basan en el marco conceptual clásico arriba expuesto.
• El capítulo 6 continúa el tema de las estrategias competitivas para las empresas de negocios individuales manteniendo el foco de atención en las acciones estratégicas (ofensivas y defensivas) y su oportunidad, incluyendo las estrategias de océano azul y las ventajas y desventajas del primer emprendedor. Esto también sirve como introducción del material que se cubre en los dos capítulos siguientes (sobre las estrategias internacionales y las estrategias de diversificación) introduciendo el tema de las estrategias que alteran el alcance de las operaciones de una compañía. El capítulo presenta algunas secciones sobre las ventajas estratégicas y los riesgos de las fusiones y adquisiciones horizontales, la integración vertical y las contrataciones externas de ciertas actividades de la cadena de valor. La sección concluyente de este capítulo cubre las ventajas e inconvenientes de usar las alianzas estratégicas y los contratos cooperativos para cambiar el alcance de las operaciones de una compañía, con algunos indicadores acerca de cómo hacer que funcionen las alianzas estratégicas.
• El capítulo 7 explora la variedad total de opciones de estrategia para extender el alcance geográfico de una compañía y competir en los mercados extranjeros: estrategias de exportación, licenciamiento, franquicias, establecimiento de una subsidiaria totalmente poseída vía una adquisición o estrategias de negocios de campo verde y estrategias de alianza. En esta edición, hemos añadido una nueva cobertura de temas, como el diamante de la ventaja nacional de Porter; la elección entre estrategias multinacionales, globales y transnacionales; santuarios de utilidades y movimientos estratégicos fronterizos; y la búsqueda de una ventaja competitiva vía el compartimiento, la transferencia o el acceso a recursos y capacidades valiosas a través de las fronteras nacionales. El capítulo incluye una discusión revisada y ampliada sobre los riesgos de operar internacionalmente. Nos dirigimos a los aspectos especiales de la competencia en los mercados de los países en vías de desarrollo y las estrategias que las compañías locales pueden usar para defenderse contra los gigantes globales.
• El capítulo 8 introduce el tema de la estrategia a nivel corporativo, un tema de interés para empresas con negocios múltiples que persiguen la diversificación. Este capítulo empieza explicando por qué las estrategias de diversificación exitosas deben crear valor y presenta las tres pruebas esenciales que una estrategia debe pasar para conseguir esta meta (el atractivo de la industria, el costo del acceso y las pruebas de un mejor nivel). Tratamos los medios alternativos para entrar a nuevos negocios (adquisición, puesta en marcha a nivel interno o asociación de empresas en participación) y ofrecemos un método para discernir cuál opción es la mejor alternativa de una empresa. Entonces concentramos nuestra atención en una comparación de una estrategia de diversificación relacionada versus no relacionada, mostrando que estas se
Prefacio diferencian en términos de la naturaleza de sus recursos críticos (capacidades de formación especializadas versus generales) y si estas pueden crear un ajuste estratégico extensivo a todo el negocio para crear sinergias. El enfoque analítico del capítulo está dirigido a las técnicas y procedimientos para evaluar el atractivo estratégico de una cartera de negocios de una compañía diversificada, la atracción relativa de las diversas industrias en las cuales la empresa se ha diversificado, la fuerza competitiva de la compañía en cada una de sus líneas de negocios y el grado en el cual hay un ajuste estratégico y de recursos entre sus diferentes negocios. El capítulo concluye con una breve encuesta de las cuatro principales alternativas de estrategia de posdiversificación de una compañía: (1) adherirse estrechamente al elenco comercial existente (2) ampliar la base de diversificación (3) deshacerse de algunos negocios y reorganizarse sobre una base de diversificación más estrecha, y (4) reestructurar la estructura del elenco comercial de la compañía.
• El capítulo 9 refleja la literatura reciente sobre: (1) el deber de una compañía de operar de acuerdo con las normas éticas; (2) la obligación de una compañía de demostrar un comportamiento socialmente responsable y una ciudadanía corporativa; y (3) el porqué más compañías están limitando sus iniciativas estratégicas a aquellas que satisfacen las necesidades de los consumidores de una manera que proteja los recursos naturales y los sistemas ecológicos de apoyo necesarios para las generaciones futuras. La discusión incluye enfoques para asegurar normas éticas consistentes para las compañías con operaciones internacionales. El contenido de este capítulo le dará definitivamente a los estudiantes algunas cosas sobre las cuales deben reflexionar y ayudará a hacerlos más éticamente conscientes de por qué todas las compañías deberían conducir su negocio en una manera socialmente responsable y sostenible. El capítulo 9 ha sido escrito como un capítulo independiente que puede asignarse en la parte inicial, intermedia o final del curso.
• El capítulo 10 empieza un módulo de dos capítulos acerca de la ejecución de la estrategia (capítulos 10 y 11), los cuales están anclados alrededor de un marco conceptual revisado. El capítulo 10 presenta una descripción de este marco conceptual y luego entra en más detalles sobre las palancas principales del proceso de ejecución de la estrategia; a saber, estructura, gente, sistemas y procesos, y concluye con una discusión de la forma en la que las ideas de la configuración se han desarrollado con la necesidad de combinar la alineación con la agilidad en la ejecución de una estrategia exitosa en el ambiente actual. Abogamos por la correspondencia de la estructura organizativa de una compañía con sus requisitos de ejecución de la estrategia, describimos cuatro tipos básicos de estructura organizativa (simple, funcional, multidivisional y matriz), junto con algunos enfoques más innovadores de la estructura, y tratamos la toma de decisiones centralizada versus descentralizada. Discutimos la razón por la cual el reclutamiento, la capacitación y la retención de la gente correcta son fundamentales para la entrega de una estrategia. Entonces continuamos para cubrir los tres sistemas internos principales que sostienen la puesta de una estrategia en acción: el apoyo, el control y la recompensa, antes de entrar en más detalle sobre los procesos que están vinculados con estos. Esto incluye procesos de asignación de recursos, así como tres enfoques de la construcción y el refuerzo de las capacidades de una compañía, los cuales van desde el desarrollo interno hasta las adquisiciones para los contratos de colaboración, y consideramos las contrataciones externas como una opción para estructurar el esfuerzo del trabajo. • El capítulo 11 concluye el texto con una discusión de la cultura corporativa y con un enfoque en el papel del liderazgo, y los estilos de liderazgo, en relación con la ejecución de una estrategia buena. El tema que se repite a través de todos los últimos capítulos son que la implementación de la estrategia implica el entendimiento de las acciones, comportamientos y condiciones específicas, necesarias para una operación fluida y uniforme que sirva de soporte a la estrategia y, posteriormente, un seguimiento para conseguir que se hagan las cosas y se produzcan resultados. La meta aquí es asegurar que los estudiantes entiendan que la etapa de ejecución de la estrategia consiste en hacer que las cosas sucedan y en hacer que sucedan en la forma correcta, algo que es crítico para conseguir la excelencia en las operaciones y alcanzar la meta de ser una compañía con un rendimiento fuerte.
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Prefacio Estos 11 capítulos comunican el mejor pensamiento de los académicos y practicantes en el campo de la administración estratégica. La última prueba del texto, por supuesto, es el efecto pedagógico positivo que haya de tener sobre los seminarios y conferencias.
El conjunto de casos de estudio El elenco de casos de estudio de esta edición está lleno de compañías interesantes y lecciones valiosas para los estudiantes dado que tratan del arte y la ciencia del diseño y ejecución de una estrategia. Hay casos más cortos, como los casos de apertura y de cierre del capítulo, y otros mucho más largos en la parte final del libro, cada uno para cumplir con cada necesidad. Algunos casos presentan marcas globales y nombres famosos, otros son acerca de empresas pequeñas y de tamaño mediano (pymes). Hemos tratado de hacer los casos tan diversos como sea posible para permitir que los estudiantes aprecien la estrategia en una variedad de organizaciones, desde el sector público y de empresas sin fines de lucro hasta los negocios de familias, las empresas de nueva creación y las empresas multinacionales. El elenco incluye casos que proporcionarán a los estudiantes perspicacias de las demandas especiales de la competencia en los ambientes de la industria en que el desarrollo tecnológico es un acontecimiento diario, los ciclos de vida del producto son cortos y las maniobras competitivas entre los rivales se presentan de una manera rápida y furiosa. Algunos casos implican situaciones en las cuales los recursos de la compañía y las capacidades competitivas desempeñan un papel tan importante en la hechura de la estrategia y en el esquema de ejecución como lo hacen las condiciones de la industria y las condiciones competitivas. La mayor parte de los casos de estudio provienen de Europa, pero hay muchos casos internacionales también, con la finalidad de reflejar la globalización de la economía mundial. Este amplio arreglo de casos y ejemplos se ha diseñado para proporcionar un panorama bien redondeado acerca de la estrategia contemporánea y clásica.
Complemento de la estrategia: el Business Strategy Game (BSG) El BSG es el simulador de estrategia basado en la competencia que se entrega en línea y que ofrece un procesamiento automatizado y una graduación del desempeño. Se trata de un producto independiente a la obra que puede usar con esta edición: El BSG es el simulador de estrategia más popular del mundo y se ha usado en cursos que implican a más de 600 000 estudiantes en más de 700 campus universitarios en 40 más países.
Cómo funcionan las simulaciones de estrategias En el BSG, los miembros de clase se dividen en equipos de una a cinco personas y se les encarga que administren una compañía que compite cara a cara contra otras compañías dirigidas por otros miembros de la clase. Cada equipo administra una compañía de artículos de calzado atléticos, la cual produce y comercializa calzado tanto de marca comercial como de etiqueta privada. Las compañías compiten en una arena de mercado global, vendiendo sus productos en cuatro regiones geográficas: Europa-África, Norteamérica, Asia –Pacífico y América Latina. Cada equipo administrativo es llamado para que diseñe una estrategia para su compañía y para que tome decisiones que se relacionan con las operaciones de la planta, la compensación de la fuerza de trabajo, la fijación de precios y la mercadotecnia, la responsabilidad y la ciudadanía social y las finanzas. Los coadministradores de cada compañía son responsables de su toma de decisiones. La actuación de cada compañía se evalúa sobre la base de las utilidades por acción, el rendimiento sobre la inversión en el capital contable, el precio por acción, la clasificación crediticia y la evaluación de la imagen. Las clasificaciones del desempeño de la compañía, junto con la riqueza de la industria y las estadísticas de la compañía, están disponibles para los coadministradores de la compañía después de cada ronda de decisiones, para usarse en el diseño de ajustes a la estrategia y las decisiones de operaciones para la siguiente ronda
Prefacio competitiva. Usted puede estar seguro que el ambiente de mercado, los aspectos estratégicos y los desafíos operativos con los cuales los coadministradores de la compañía deben competir están fuertemente vinculados con lo que sus compañeros de clase leerán en los capítulos del texto. Las circunstancias que los administradores deberán enfrentar al administrar su compañía de simulación incluirán los mismos conceptos, herramientas analíticas y opciones de estrategia que encontrarán en los capítulos del texto (esto es algo que usted puede confirmar rápidamente al examinar algunos de los ejercicios para el simulador que aparecen al final de cada capítulo). Le sugerimos que termine una o dos rondas de práctica, y de cuatro a diez rondas de decisión (evaluadas) regulares (más rondas son mejores que menos rondas). Cada ronda de decisiones representa un año de operaciones de la compañía e implicará aproximadamente dos horas de tiempo para que los coadministradores de la compañía la terminen. En los cursos tradicionales de 12 semanas equivalentes a un semestre, hay un mérito al programar una ronda de decisiones por semana. En cursos que duran de cinco a diez semanas, es sabio programar dos rondas de decisiones por semana para las últimas semanas del curso (se proporcionan muestras de programas de cursos para cursos con una duración variada y para números variantes de reuniones de clase). Cuando llega la fecha límite especificada por el profesor para una ronda de decisiones, el servidor de simulación automáticamente tiene acceso a las entradas de decisión guardadas en cada compañía, determina la competitividad y el aspecto atractivo del comprador sobre cada oferta de producto de la compañía en relación con las otras compañías que están siendo administradas por los estudiantes de la clase, y luego concede ventas y participación de mercado a las compañías competidoras, y a la región geográfica por región geográfica. Los volúmenes de ventas en unidades concedidos a cada compañía están totalmente gobernados por:
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La forma en la que sus precios se comparan con los precios de las marcas rivales Cómo la calidad del producto se compara con la calidad de las marcas rivales La manera en la que la amplitud y la selección de su línea de productos se comparan De qué modo se compara su esfuerzo publicitario Y así sucesivamente, lo cual da un total de 11 factores competitivos que determinan las ventas unitarias y la participación de mercado.
La competitividad y el atractivo general del comprador de la oferta de productos de cada compañía en comparación con las ofertas de productos de las compañías rivales son aspectos totalmente decisivos, esta característica algorítmica es lo que hace que las simulaciones de la estrategia BSG ‘estén basadas en la competencia’. Una vez que las ventas de cada compañía y la participación de mercado se conceden con base en la competitividad de su oferta general de productos respectiva, se generan los diversos reportes de la compañía y de la industria que detallan los resultados de la ronda de decisión. Los coadministradores de la compañía pueden tener acceso a los resultados de la ronda de decisión 15-20 minutos después de la fecha límite de la decisión.
Argumentos de importancia al incorporar el uso del simulador de estrategias Hay tres ventajas excepcionalmente importantes que se asocian con la utilización de una simulación basada en la competencia en los cursos sobre las estrategias, como sigue: 2. Un modelo de tres fases aplicado a un curso de simulación sobre los casos del texto proporciona una capacidad de aprendizaje mucho más significativa que la que proporciona un modelo tradicional de casos del texto. La utilización de ambos casos de estudio y la simulación de estrategias capaces de ejercitar a los estudiantes en cuanto a un pensamiento estratégico y la aplicación de lo que lean en los capítulos del texto es un medio mucho más fuerte y efectivo de ayudarlos a conectar la teoría con la práctica y desarrollar un mejor juicio de negocios. Lo que hacen los casos de estudio y que la simulación no puede hacer es que le dan a los miembros de la clase una amplia exposición a una variedad de
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Prefacio compañías y situaciones de la industria, y una perspicacia de los tipos de problemas relacionados con la estrategia a los que se enfrentan los administradores. Pero lo que una simulación de estrategias basada en la competencia hace mucho mejor que el análisis de los casos de estudio es que motiva a los miembros de la clase directamente a desempeñarse en un papel directivo activo y práctico donde son totalmente responsables de evaluar las condiciones del mercado, determinar cómo responder a las acciones de los competidores, forjar una dirección y una estrategia a largo plazo para su compañía y tomar todo tipo de decisiones operativas. Ya que son totalmente responsables de sus decisiones y de la actuación de su compañía, los coadministradores se verán muy motivados a incursionar profundamente en las operaciones de la compañía, explorar formas de ser más eficientes y competitivos en cuanto a costos, y descubrir maniobras y decisiones estratégicas calculadas para apuntalar el desempeño de la compañía. Por consiguiente, la incorporación de las asignaciones de casos de estudio y de la simulación de estrategias para desarrollar las habilidades de los miembros de la clase en cuanto a un pensamiento estratégico y a la aplicación de los conceptos e instrumentos del análisis estratégico resultan ser más pedagógicamente potentes que el confiar únicamente en las asignaciones de casos de estudio, hay una retención más fuerte de las lecciones aprendidas y un mejor logro de los objetivos de aprendizaje del curso. 2. Para proporcionarle pruebas cuantitativas del aprendizaje que se consigue con la utilización del BSG, hay un reporte de evaluación del aprendizaje incorporado, el cual muestra qué tan bien se desempeña cada miembro de la clase con base en nueve medidas de habilidades-aprendizaje en comparación con decenas de miles de estudiantes a nivel mundial que han terminado la simulación en los 12 meses pasados. 2. La naturaleza competitiva de una simulación de estrategias despierta una energía positiva y aumenta el ritmo del curso casi al doble. Nada provoca el entusiasmo más rápido o mejor que los esfuerzos concertados de parte de los miembros de la clase en cada ronda de decisiones para conseguir una clasificación alta en la industria y evitar las peligrosas consecuencias de quedar fuera de competencia por otros estudiantes. Los estudiantes realmente disfrutan al tomar el papel de un administrador, al dirigir su propia compañía, diseñar estrategias, tomar todo tipo de decisiones de operaciones, tratar de poner fuera de competencia a las compañías rivales y conseguir una realimentación inmediata sobre el rendimiento de la compañía resultante. Ocurre una gran cantidad de charlas y discusiones cuando los resultados de la última ronda de simulación se vuelven disponibles y los coadministradores renuevan su búsqueda de maniobras y acciones estratégicas que reforzarán el rendimiento de la compañía. Los coadministradores quedan emocionalmente comprometidos con la administración de su compañía y con el entendimiento de qué movimientos estratégicos se deberán hacer para apuntalar la actuación de la empresa. Los niveles de interés ascienden rápidamente. Todo esto estimula el aprendizaje y hace que los estudiantes vean la importancia práctica de la materia y las ventajas de tomar el curso. Esto se traduce en una experiencia de aprendizaje más animada, rica desde un punto de vista estudiantil y con mejores evaluaciones del curso para el profesor. 3. El uso de un simulador en línea totalmente automatizada reduce el tiempo que usan los profesores en preparar el curso, administrarlo y asignar calificaciones. Ya que el ejercicio de simulación implica una carga de trabajo de 20 a 30 horas para los equipos estudiantiles (aproximadamente dos horas por ronda de decisión multiplicada por 10-12 rondas, más las asignaciones opcionales), los adoptadores de la simulación a menudo compensan el tiempo al recortar el número de casos asignados, supongamos, de 10-12 a quizás 4-6. Esto reduce de manera significativa el tiempo que usan los profesores para leer los casos, estudiar las notas de la enseñanza, preparar la conducción de las discusiones de clase sobre un cierto caso o calificar las presentaciones de los equipos orales. El tiempo de preparación del curso se reduce aún más porque se pueden usar varios días de clase para hacer que los estudiantes se reúnan en el laboratorio de computadoras para trabajar sobre las próximas rondas de decisiones o sobre un plan estratégico a tres años (en lugar de dar una conferencia sobre un capítulo o cubrir un caso adicional asignado). El uso de una simulación no solo permite asignar menos casos, sino que también permite eliminar al menos una asignación que implica una calificación considerable de su parte. El hecho de calificar un menor número de casos escritos o
Prefacio exámenes de ensayo o cualquier otra asignación escrita ahorra un tiempo enorme. Con el BSG, la asignación de calificaciones es sin esfuerzo alguno y toma tan solo unos minutos; una vez que usted ingresa los pesos de los porcentajes a cada asignación en su libreta de calificaciones en línea, se calcula una calificación general sugerida para usted. Usted quedará muy complacido –y del todo contento– cuando vea la pequeña cantidad de tiempo que se necesita para implantar y para administrar el BSG. En síntesis, la incorporación del uso de una simulación de estrategias resulta ser una proposición mutualmente ventajosa tanto para los estudiantes como para los profesores. Además, se puede hacer un argumento muy convincente en el sentido de que una simulación de estrategias basada en la competencia es el instrumento individual de enseñanza/aprendizaje más efectivo que se puede emplear para enseñar la disciplina de las estrategias de negocios y las estrategias competitivas, para hacer el aprendizaje más agradable y para promover un mejor logro de los objetivos de aprendizaje del curso.
Una vista panorámica del BSG El escenario del BSG está en la industria global de artículos de calzado de tipo atlético (puede haber pocas dudas en el mundo de hoy de que una simulación de estrategias competitivas a nivel global sea inmensamente superior a una simulación tan solo con un escenario nacional). La demanda del mercado global de los artículos de calzado crece a razón de 7-9% anualmente durante los cinco primeros años y de 5-7% anualmente durante los cinco segundos años. Sin embargo, las tasas de crecimiento del mercado varían por región geográfica: Europa-África, Norteamérica, América Latina y Asia–Pacífico Las compañías empezaron la simulación produciendo artículos de calzado de marcas comerciales y de etiqueta privada en dos fábricas, una en Norteamérica y otra en Asia. Tenían la opción de establecer las instalaciones de producción en América Latina y Europa-África, ya sea construyendo nuevas plantas o comprando plantas previamente construidas que habían sido vendidas por compañías competidoras. Los coadministradores de la compañía ejercen el control sobre los costos de producción con base en la estilización y la calidad que escojan fabricar, la ubicación de la planta (los salarios y las compensaciones de incentivos varían de región a región), el uso de las mejores prácticas y los programas Six Sigma para reducir la producción de artículos de calzado defectuosos y apuntalar la productividad del trabajador, y las prácticas de compensación. Todos los artículos de calzado recién producidos se transportan en contenedores a uno de cuatro centros de distribución geográficos. Todas las ventas de una región geográfica se hacen a partir de inventarios de artículos de calzado ubicados en el centro de distribución de aquella región. Los costos de los cuatro centros de distribución regionales son una función de los costos de almacenaje del inventario, los costos del empacado y los costos de los embarques, las tarifas de importación pagadas sobre los pares de zapatos transportados a partir de plantas extranjeras y los efectos de los tipos de cambio. Al principio de la simulación, el importe del promedio de las tarifas de importación era de 3 dólares por par en Europa-África, 4 dólares por par en América Latina y 5 dólares en la región de Asia-Pacífico. Sin embargo, el Tratado de Libre Comercio de la América permite un movimiento de artículos de calzado libre de tarifas entre Norteamérica y América Latina. Los profesores tienen la opción de cambiar las tarifas mientras el juego progresa. Las compañías comercializan sus marcas de artículos de calzado atléticos a los detallistas de calzado a nivel mundial y a individuos que compran en línea en el sitio web de la compañía. Las ventas de cada compañía y la participación de mercado en los segmentos de artículos de calzado privilegiados con una marca dependen de su competitividad en cuanto a 10 factores: precios atractivos, el número de estilos y modelos de productos, la estilización y la calidad del calzado, la publicidad, el uso de rebajas por correo, el atractivo de personas famosas que respalden la marca de una compañía, el éxito al convencer a los detallistas de calzado para que lleven su marca, el número de semanas que se necesiten para cumplir las órdenes de los detallistas, la eficacia del esfuerzo de ventas en línea de una compañía en su sitio web, los gastos de envío al cliente. Las ventas de los artículos de calzado de etiqueta privada dependen únicamente del hecho de ser un oferente de precio bajo.
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Prefacio En conjunto, los coadministradores de la compañía toman hasta 53 tipos de decisiones en cada periodo que corta a través de las operaciones de producción (hasta 10 decisiones por planta, con un máximo de cuatro plantas), adiciones/ventas/mejoras de capacidad de planta (hasta seis decisiones por planta), compensaciones de los trabajadores y capacitación (tres decisiones por planta), embarques (hasta ocho decisiones por planta), fijación de precios y mercadotecnia (hasta 10 decisiones en cuatro regiones geográficas), ofertas para la contratación de celebridades (dos entradas de decisión por oferta), financiamiento de las operaciones de una compañía (hasta ocho decisiones) y responsabilidad social corporativa y sostenibilidad ambiental (hasta seis decisiones). Cada vez que los coadministradores de una compañía toman una decisión tentativa, se muestra al instante una cierta cantidad de cálculos en pantalla los cuales presentan los efectos proyectados en las ventas unitarias, los ingresos, la participación de mercado, los costos unitarios, las utilidades, las utilidades por acción, el rendimiento sobre el capital contable (ROE) y en otras estadísticas de operaciones. Los cálculos en pantalla ayudan a los miembros del equipo a evaluar los méritos relativos de una decisión tentativa contra otra y a integrar una estrategia prometedora. Las compañías pueden emplear cualquiera de las cinco opciones de estrategias competitivas genéricas en la venta de artículos de calzado privilegiados con una marca: liderazgo de bajo costo, diferenciación, proveedor al mejor costo, estrategia enfocada con costo bajo y diferenciación enfocada. Pueden perseguir esencialmente la misma estrategia a nivel mundial o diseñar estrategias ligeramente diferentes o muy distintas para Europa-África, Asia-Pacífico, América Latina y mercados de Norteamérica. Pueden esforzarse por una ventaja competitiva con base en más publicidad, una selección más amplia de modelos, una estilización o calidad más atractiva, rebajas más grandes, etcétera. Cualquier enfoque competitivo bien concebido y ejecutado es capaz de tener éxito, a condición de que no sea dominado por las estrategias de los competidores o que no sea derrotado por la presencia de demasiadas estrategias de imitación que diluyan su eficacia. El desafío del equipo administrativo de cada compañía es trabajar y ejecutar una estrategia competitiva que produzca un buen rendimiento con base en cinco medidas: utilidades por acción, rendimiento sobre la inversión en el capital contable, aumento en el precio de las acciones, clasificación crediticia e imagen de marca. Todas las actividades del BSG ocurren en www.bsg-online.com. Si desea más información sobre precios y distribución del BSG, póngase en contacto con su representante de McGraw-Hill Education local.
Administración y características operativas de las simulaciones El acceso a través de la internet y los diseños fáciles de usar del BSG lo hacen increíblemente sencillo de administrar, hasta para los usuarios nuevos. Y los menúes y controles son tan similares que usted puede cambiar fácilmente las simulaciones, o usarlas en sus clases a nivel licenciatura y de maestría. Si usted todavía no ha usado ninguna simulación, puede encontrar que lo siguiente es de interés particular:
• La configuración de la simulación para su curso se hace en línea y toma aproximadamente 10-15 minutos. Una vez que se termina la configuración, no se requiere ninguna otra acción administrativa más allá de aquellas que sean necesarias para mover a los participantes a un equipo diferente (en caso de que surja tal necesidad) y vigilar el progreso de la simulación (a cualquier nivel que se desee).
• Las guías del participante se entregan electrónicamente a los miembros de la clase en el sitio web, los estudiantes pueden leer la guía en sus monitores o imprimir una copia, según lo prefieran.
• Hay videos tutoriales con duración de dos a cuatro minutos distribuidos a lo largo del software (incluyendo cada pantalla de decisión y cada página de los reportes), los cual propor-
Prefacio cionan por petición expresa lineamientos a los miembros de la clase que puedan no estar seguros de cómo proceder.
• Como complemento de los video tutoriales se presentan detalladas secciones de Ayuda claramente escritas que explican ‘todo lo que se tiene que saber’ sobre (a) cada entrada de decisión y las relaciones relevantes causa-efecto, (b) la información sobre cada página de los Informes de la industria y (c) las cifras que se presentan en los Informes de la compañía. Los video tutoriales y las pantallas de ayuda permiten que los coadministradores entiendan las cosas por sí mismos, reduciendo con ello la necesidad de que los estudiantes le pregunten al profesor ‘cómo funcionan las cosas’
• La capacidad de chateo incorporada en cada pantalla le permite a los coadministradores de la compañía colaborar en línea en caso de que necesiten reunirse para examinar los resultados y las entradas de las decisiones no sean convenientes (o factibles, como es el caso, por lo general, para los miembros de la clase que toman un curso en línea). Los coadministradores de la compañía también pueden usar sus teléfonos móviles para discutir las cosas mientras miran en línea las pantallas.
• Ambas simulaciones son del todo convenientes para usarse en la enseñanza a distancia o en los cursos en línea (y se están usando actualmente en tales cursos en numerosos recintos universitarios).
• Los participantes y los profesores reciben notificaciones a través del correo electrónico cuando los resultados están listos (por lo general aproximadamente 15-20 minutos después de la fecha límite de la ronda de decisiones especificada por el profesor/administrador del juego).
• Después de cada ronda de decisión, se proporciona a los participantes un juego completo de informes, un informe de la industria de seis páginas, un informe de inteligencia competitiva de un página para cada región geográfica, que incluye mapas de grupos estratégicos y listas en viñetas donde se describen los puntos fuertes y débiles competitivos, y un juego de informes de la compañía (estado de resultados, balance general, estado de flujo de efectivo y estadísticas selectas sobre la producción, la mercadotecnia y los costos).
• Las pruebas de elecciones múltiples de ‘libro abierto’, las cuales constan de 20 preguntas, están incorporadas en cada simulación. Los cuestionarios, los cuales puede usted requerir o no según sus necesidades, se toman en línea y se califican automáticamente, y los puntajes se reportan instantáneamente a los participantes y se registran automáticamente en el libro electrónico de calificaciones del profesor. Se proporcionan automáticamente tres preguntas de muestra por cada prueba.
• Ambas simulaciones contienen una opción de un plan estratégico a tres años que usted puede asignar. Los puntajes sobre el plan se registran automáticamente en la libreta de calificaciones en línea del profesor.
• Al final de la simulación, usted puede hacer que los estudiantes completen evaluaciones de compañeros en línea (nuevamente, los puntajes se registran automáticamente en su libreta de calificaciones en línea).
• Ambas simulaciones tienen una característica de presentación de la compañía, la cual le permite a cada equipo de coadministradores de la compañía preparar fácilmente diapositivas de PowerPoint para usarse en la descripción de su estrategia yresumir la actuación de su compañía en una presentación hecha ante la clase, ante el profesor o ante una junta directiva ‘exterior’.
• Un reporte de verificación del aprendizaje le proporciona datos detallados acerca de qué tan bien se han desempeñado sus estudiantes vis-à-vis los estudiantes que han estado realizando simulaciones a nivel mundial durante los 12 meses pasados. El informe se basa en nueve medidas de destreza estudiantil, en los conocimientos comerciales y en la habilidad para la toma de decisiones, y también se puede usar en la evaluación de la extensión en la
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cual el plan de estudios académico de su escuela produzca el nivel deseado de aprendizaje del estudiante hasta donde ello interesa a los estándares de acreditación. Si desea más detalles acerca de la simulación, por favor consulte con su representante de McGraw-Hill Education o regístrese como un profesor en el sitios web (www.bsg-online.com) para tener acceso a una información aún más completa. Usted también debería considerar suscribirse a uno de los webinars que los autores de la simulación conducen varias veces cada mes (a veces varias veces cada semana) para mostrar cómo funciona el software, explicarle las diversas características y opciones del menú, y contestar a cualquier pregunta. Creemos que quedará impresionado por las capacidades de vanguardia que se han programado dentro del BSG, por la simplicidad con cual ambas simulaciones se pueden administrar, y por su conexión excepcionalmente relacionada con los capítulos del texto, con los conceptos fundamentales y con las herramientas analíticas estándar.
Recursos y materiales de apoyo de esta edición Para los estudiantes Resumen y puntos clave del capítulos Al final de cada capítulo se presenta una sinopsis de los conceptos principales, de las herramientas analíticas y de otros puntos clave que se exponen en el capítulo. Estas sinopsis de fin del capítulo, junto con las definiciones de los conceptos claves y notas al margen que aparecen a través de todos los capítulos, ayudan a los estudiantes a concentrarse en los principios básicos de la estrategia, a asimilar los mensajes de cada capítulo y prepararse para las pruebas. Códigos QR de videos de YouTube A través de todo el capítulo los estudiantes de encontrarán códigos QR que ilustran los conceptos de la estrategia en formas muy asequibles. Dos conjuntos de ejercicios de fin de capítulo Cada capítulo concluye con dos conjuntos de ejercicios. Los Ejercicios de verificación del aprendizaje se pueden usar como base para las discusiones de clase, las asignaciones de presentaciones orales, elaborar reportes escritos cortos y como sustitutos para las asignaciones de casos. Los Ejercicios para el simulador BSG se han diseñado expresamente para que los usen los adoptadores que hayan incorporado el uso de la simulación y deseen ir más allá en cuanto a una conexión explícita y estrecha del contenido del capítulo con la compañía de simulación que están operando sus estudiantes. Un sitio web con valor añadido La sección para el estudiante del Centro de Aprendizaje en Línea (OLC) contiene varios recursos de utilidad, como por ejemplo:
• La ‘Guía para el análisis de casos’, la cual contiene secciones sobre el contenido de los casos, la razón por la cual los casos son una parte estándar de los cursos de estrategia, la preparación de un caso para discusión en clase, la preparación de un análisis escrito de los casos, la preparación de una presentación oral y el uso del análisis de razones financieras para evaluar la situación financiera de una compañía; aconsejamos hacer que los estudiantes lean esta guía antes de la primera clase sobre la discusión de un caso. McGraw-Hill Education ha diseñado distintos recursos que pueden ayudarlo en alcanzar el aprendizaje en esta materia. Son recursos independientes que se vende por separado.
McGraw-Hill Connect es un ambiente de aprendizaje y enseñanza que mejora el desempeño y los resultados de los estudiantes a la vez que promueve el compromiso y la comprensión del contenido. El profesor puede ocupar el material publicado por MHE o agregar contenido propio para diseñar su curso, con lo cual ayudará a sus estudiantes a obtener el resultado esperado.
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PROFESORES Con Connect los profesores obtendrán: •
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Administración de tareas simple que le permitirá ocupar más tiempo en la enseñanza. Tareas autograduadas, cuestionarios y pruebas. Reportes visuales detallados en que puede ver y analizar los resultados por sección de sus estudiantes. Capacidad de hacer exámenes en línea. Función de filtrado y generación de reportes que le permite asignar e informar fácilmente en materiales que están correlacionados con resultados de aprendizaje, temas, nivel de dificultad y más. Los informes se pueden consultar para estudiantes individuales o toda la clase, además de ofrecer la capacidad de mostrar asignaciones, preguntas o categorías de manera individual.
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SmartBook™ Impulsado por LearnSmart –el recurso de aprendizaje adaptivo más ampliamente usado e inteligente– Smartbook es la primera y única experiencia de lectura adaptable que está disponible en la actualidad. Al distinguir lo que el estudiante sabe de lo que no sabe, y al hacer énfasis sobre los conceptos que probablemente tenderán a olvidar, SmartBook personaliza el contenido de cada estudiante en una experiencia de lectura continuamente adaptable. Una serie de reportes valiosos le proporcionan perspicacias a los profesores en cuanto a la forma en la que los estudiantes están progresando a través del contenido de libro de texto y son útiles para la planeación del tiempo de clase o para la evaluación.
Reconocimientos Cordialmente reconocemos las contribuciones de los investigadores de los casos de estudio y cuyos esfuerzos en la escritura de los casos se reflejan aquí, así como las compañías cuya cooperación hizo posible los casos de estudio. A cada uno le damos las gracias de manera muy especial. No podemos exagerar la importancia de contar con casos oportunos e investigados con cuidado en términos de la contribución a un estudio sustancial de los aspectos y prácticas de la administración estratégica. Desde el punto de vista de la investigación, los casos relacionados con la estrategia son de un valor inestimable en términos de la exposición de los tipos genéricos de aspectos estratégicos a los cuales se enfrentan las compañías, en la formación de hipótesis acerca del comportamiento estratégico y en la obtención de generalizaciones basadas en la experiencia acerca de la práctica de la administración estratégica. Desde un punto de vista educacional, los casos de las estrategias dan a los estudiantes una práctica esencial en el diagnóstico y la evaluación de las situaciones estratégicas de las compañías y organizaciones, en la aplicación de los conceptos y herramientas del análisis estratégico, en la ponderación de las opciones estratégicas y en el diseño de estrategias, y en el tratamiento de los desafíos de una ejecución exitosa de las estrategias. Sin una corriente continua de casos de actualidad, bien investigados y concebidos, la disciplina de la administración estratégica perdería sus lazos cercanos con las mismas instituciones cuyas acciones y comportamientos estratégicos pretenden explicar. No hay ninguna duda, por lo tanto, de que una investigación de primera clase sobre los casos constituye una valiosa contribución escolástica para la teoría y la práctica de la administración estratégica. Una gran cantidad de colegas y estudiantes de varias universidades, negocios que conocemos y personas de McGraw-Hill nos proporcionaron la inspiración, el estímulo y las asesorías necesarias durante el curso de este proyecto. Al igual que todos los autores de textos en el campo de la estrategia, estamos intelectualmente endeudados con muchos académicos cuya investigación y escritura han abierto nuevas pistas y han hecho progresar a la disciplina de la administración estratégica. Arthur A. Thompson A.J. Strickland Alex Janes Ciara Sutton Margaret A. Peteraf John E. Gamble
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Reconocimientos del editor Expresamos nuestra gratitud a los siguientes revisores por sus comentarios durante varias etapas en el desarrollo del texto: Jas Ahmed, Middlesex University Omar Al-Tabbaa, University of Huddersfield Mikko Arevuo, Regent’s University London Willie Chinyamurindi, University of Fort Hare Orla Fahy, University of Limerick Richard Frost, Birmingham City University Alain Guiette, University of Antwerp Keith Halcro, Glasgow Caledonian University Alison Hampton, University of Ulster Yassaman Imani, University of Hertfordshire Patrick Kenny, Dublin Institute of Technology Jeroen Kraaijenbrink, University of Twente Vikas Kumar, University of the West of England John Loonam, Dublin City University Blathnaid McGeough, Institute of Technology Tallaght Paschal McNeil, University College Dublin Walter Mswaka, University of Huddersfield Tapiwa Milton Murambiwa, Cape Peninsula University of Technology Ranjita Singh, Amsterdam Business School Chris Schachtebeck, University of Johannesburg Vareska Van de Vrande, Rotterdam School of Management Louw Van Der Walt, North-West University Peter Verhezen, University of Antwerp Aad M. M. Vijverberg, Maastricht University Adriaan Neethling Walters, Stellenbosch University Lorenzo Neri, University of Greenwich
Andrew Wild, University of Nottingham Nos gustaría dar las gracias a las siguientes personas por el material de estudio de los casos que nos proporcionaron y también por sus recursos en línea: Deborah Johnson, The Private Hotel School Abdulla Kader, Nedbank Ian Kentfield, AmSafe Bridport Limited Robert McIlwraith, AmSafe Bridport Limited Ailson J. de Moraes, Royal Holloway, University of London Yvonne Potter, Pale Fox Limited Peter de Prins, Vlerick Business School David S. Shwegmann, Nedbank Kurt Verwiere, Vlerick Business School Stijn Viaene, Vlerick Business School Finalmente, también nos gustaría dar las gracias a las siguientes personas por sus trabajos sobre el material de este libro de texto en lo referente a nuestras plataformas de Connect y de SmartBook: Willie Chinyamurindi, University of Fort Hare David Ellis, Coventry University Raquel Garcia-Garcia, The Open University Charles T. Julien, FOM Hochschule Francois Du Toit, University of South Africa (UNISA) Vanina Torlò, University of Greenwich Peter Verhezen, University of Antwerp Fiona Whelan-Ryan, Waterford Institute of Technology
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Acerca de los autores Arthur A. Thompson, Jr obtuvo el grado de licenciatura y de doctorado en Economía por la Universidad de Tennessee, pasó tres años en la Facultad de Economía de Virginia Tech, y trabajó en la Facultad del Colegio de Comercio y Administración de Negocios de la Universidad de Alabama durante 24 años. En 1974 y nuevamente en 1982, el doctor Thompson disfrutó de un periodo sabático con duración de un semestre como catedrático visitante en la Escuela de Negocios de Harvard. Sus áreas de especialización son la estrategia de negocios, la competencia y el análisis de mercado, y la economía de las empresas de negocios. Además de la publicación de más de 30 artículos en aproximadamente 25 publicaciones profesionales y comerciales distintas, ha sido autor y coautor de cinco libros de texto y de seis ejercicios de simulación asistidos por computadora. Sus libros de texto y sus simulaciones de estrategias se han usado en más de 1 000 colegios y campus universitarios a nivel mundial. Dr A.J. (Lonnie) Strickland es profesor de Administración estratégica con el grado ‘Thomas R. Miller’ en la Escuela de Negocios Culverhouse de la Universidad de Alabama. Es nativo de North Georgia y asistió a la Universidad de Georgia, donde se graduó en matemáticas y física; en el Georgia Institute of Technology realizó una maestría en administración industrial, y en la Georgia State University recibió su doctorado en administración de empresas. La experiencia de Lonnie en consultoría y en desarrollo ejecutivo ha sido en el campo de la administración estratégica, con una concentración en la industria y en el análisis competitivo. Ha desarrollado sistemas de planeación estratégica para numerosas empresas por todo el mundo. Fue director de Mercadotecnia y Estrategia en Bell-South, ha llevado dos compañías a la Bolsa de Nueva York, es uno de los fundadores y directores del American Equity Investment Life Holding (AEL) y forma parte de numerosas juntas directivas. Es un orador muy popular en el área de la administración estratégica. Alex Janes es conferenciante senior sobre estrategias en la Escuela de Negocios de la Universidad de Exeter. También es un conferenciante de visita en el Imperial College Business School en Londres y en la Escuela de Economía de Estocolmo en Rusia. Antes de unirse a Exeter en 2009, obtuvo experiencia en administración de más de 20 años tanto en sectores privados como públicos. Su carrera comercial incluyó trabajos en una variedad de industrias diversas, desde antigüedades, turismo y electrónica, hasta telecomunicaciones, exposiciones comerciales, educación y consultoría en administración. Se ha desempeñado en alta dirección y también ha participado a nivel de consejo tanto en forma interina como permanente durante la mayor parte de su carrera. Alex ha capacitado y entrenado a cientos de comercializadores y administradores que trabajan para diversas organizaciones, desde pequeñas instituciones caritativas hasta compañías FTSE 100, incluyendo Astra Zeneca, Burberry, BT plc, Cadbury, Dominos, KPMG, Microsoft, RNIB, Siemens, Tate Gallery, Twentieth Century Fox, Wrigley, Wyeth Pharmaceuticals y Xerox. Ha continuado con su trabajo de consultor en administración estratégica y mercadotecnia junto con sus enseñanzas e investigación. Obtuvo una maestría en negocios y otra en educación la Opening University y es miembro senior de la Academia de Enseñanza Superior. Alex ha sido un examinador externo del Chartered Institute of Marketing durante más de 10 años y más recientemente ha trabajado como Verificador de Nivel para el Diploma de Posgrado Certificado en mercadotecnia en el CIM.
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Acerca de los autores
Ciara Sutton es conferenciante en el Departamento de Administración y Organización de la Escuela de Economía de Estocolmo (SSE). Además, mantiene la posición de directora de área en el sector de Estrategia y Negocios Internacionales en la Escuela de Economía de Estocolmo en Rusia. Ciara es directora de Programas en la maestría en Negocios Internacionales del SSE (MIB) y directora académica de la Alianza Global de Escuelas en Administración de la Maestría en Administración (CEMS). Trabaja en el diseño de programas y da clases a nivel de licenciatura, maestría y a nivel ejecutivo en Estudios Contextuales, Estrategia y Negocios internacionales, con un interés particular en la administración intercultural. Es entrenadora y líder de programas en la administración del cambio, y en proyectos de innovación y de planeación de negocios en varios programas educativos y corporativos, principalmente en Suecia, Finlandia y Rusia. El interés en la investigación de Ciara se centra en los aspectos estratégicos del capital de riesgo internacional y del capital privado, así como en el concepto de liderazgo global y en el papel y las competencias de los líderes globales en las organizaciones multinacionales. Ella es australiana, con licenciatura por la Universidad de New South Wales, Sydney, y más tarde obtuvo su maestría y doctorado de la Escuela de Economía de Estocolmo en Suecia. Margaret A. Peteraf es profesora de Administración con el grado ‘Leon E. Williams’ en la Escuela de Negocios Tuck de Negocio en el Dartmouth College. Es una erudita internacionalmente reconocida en el campo de la administración estratégica, con una larga lista de publicaciones en diarios de alta administración. Ha ganado honores y premios innumerables por sus contribuciones, incluyendo un diploma por el Mejor Trabajo de Investigación de la Sociedad de Administración Estratégica de 1999, como reconocimiento a la profunda influencia de su trabajo en el campo de la administración estratégica. La profesora Peteraf participa en la junta directiva de la Sociedad de Administración Estratégica y ha sido elegida como miembro de la sociedad. Se desempeñó anteriormente como miembro de la junta directiva de administración y presidenta de la División de Política y Estrategia de Negocios de la academia. También ha desempeñado varios papeles editoriales y figura actualmente en nueve consejos editoriales, incluyendo Strategic Management Journal, Academy of Management Review y Organization Science. Ha dado clases en cursos de educación ejecutiva en varios programas alrededor del mundo, y ha ganado premios docentes a nivel de MBA y a nivel ejecutivo. La profesora Peteraf obtuvo su doctorado, su maestría en Administración y su grado MPhil en la Universidad Yale, y tuvo a su cargo nombramientos anteriores a nivel de facultad en la Escuela de Posgrado de Kellogg de la Universidad del Noroeste y en la Escuela de Administración de Carlson de la Universidad de Minnesota. John E. Gamble es actualmente profesor de Administración en Mitchell College of Business en la Universidad del Sur de Alabama. Su especialidad docente en Estados Unidos es la administración estratégica y también conduce un curso en administración estratégica en Alemania, el cual está patrocinado por la Universidad de Ciencias Aplicadas de Worms. El interés científico del doctor Gamble se centra en los aspectos estratégicos de los ambientes empresariales, de la asistencia médica e industriales. Su trabajo ha sido publicado en varios diarios de erudición y es autor o coautor de más de 50 casos de estudio publicados en una variedad de textos de administración estratégica y mercadotecnia. Ha realizado trabajos de consultoría sobre industrias y análisis de mercados para clientes en una diversa mezcla de industrias.
Guía de la obra Estructura y organización de los capítulos Parte I: Conceptos y técnicas para diseñar y ejecutar la estrategia
Sección A: Introducción
Sección B: Dirección
Sección C: Diagnóstico
Sección D: Decisiones
Sección E: Entrega
Temas emergentes / visiones diferentes: Dinamismo y desorden
¿Qué es la estrategia y por qué es importante?
Capítulo 1
El proceso del diseño y ejecución de estrategias
Capítulo 2
Conceptos y herramientas analíticas para evaluar la situación de una compañía
Capítulos 3y4
Forma de confeccionar una estrategia para varias situaciones de una compañía
Capítulos 5, 6, 7 y 8
Ética, responsabilidad social y estrategia
Capítulo 9
Claves directivas para ejecutar con éxito la estrategia elegida
Capítulos 10 y 11
Parte II: Casos de estudio relacionados con el diseño y ejecución de una estrategia
Objetivos de aprendizaje Se listan al principio de cada capítulo, los indicadores numerados correspondientes que aparecen en los márgenes muestran las partes en las que se cubren los objetivos de aprendizaje del texto.
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Guía de la obra
Casos de apertura Empiezan en cada capítulo para ayudar a darle vida al tema y presentan a compañías tales como Apple, Nokia, Yesca y Nintendo.
Preguntas Se proporcionan al final de los casos de estudio y le permiten probarse a sí mismo sobre lo que usted ha leído.
Cápsulas ilustrativas Aparecen en cajas a través de todo el capítulo para proporcionar ejemplos a fondo, conectan la presentación del texto con compañías del mundo real, y de forma convincente demuestran ‘la estrategia en acción’. Algunos de ellos son apropiados para usarse como minicasos
Debate clave Exploran las áreas de visiones contrarias y estimulan la discusión.
Una visión diferente Motivan a los estudiantes a que piensen críticamente y cuestionen algunas de las visiones aceptadas en las estrategias.
Guía de la obra
Tema emergente Cada capítulo presenta un tema emergente. Estos tienen como propósito discutir nuevos enfoques de ciertos aspectos de la administración estratégica, tales como las señales de inteligencia, los ecosistemas de negocios o los cambios en el ambiente externo, los cuales están teniendo un impacto sobre la forma en la que los administradores practican la estrategia. Estos podrían usarse en el salón de clases o para un estudio independiente.
Conceptos clave Define los conceptos fundamentales y llaman la atención hacia las ideas y principios de importancia.
Figuras Distribuidas a través de todos los capítulos proporcionan marcos conceptuales y analíticos.
Resumen y puntos clave del capítulo Al final de cada capítulo proporcionan un resumen práctico de ideas esenciales y cosas a recordar.
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Guía de la obra
Casos de cierre Proporcionan una oportunidad para que los lectores exploren con mayor profundidad las cuestiones clave del capítulo y apliquen su aprendizaje. Los casos incluyen a Lego, Uber, Adidas y Nike.
Ejercicios de verificación del aprendizaje Al final de cada capítulo, vinculados con los objetivos de aprendizaje, proporcionan una base para la discusión de clase, las presentaciones orales y las asignaciones escritas. Varios capítulos tienen ejercicios que califican como minicasos.
Casos de estudio Detallan las circunstancias estratégicas de compañías reales y proporcionan práctica en la aplicación de los conceptos y herramientas del análisis estratégico. Estos se encuentran al final del libro después del último capítulo, en la Parte dos: casos para el diseño y la ejecución de la estrategia.
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Lecturas recomendadas
Al final de cada capítulo se pueden usar para investigar una idea a mayor profundidad. Los textos que se presentan se han separado en ’Textos clásicos’ y ’Lecturas más avanzadas’.
Códigos QR Proporcionan vínculos a videos de YouTube especialmente seleccionados, los cuales ilustran los conceptos de la administración estratégica.
PARTE UNO Conceptos y técnicas para diseñar y ejecutar la estrategia
Sección A: Introducción y panorama general 1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante? Sección B: La dirección estratégica 2 Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia Sección C: El diagnóstico estratégico 3 Evaluación del ambiente externo de una organización 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía Sección D: Las decisiones estratégicas 5 Estrategias para una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines 6 Estrategias para cambiar el juego: nuevas formas de operar y modificar el alcance de las operaciones 7 Estrategias para un crecimiento internacional 8 Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación 9 Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades Sección E: La entrega de la estrategia 10 Configuración de la organización 11 Cultura corporativa y liderazgo: las llaves para una buena ejecución de la estrategia
CAPÍTULO UNO ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?
En la preparación para las batallas he hallado siempre que los planes son inútiles, pero la planeación es indispensable. Dwight D. Eisenhower Ex presidente de EE.UU. y ex general
Uno debe tener estrategias para realizar los sueños. Azim Premji CEO de Wipro Technologies y una de las personas más ricas del mundo
Objetivos de aprendizaje Después de leer este capítulo, usted será capaz de. . . OA 1.1 A 1.2 O OA 1.3 OA 1.4 OA 1.5
Explicar por qué todas las organizaciones necesitan una estrategia sólida para competir con éxito, y los componentes claves que comprende el proceso de administración estratégica. Analizar el significado de la ventaja competitiva y si es sostenible en el ambiente actual. Ilustrar la forma en que la estrategia de una organización evoluciona para mejorar con el tiempo, por cambios en las circunstancias y los esfuerzos continuos de los administradores. Explicar por qué es importante que una organización tenga un modelo viable de negocios que bosqueje la propuesta de valor para el consumidor y su fórmula de utilidades Describir las pruebas que se emplean para identificar una buena estrategia.
Caso de apertura APPLE: TODAVÍA EL PRIMERO DE LA FILA En 4 de febrero de 2016, Apple recuperó su sitio como la empresa más valiosa del mundo, con una capitalización de mercado de más de 530 mil millones de dólares. Rebasó a la compañía matriz de Google, Alphabet, que solo pudo mantener ese sitio privilegiado por dos días. Para lograr lo anterior, Apple superó al gigante petrolero Exxon Mobil, pues en 2012, el valor de mercado de esta empresa de tecnología era apenas de 94 mil millones de dólares. Este notable desempeño fue apuntalado por las ventas de los productos iPad y el más reciente iPhone de la compañía, y esto a pesar de que Steve Jobs, la fuerza impulsora de la compañía, falleció en octubre de 2011. En septiembre de 1997, el cuadro era muy diferente: cuando Jobs regresó a dirigir la organización que había fundado en la década de 1970. Apple estaba cerca de la bancarrota, y Jobs transformó la organización, de ser un fabricante de computadoras personales (PC) en decadencia, a ser una de las mejores organizaciones del planeta, con intereses en las industrias de la música, telefonía móvil y de reproductores multimedia, mediante una serie de estrategias bien diseñadas y ejecutadas. Sin embargo, su primera acción fue reducir Apple a un tamaño que se ajustara a su posición real en la industria –la de un jugador de nicho en una industria altamente competitiva. De 1997 a 1999, la organización se enfocó en un número limitado de productos –la computadora iMac y la notebook iBook. Se redujeron los niveles de distribución y personal y la mayor parte de la manufactura se trasladó a Taiwán. Todavía en 2011 la mayoría de la manufactura de los dispositivos de Apple se subcontrataba. Para fines de 1999, Apple estaba de vuelta en números negros y el precio de sus acciones había alcanzado su máximo de todos los tiempos. Pero fue el lanzamiento de iPod en 2001, seguido por el servicio de iTunes en 2003, lo que comenzó la transformación de Apple. Estos productos movieron a la organización de su nicho de computadoras al mercado de electrónica de consumo. Apple dominó pronto el mercado de descargas digitales con una participación de 70%, a pesar de no ser el primero ni el mejor reproductor de música digital. Los consumidores se vieron atraídos por el diseño icónico del iPod, a pesar de competidores como Sony y Microsoft. A su vez, el iPhone, lanzado en 2007, era visto como un producto revolucionario, que tomaba la integración de las telecomunicaciones, el internet y otros dispositivos electrónicos de consumo, iniciada por organizaciones como RIM y Nokia, a un nivel más elevado de refinamiento. El iPhone tenía una amplia gama de características exclusivas y fue aclamado por la revista TIME como la Invención del Año en 2007. El lanzamiento del iPhone coincidió con un dramático crecimiento en el sector de los teléfonos inteligentes de la industria de las telecomunicaciones móviles portátiles, que atrajo a otros nuevos participantes como HTC (la organización detrás del Nexus One de Google), Samsung y Microsoft. La capacidad de innovar de Apple sobre lo que parecía ser una base casi constante, la había mantenido en el liderazgo del mercado. Para 2016, Apple estaba ya en el iPhone 6 y había ingresado también al mercado de las computadoras de tableta con el iPad, lanzada en 2010. Apple adquirió Beats Music en mayo de 2014 para consolidar su posición en el negocio de la música. Apple Music, que combinaba los elementos de radio por internet de Beats, el servicio de iTunes y un nuevo sitio musical de streaming, se lanzó en 2015. La iniciativa más reciente de Apple se relaciona con la tecnología portable: el lanzamiento del iWatch, reloj de Apple, en abril de 2015. En cada uno de los nuevos sectores en que han ingresado, los productos de Apple parecen convertirse en el estándar por el cual se juzgan otros dispositivos. Por ejemplo, cada vez que se lanzaba un nuevo teléfono inteligente, los medios de difusión especulaban si sería un “matador” del iPhone. Esto puede haber sucedido porque se subestimaba la estrategia que sostenía cada lanzamiento. Los dispositivos electrónicos pueden ser relativamente fáciles de copiar, que es la razón por la que Apple se ha visto envuelta en una serie de disputas sobre patentes con la competencia que se van complicando. Sin embargo, cada dispositivo es parte de una plataforma, más que un producto aislado: el iPod tiene iTunes, el iPhone tiene una amplia gama de aplicaciones, que van desde juegos hasta recomendaciones de restaurantes, y el iPad combina una variedad todavía más amplia de funciones, que incluyen el acceso a libros electrónicos, películas e internet. Cada uno de estos dispositivos se enfoca a un mercado de alto crecimiento, aunque no está claro cuánto ha agregado cada nuevo producto al crecimiento de ese mercado en sí. El desempeño de Apple ha demostrado también el éxito de su estrategia hasta el momento. Para enero de 2016, la empresa había vendido más de 300 millones de dólares de sus iPads, que se lanzaron en 2010. Se necesitaron 28 años para vender un número similar de computadoras Mac. El rápido crecimiento también se reflejó en el crecimiento de su ingreso neto de 19.3 mil millones de dólares en 2006 a 233 mil millones de dólares en 2015. El valor de Apple se acerca al de Microsoft cuando estaba en la cima de la explosión del
punto.com, a fines de la década de 1990. Las acciones de Apple han incrementado su valor de 3.19 dólares en 1997 a 98.38 dólares en 2010. Sin embargo, en el primer trimestre de 2016, Apple informó que las ventas del iPhone habían disminuído por primera vez en 13% y algunos comentaristas sugieren que los mejores días de la empresa pueden haberse quedado atrás.
PREGUNTAS . ¿Cuáles son los factores claves que subyacen en el éxito de Apple en los pasados 20 años? 1 2. ¿Cómo debería responder Apple a la disminución de ventas del iPhone? Fuentes: BBC News (2012) ‘Apple’s market value hits $600bn’, BBC News, 10 April. Disponible en línea en www.bbc.co.uk/news/ business-17669078[accessed 30 May 2012]; BBC News (2012) ‘Apple doubles quarterly profits to $11.6bn (£7.2bn)’, BBC News, 25 de abril de 2012. Disponible en línea en: www.bbc.co.uk/news/business-17835234(consultado el 30 de mayo 2012); Rumelt, R.(2011) Good Strategy/Bad Strategy, London, Profile Books; Sheffield, H. (2016) ‘Apple dethrones Google parent Alphabet to become world’s biggest company, again’,Independent, 4 de febrero. Disponible en línea en: www.independent.co.uk/news/ business/news/apple-dethrones-google-parent-alphabet-to-become-world-s-biggest-company-again-a6853651.html (consultado el 18 de febrero de 2016); Marino, L. and Gamble, J. (2010) ‘Apple Inc. in 2010’, En Thompson, A., Peterhaf, M., Gamble, J. and Strickland, A. (2010) Crafting and Executing Strategy, New York, McGraw-Hill Irwin, pp. 141–154; Titcomb, J. (2016) ‘iPhone sales decline for the first time ever as Apple revenue falls’, Telegraph en línea, 26 de abril. Disponible en línea enwww.telegraph.co.uk/ technology/2016/04/26/iphone-sales-decline-for-first-time-ever-as-apple-revenue-falls/(consultado el 6 de mayo de 2016); Weber, T. (2009) ‘Why smartphones are not suffering in the recession’, BBC News, 10 de octubre.
¿Qué queremos decir por estrategia?
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En cualquier año dado, una organización destacará dentro de su industria como la de mejor desempeño, en términos de medidas como su rentabilidad, crecimiento en ventas, crecimiento en el valor a los accionistas, o como referente de mejores prácticas en su campo. Algunas de estas organizaciones hallarán que su estado de estrellas se desvanece con rapidez por razones que son poco más que una constelación fortuita de circunstancias, como estar en el negocio correcto en el momento correcto. Pero otras organizaciones se las arreglan de alguna manera para elevarse hasta la cumbre y quedarse allí, año tras año, para beneplácito de sus consumidores, accionistas y otros que tienen interés en este proceso. Podemos ver evidencia de esto en el caso de apertura sobre Apple y su desempeño en los pasados diez años o más. Otras organizaciones como IKEA, Nike, Google, Novo Nordisk, Unilever, Inditex y Anheuser-Busch también se vienen a la mente, si bien el éxito duradero no está limitado solo a multinacionales del mundo desarrollado. Diversas clases de organizaciones, tanto grandes como pequeñas, de muchos diferentes países, han podido mantener historiales de gran desempeño, entre las que se incluyen el Tata Group de India (conglomerado), el Grameen Bank de Bangladesh (microcréditos), Samsung de Corea (en electrónica de consumo), Cemex de México (en construcción), Tencent de China (en medios sociales/tecnología) y Clover Industries de Sudáfrica (en bienes de consumo de rápido movimiento, como productos lácteos). ¿Qué es lo que explica la capacidad de organizaciones como estas para vencer las probabilidades y experimentar prolongados periodos de rentabilidad y crecimiento? ¿Por qué algunas organizaciones, como Ryanair y John Lewis Partnership, siguen teniendo buenos resultados cuando otros en sus industrias están en decadencia? ¿Por qué pueden sobrevivir y prosperar algunas organizaciones, aún cuando existen dificultades económicas y turbulencias en la industria? A menudo, los administradores se centran en la evidencia más visible, tal vez una campaña de marketing de alto perfil o un cambio en la dirección general, una nueva tecnología o nuevas leyes que significan una oportunidad sustancial, o el colapso de un competidor clave. Sin embargo, debemos ser cuidadosos para no sobresimplificar las causas del éxito en estos casos. Desde luego, hay muchos factores que entran en juego para llegar a una explicación completa del desempeño de una organización. Algunos proceden del ambiente externo, otros son internos de la organización. Pero solo una cosa puede explicar la clase de éxito duradero que vemos en las mayores organizaciones del mundo, y esa es una estrategia sabiamente diseñada y bien ejecutada, una estrategia que facilita la captura de oportunidades que surgen, produce un buen desempeño de largo plazo, se adapta a las condiciones cambiantes de los negocios y puede enfrentar los retos de la competencia. En este capítulo inicial, definimos el concepto de estrategia y describimos sus muchas facetas. Explicamos lo que queremos decir por ventaja competitiva, analizamos la relación entre la estrategia de una organización y su modelo de negocios, y presentamos al lector algunas de las estrategias que pueden darle a una organización una ventaja sobre los rivales para atraer consumidores y obtener utilidades por arriba del promedio. Veremos cuáles son las diferencias que hacen que una estrategia sea ganadora en comparación con otras, y por qué la estrategia de una organización puede determinar si obtendrá una ventaja competitiva sobre otras organizaciones. Al final de este capítulo, el lector tendrá una idea clara de por qué las tareas de diseñar y ejecutar la estrategia son funciones claves de la administración y por qué, para que una organización alcance el éxito en el largo plazo, la teoría de cómo conduce sus negocios1 debe sintetizarse con la administración práctica de cada pieza funcional de ese negocio.
¿Qué queremos decir por estrategia? Para lograr que una organización mejore, los administradores de todo tipo de organizaciones –empresas familiares, compañías empresariales en rápido crecimiento, organizaciones sin fines de lucro, empresas de propiedad estatal, asociaciones de capital privado, sociedades mutualistas y cooperativas, etcétera.– enfrentan las mismas tres preguntas centrales: . ¿Cuál es nuestra situación actual? 1 2. ¿A dónde queremos ir desde aquí? 3. ¿Cómo vamos a llegar allí? 1. Drucker, P. (1996) “The Concept of the Corporation”, Nueva Jersey, Transaction Publishers.
OA 1.1 Explicar por qué todas las organizaciones necesitan una estrategia sólida para competir con éxito, y los componentes claves que comprende el proceso de administración estratégica.
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CAPÍTULO 1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante? La primera pregunta, ¿Cuál es nuestra situación actual?, suele impulsar a los administradores a evaluar las condiciones de la industria, el desempeño financiero actual de la compañía, su posición en el mercado, sus recursos y capacidades, sus fortalezas y debilidades competitivas, y los cambios que tienen lugar en el ambiente de negocios que afectan a la organización. En esencia, se trata de diagnosticar los retos que la organización enfrenta y el contexto en que opera.2 La respuesta a la pregunta ‘“¿A dónde queremos ir desde aquí?’ se encuentra en la visión de los administradores sobre la dirección futura de la organización. Se refiere a establecer un sentido de propósito para la organización y también de tomar decisiones sobre cuáles son los nuevos grupos de clientes/consumidores u otros interesados y las necesidades de consumidores/clientes o interesados que se deben satisfacer y qué nuevas capacidades se requiere construir o adquirir. Esto podríamos considerarlo como el contenido de la estrategia de la organización. La pregunta “¿Cómo vamos a llegar allí?” exige a los administradores diseñar y ejecutar una estrategia que pueda mover a la organización en la dirección que se pretende. Esto podría denominarse como el proceso de entregar el “cómo”, el “quién” y el “cuándo” de la estrategia, y es probablemente el elemento de la estrategia más difícil de controlar para los administradores. La realidad en la mayoría de las organizaciones es que las estrategias planeadas rara vez se realizan totalmente, si es que llegan a realizarse, lo cual no limita que muchas organizaciones exitosas inviertan fuertes cantidades de dinero en el elemento de ejecución/ implementación del proceso de estrategia. El responder claramente a la pregunta “¿Cómo vamos a llegar allí?” es la esencia de la administración estratégica. Hay muchos estudios y ejemplos, algunos contradictorios, de la forma en que las organizaciones enfocan este asunto. Ciertas organizaciones, en lugar de apoyarse en el status quo como guía de ruta y enfrentar las nuevas oportunidades o amenazas conforme surgen, desarrollan un nuevo plan de juego, que señala las acciones competitivas y los enfoques de negocios que se utilizarán para competir con éxito, atraer y complacer a consumidores e interesados claves, conducir las operaciones, alcanzar los niveles de desempeño que se buscan y hacer crecer el negocio. Otras organizaciones, especialmente aquellas que operan en ambientes dinámicos y complejos, encuentran de poca utilidad los enfoques detallados que caracterizan el pensamiento estratégico en las décadas de 1960 y 1970. En los mercados afectados por el cambio tecnológico, la convergencia, el internet y el explosivo crecimiento de la tecnología de información y comunicaciones (TIC), o en aquellos que han experimentado rápidos cambios en las regulaciones y privatización, como en gran parte de Europa oriental, se han adoptado otros enfoques menos prescriptivos. La estrategia ha dejado de ser dominio único de los altos ejecutivos, donde los gerentes y otros mandos medios se limitaban a aplicar esos grandes diseños. Es frecuente que la realidad sea que, aunque el director general y los otros directores pueden todavía establecer la dirección general de la organización y definir su alcance, participan cada vez más los funcionarios que están cerca de la línea de combate en el pensamiento estratégico y en la ejecución de la estrategia. Muchos de estos cambios han intensificado la competencia y la velocidad a la que se desarrolla la estrategia. Así que, cuando reflexionan sobre, ¿Cómo vamos a llegar allí?, los administradores deben considerar lo siguiente. • Cómo superar a los rivales en la competencia.
Roger Martin, Decano de la Rotman School of Management: ‘Strategy, not Strategic Planning’
• Cómo responder a los cambios en las condiciones económicas y de mercado, y aprovechar las oportunidades de crecimiento –tanto las predecibles como las que surjan • Cómo manejar cada parte funcional del negocio (p.e., investigación y desarrollo, las actividades de la cadena de suministros, producción, ventas y marketing, distribución, finanzas y recursos humanos). • Cómo asignar prioridades en la distribución de recursos, identificando las actividades que tendrán el mayor impacto sobre el desempeño estratégico. • Cómo mejorar la posición de la organización en los mercados financieros y sostener su desempeño financiero.
Los elementos específicos que conforman la respuesta de la administración a la pregunta: “¿Cómo vamos a llegar allí?” definen la estrategia de negocios de una organización. Así que parte de la estrategia de una organización es su plan de acción para competir con éxito y 2. Se puede encontrar un buen resumen de los diferentes elementos del cambio estratégico en Pettigrew, A. (2003) “Strategy as process, power and change”, en Cummings, S. y Wilson, D. (eds.) Images of Stragety, Oxford, Blackwell, pp. 301-330.
¿Qué queremos decir por estrategia?
operar con rentabilidad, basado en una gama integrada de opciones consideradas.3 El diseño de una estrategia representa el compromiso de los administradores a seguir un curso particular. Al elegir una estrategia, la administración está diciendo, en efecto, “Entre los muchos diferentes enfoques de negocios y formas de competir que podríamos haber elegido, decidimos emplear esta combinación de enfoques para empujar a nuestra organización en la dirección deseada, fortalecer su posición de mercado y su competitividad y elevar su desempeño”. Las decisiones estratégicas que toma una organización rara vez son fáciles y frecuentemente requieren una negociación difícil, pero eso no justifica dejar de perseguir un curso de acción concreto.4 En la mayoría de las industrias, hay muchas vías diferentes para superar a los rivales e impulsar el desempeño propio, lo que concede a los administradores una libertad considerable para elegir los elementos específicos de la estrategia de sus organizaciones.5 En consecuencia, algunas organizaciones es esfuerzan por mejorar su desempeño empleando estrategias que apuntan a lograr menores costos que sus rivales, en tanto que otras persiguen estrategias para lograr una superioridad en sus productos, servicio personalizado al cliente, o dimensiones de calidad que los rivales no puedan igualar. Algunas organizaciones optan por amplias líneas de productos, mientras que otras concentran su energía en una línea estrecha de productos. Algunas se posicionan solo en una parte de las cadenas de producción/distribución de la industria (y prefieren quedarse solo en la manufactura, o en la distribución mayorista o minorista), en tanto que otras están parcial o totalmente integradas, con operaciones que van de la producción de componentes a la manufactura y montaje y llegan hasta la distribución al mayoreo y las ventas al menudeo. Algunos competidores limitan deliberadamente sus operaciones a mercados locales o regionales, otros optan por competir a nivel nacional, internacional (en varios países) o globalmente (en todos o la mayoría de los grandes mercados nacionales del mundo). Unas organizaciones deciden operar solo en una industria, mientras que otras se diversifican en forma amplia o limitada, o en industrias no relacionadas. Las organizaciones emplean cada vez más las alianzas y redes para aplicar su estrategia. En diversas arenas de alta tecnología, hay grupos de organizaciones que comparten la propiedad intelectual por medio de “recursos comunes de investigación”, como el grupo de Acer en Taiwán y Blade.org, un grupo donde colaboran más de 100 organizaciones, entre las que se encuentran IBM e Intel, que intervino en el desarrollo de nuevas plataformas.6 El movimiento de Open Source (fuente de acceso libre), tipificado por Linux y Firefox, compite con mucho éxito contra gigantes de la industria como Microsoft y se apoya en grandes redes de voluntarios que participan en forma gratuita. Por ejemplo, en enero de 2016, Firefox tenía apenas 11% del mercado de navegadores de escritorio en comparación con Safari de Apple, 4.6%; Chrome de Google, 35%, y Explorer de Microsoft, 47%. Sin embargo, Mozilla tiene apenas 12 empleados pagados de tiempo completo, prácticamente sin presupuesto de marketing ni influencia sobre los fabricantes y vendedores minoristas, en contraste con varios cientos de programadores en Google, Apple y Microsoft, así como el sustancial poder de mercado que estos gigantes poseen. Mozilla sí tiene un ejército de varios cientos de miles de entusiastas voluntarios que ofrecen su servicio de asesoría, ajustes en los programas y promueven el producto mediante la comunicación verbal.7 No faltan oportunidades para modelar una estrategia que se ajusten bien a la situación particular de una organización y que sea perceptiblemente distinta a las estrategias de sus rivales. De hecho, el éxito competitivo requiere que los administradores de una organización tomen decisiones estratégicas sobre los bloques de construcción claves de su estrategia, que difieran de las que han elegido sus competidores –no 100% diferentes, pero por lo menos diferentes en varios aspectos importantes–. Una estrategia tiene mayores probabilidades de éxito cuando se basa en acciones, enfoques de negocios y movimientos competitivos que apuntan a atraer compradores en formas que distinguen a una organización de sus rivales. La estrategia exitosa de una organización tiene algunos elementos distintivos que atraen a los consumidores y producen una ventaja competitiva. La estrategia, en esencia, significa competir en forma diferente –hacer lo que los rivales no hacen o no pueden hacer–. Así, la posición que una 3. Rivkin, J. (2001) “An alternative approach to making strategic choices”, Harvard Business School 9-702-433. 4. Markides, C. (2004) “What is strategy and how do you know if you have one?” Business Strategy Review, 15(2):
5-7. Véase también Collis, D.J. y Rukstad, M.F. (2008) “Can you say what your strategy is?” Harvard Business Review, 86(4): 82-90. 5. Ver una discusion de las diferentes formas en que las organizaciones se pueden posicionar en el mercado en Porter, M.E. (1996) “What is strategy?” Harvard Business Review, 74(6): 65-67. 6. Miles, R., Miles, G., Snow, C., Blomqvist, K. y Rocha, H. (2009) “The I-form organization” California Management Review, 51(4): 61-76. 7. Se pueden encontrar detalles adicionales del enfoque de Mozilla en Tapscott, D. y Williams, A. (2008) Wikinomics, Londres, Atlantic Publishing. Hay detalles de la participación de los principales jugadores en el mercado de los navegadores en www.netmarketshare.com (consultado en 26 de enero, 2016).
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CAPÍTULO 1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?
Acciones para fortalecer la posición negociadora de la empresa con los proveedores, distribuidores y otros
Acciones para aumentar las ventas y la participación en el mercado vía mejor desempeño, diseños más atractivos, mejor calidad o servicio al cliente, una más amplia selección de productos u otras acciones similares
Acciones para mejorar, construir o adquirir recursos y capacidades importantes para la competitividad. Acciones y enfoques utilizados en el manejo de investigación y desarrollo (I+D), producción, ventas y marketing, finanzas y otras actividades claves
Acciones para aumentar las ventas y la participación en el mercado con precios menores, basados en costos menores Patrón de acciones y enfoques de negocios que definen la estrategia de una compañía.
Acciones para fortalecer la competitividad vía alianzas estratégicas y asociaciones de colaboración
Acciones para entrar a nuevos mercados de productos o geográficos, o para salir de mercados ya existentes Acciones para capturar oportunidades emergentes en los mercados, y defenderse contra amenazas externas a las perspectivas de negocios de la organización
Acciones para fortalecer la posición y la competitividad de mercado mediante la adquisición o fusión con otras compañías
FIGURA 1.1 Identificación de la estrategia de una organización: qué buscar
organización elige en su mercado o industria –de cualquier manera que se defina– es también un elemento clave de su estrategia.8 La estrategia de una organización aporta dirección y guía, en términos de Concepto clave lo que la organización debería hacer, y también de lo que no debería hacer. Para La estrategia de una la estrategia, saber lo que no se debe hacer puede ser tan importante como saber organización consiste en la lo que sí se debe hacer. En el mejor de los casos, los movimientos estratégicos dirección establecida por equivocados significan una distracción y el desperdicio de recursos de la orgalos administradores más nización. En el peor, puede acarrear consecuencias de largo plazo que ponen en los movimientos riesgo la supervivencia misma de la organización. Es frecuente que la estrategia competitivos y enfoques de una organización pueda deducirse del patrón de decisiones y acciones en el de negocios que emplean curso del tiempo.9 También puede ser evidente en las declaraciones de visión o para competir con éxito, misión de la organización (esto se verá con mayor detalle en el capítulo 2). El mejorar el desempeño de aporte de dirección y guía puede ser un elemento importante de la estrategia, la organización y hacer particularmente cuando una organización tiene un proceso ascendente, de la crecer el negocio. base hacia arriba, y necesita asegurar coherencia y consistencia entre las diferentes partes del negocio. La figura 1.1 ilustra las diversas acciones y enfoques que frecuentemente caracterizan la estrategia de una organización, en un negocio o industria particular. El uso de un sencillo marco de análisis como este, puede ser un punto de partida útil para analizar el patrón de las decisiones estratégicas tomadas por una organización en el curso del tiempo. Se puede ver un ejemplo más concreto de las acciones específicas que constituyen la estrategia de una organización en la cápsula ilustrativa 1.1, que describe la estrategia de SABMiller en la industria de bebidas, antes de su reciente fusión con Anheuser Busch In-Bev.
La estrategia y la búsqueda de la ventaja competitiva OA 1.2 Analizar el significado de la ventaja competitiva y si es sostenible en el ambiente actual.
Otro elemento clave de la estrategia de la mayoría de las organizaciones son las acciones y movimientos que los administradores toman para ganar una ventaja competitiva sobre sus rivales. Una estrategia creativa, distintiva, que diferencia a una organización de sus rivales y ofrece una ventaja competitiva es el boleto más confiable de la organización para obtener utilidades superiores al
8. Porter, M.E. (1996), “What is strategy?” Harvard Business Review, 74(6): 65-67. 9. Aunque ofrecemos una definición relativamente simple de lo que es la estrategia en el texto, también vale la pena
considerar la verdadera complejidad de este asunto. Uno de los mejores resúmenes que captan la naturaleza multifacética de la estrategia es el artículo de Mintzberg, H. (1987) “The strategy concept 1: five Ps for strategy”, California Management Review, 30(1): 11-24.
¿Qué queremos decir por estrategia?
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Cápsula ilustrativa 1.1 ESTRATEGIA DE SABMILLER EN EL SECTOR DE CERVEZAS Y BEBIDAS En 2015 SABMiller era la segunda empresa cervecera más grande del mundo. Con oficina matriz en Inglaterra, la empresa tenía sus raíces en Sudáfrica, donde había sido fundada en 1895 como South African Breweries. SABMiller siempre tuvo una fuerte presencia en economías emergentes, y en 2015 alrededor de 72% de sus ingresos se originaron en estos mercados. La estrategia de la compañía reflejó ésto en diversas formas. SABMiller se enfocó en tres prioridades estratégicas: • Desarrollo de la cartera de marcas en el renglón de cervezas de su negocio– . La cartera de marcas globales de primera, como Peroni Nastro Azzurro y Grolsch, con marcas que atraen a una clientela mucho más local, como Hero en Nigeria y Flying Fish en Sudáfrica. La empresa se posicionó como el “experto local de la cerveza”, con más de 200 de sus marcas enfocadas en países o regiones específicas. Esto le permitió ofrecer una gama de productos mucho más ajustada a los gustos locales, y fue una razón por la que la empresa creció rápidamente en los mercados emergentes. En 2015, las ventas de cerveza en sus mercados africanos se incrementaron en 4%, integrando el negocio con una base global para reducir costos y maximizar su eficiencia. La empresa también se enfocó en explotar su escala global para reducir costos en sus actividades primarias mediante una administración más efectiva de su cadena de suministros y consolidación de actividades de apoyo como las adquisiciones. Para 2015, esto ahorraba a la compañía 221 millones de dólares al año. En cada una de las cinco regiones atendidas por la empresa, Europa, América del Norte, América Latina, África y Asia Pacífico, buscó lograr o mantener una escala de operaciones suficiente como para contar con una ventaja competitiva sobre muchas cervecerías locales y regionales, que eran sus rivales en dichos mercados. Esto permitió que la empresa produjera cervezas económicas con un fuerte arraigo local, que apuntaban a clientelas locales que no podían pagar sus marcas de primera calidad. En muchas economías en desarrollo, las bebidas alcohólicas de fabricación casera y de venta ilegal, era un sustituto importante y los precios de productos legítimos tenían que ser bastante bajos como para competir en este sector del mercado. • Manejar la mezcla de productos dentro del negocio– SABMiller creció su negocio de otras bebidas mediante una serie de alianzas con embotelladores y distribuidores locales, como Castel en África, y también como resultado de una nueva relación con Coca-Cola. Un convenio firmado en noviembre de 2014 creó Coca-Cola Beverages Africa, dedicada al embotellado y distribución de bebidas refrescantes en 23 países de ese continente. El renglón de las bebidas refrescantes creció 8% en África durante 2015, lo que duplicó el crecimiento promedio del sector. SABMiller también se movió hacia áreas de nuevos productos con nuevas cervezas de sabores, como Redd’s Apple Ale, así como sidras y radlers (una fusión de cerveza con bebidas de fruta). • Prosperidad – SABMiller también tuvo una estrategia de desarrollo sostenible que incorporó a su estrategia corporativa principal, diseñada para apoyar a muchos de sus socios más pequeños de la cadena de suministro y distribución. La empresa se dio cuenta de que tenía mucho valor el trabajo cercano con los empresarios locales –desde pequeños agricultores a minoristas– porque le proporcionaba información importante sobre las comunidades locales que servía, y permitía ayudarlos en la preservación de recursos necesarios localmente para generar sus productos, como agua y cosechas. La empresa se comprometió a reducir sus emisiones de carbono y uso de agua. Entre 2008 y 2015 la empresa alcanzó reducciones de 35 y 25%, respectivamente, en estas áreas. Las utilidades de la empresa siguieron firmes en 2015, con 4,8 mil millones de dólares, a pesar de los riesgos asociados con las fluctuaciones de las divisas –un asunto importante para una organización que opera en 80 países –y su capitalización de mercado fue de 85 mil millones de dólares, lo que la hace una de las 100 máximas compañías globales, de acuerdo con PwC, un despacho global de contabilidad y consultoría. A fines de 2015, SABMiller llegó a un acuerdo con Anheuser Busch In-Bev para crear la cervecería más grande del mundo, con una estimación de 30% de las ventas globales de cerveza. Sin embargo, en abril de 2016 este acuerdo, que valía más de 106 mil millones de dólares, fue cuestionado por muchos de los reguladores de competencia del mundo. En particular la Comisión Sudafricana de Competencia todavía tenía que aprobar la fusión. En otras regiones, la nueva empresa tendría que vender algunas de sus subsídiarias y marcas para obtener la aprobación de esta megafusión. Fuentes: Kell, J. (2015) ‘Here’s how SABMiller plans to tap into Africa’s nascent beer market’,Fortune, 10 de marzo. Disponible en línea enhttp://fortune.com/2015/03/10/sabmiller-africa-beer-market/(consultado el 18 de febrero de 2016); Kell, J. (2016) ‘AB In-Bev SABMiller deal faces setback in South Africa’, Fortune, 4 de abril. Disponible en línea enhttp://fortune.com/2016/04/04/ab-inbev-sabmiller-south-africa/(consultado el 6 de mayo de 2016); PwC (2015) ‘Global top 100 companies by market capitlization’, PwC/Bloomberg analysis; diversos informes anuales; boletines de prensa de diversas organizaciones.
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CAPÍTULO 1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?
promedio. Competir en el mercado con base en una ventaja competitiva, es más rentable que competir sin esa ventaja. La ventaja competitiva se origina en la habilidad para satisfacer las necesiConcepto clave dades de los clientes con mayor eficacia, con productos o servicios que los consuUna organización alcanza midores aprecian más, o con mayor eficiencia, a un costo menor. Satisfacer las una ventaja competitiva necesidades de los consumidores más eficazmente se puede traducir en la capacisostenible cuando puede dad de pedir un precio más alto (v.g., los productos de motor y transmisiones de satisfacer las necesidades Honda), que puede mejorar las utilidades al aumentar el ingreso. La satisfacción de los consumidores más más eficiente de las necesidades de los consumidores se puede traducir en bajar eficaz o eficientemente precios y alcanzar mayores volúmenes de ventas (v.g., Carrefour o Lidl), con lo que sus rivales, y cuando que mejoran las utilidades, tanto por el lado de los ingresos como por el lado de la base para esto persiste los costos. También se puede usar para cobrar un precio comparable al de la comen el tiempo, a pesar de petencia y mejorar el ingreso proveniente de márgenes más elevados por unidad. los esfuerzos de los Aún más, si la ventaja competitiva de una organización promete ser sostenible (en competidores para igualar contraste con que sea simplemente temporal), entonces mucho mejor para la o rebasar esta ventaja. estrategia y la rentabilidad futura de la organización. Lo que hace que una ventaja competitiva sea sostenible (o duradera), en contraste con temporal, son los elementos de la estrategia que dan a los consumidores razones duraderas para preferir los productos o servicios de una organización sobre los de sus competidores, razones que los competidores no pueden anular o superar a pesar de sus mejores esfuerzos. La conexión entre la ventaja competitiva y la rentabilidad significa que muchas organizaciones siguen enfocándose en crear una ventaja competitiva sostenible cuando diseñan una estrategia. La clave para la formulación de una estrategia exitosa es contar con uno o más elementos que atraigan a los consumidores (y/o a quienes proporcionan fondos) y produzcan una ventaja competitiva duradera sobre los rivales. Lo que separa a una estrategia poderosa de una estrategia corriente o ineficaz, es la capacidad de los administradores para forjar acciones que distingan a la organización de sus rivales e inclinen el campo de juego en favor de la organización. Al ofrecer a sus consumidores razones para preferir sus productos o servicios, una organización desarrolla una ventaja competitiva sostenible sobre sus rivales. Mientras mayor y más sostenible sea la ventaja competitiva, mejores serán las perspectivas para convertirse en ganadora en el mercado y obtener mayores utilidades en el largo plazo. Sin una estrategia que lleve a una ventaja competitiva, la organización se arriesga a ser rebasada por una competencia más fuerte y quedar encerrada en un desempeño financiero mediocre, o incluso con la posibilidad de desaparecer, como fue el caso de Woolworth, el conocido minorista inglés en el año 2000. La medida en que una ventaja competitiva es verdaderamente sostenible en el ambiente actual, es un tema que se explora en el debate clave 1.1.
Debate clave 1.1 ¿ES SOSTENIBLE UNA VENTAJA COMPETITIVA EN EL SIGLO XXI? En 1994, el profesor Richard D’Aveni acuñó el término “hipercompetencia”, que utilizó para describir los ambientes en industrias en que la frecuencia de las opciones disruptivas y la intensidad de la competencia eran tales, que las organizaciones que operaban en ellas podían esperar sólo alcanzar ventajas competitivas temporales sin adoptar un enfoque radicalmente diferente de estrategia. Las industrias de alta velocidad impulsadas por la tecnología, como la de computación o las que se ven afectadas por una desregulación drástica, como los viajes aéreos, eran los sectores que ilustraban al principio estos fenómenos. Los antecedentes de la hipercompetencia eran la globalización, que incrementó el ritmo y alcance de la innovación, y los cambios socioculturales, que incluían el cortoplacismo en los mercados financieros y la celebración de los empresarios que eran exitosos. No es una novedad que los mercados se enfrenten a innovaciones disruptivas, como demostró el trabajo de Schumpeter en las décadas de 1930 y 1940. Sin embargo, es la escala y velocidad del cambio lo que distingue a la hipercompetencia como una amenaza. En los mercados hipercompetitivos, sostiene D’Aveni, las organizaciones no pueden construir y defender posiciones en el largo plazo, y hay un ciclo constante de maniobras agresivas cuando los miembros de la industria tratan de obtener una ventaja temporal sobre sus rivales. En esta clase de ambiente es difícil que una o dos organizaciones dominen una industria. De hecho, los activos
¿Qué queremos decir por estrategia?
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específicos de la industria que se construyeron con el tiempo pueden resultar una desventaja, ya que encierran a las organizaciones en una cierta forma de hacer las cosas, y esto puede limitar sus opciones estratégicas. Es difícil predecir los movimientos de los rivales cuando el ambiente que enfrenta la organización es inestable, lo que hace que las técnicas de predicción sean poco confiables. En esta clase de ambiente, los administradores deben buscar explotar oportunidades de corto plazo para crear una serie de ventajas competitivas temporales, tal vez introduciendo constantemente nuevos productos o servicios para ganar con frecuencia la ventaja de ser el primero. Otros expertos en estrategias dudan de la validez del argumento de D’Aveni. Michael Porter (1996) sostiene que con su temor y respuesta a una posible hipercompetencia, los administradores hacen más probable que ésta suceda cuando imitan a sus competidores y persiguen cada nueva tecnología que aparece sin precisar si realmente tiene valor. El punto de vista de Porter es que las organizaciones deben enfocarse en crear su propia posición distintiva en su industria, cambios frecuentes en esa posición resultan costosas para la organización, ya que ésta habrá desarrollado un conjunto de actividades que apoyan su posición estratégica. Así que podría discutirse que los administradores crean la hipercompetencia porque abandonan enfoques que son efectivos para la estrategia. Este punto de vista fue respaldado por Bogner y Barr, cuya investigación demuestra que los administradores en ambientes inestables actuan a menudo en formas que hacen todavía más inestable su industria. Hay evidencia de que los ambientes hipercompetitivos son una realidad tanto en las economías desarrolladas como en las emergentes. Las investigaciones de Wiggins y Reufli en 2005 y Hermelo y Vassolo en 2010 hallaron pruebas de la existencia de la hipercompetencia. El trabajo de Hermelo y Vassolo demuestra que este estado no se limita a los mercados desarrollados, y que hay evidencia de que se puede sostener una reducción en la ventaja competitiva de tiempo en América Latina en diversas industrias. Por su parte, Wiggins y Reufli llegaron a conclusiones similares después de analizar las manufacturas en Estados Unidos. Estudios en una sola industria, como el estudio de caso de Cox y Bridwell en el sector vinícola en 2007, también apoyaron la teoría de D’Aveni. Sin embargo, un estudio realizado por McNamara, Vaaler y Devers sugiere que aunque la hipercompetencia existe, no es nueva y se conoce desde antes de la década de 1990. En fechas más recientes, Rita Gunther McGrath (2913) ha avivado el debate sobre la ventaja competitiva, al señalar que es casi imposible desarrollar una ventaja competitiva sostenible en el clima actual. Su postura es que, aunque hay un puñado de empresas que sí la alcanzan, son extremadamente raras y que el esfuerzo de perseguir una posición competitiva que pueda defenderse dentro de una industria, es, de hecho, dañina para la mayoría de las empresas. Mientras más impredecible y rápido sea el ambiente, de acuerdo con McGrath, más riesgo hay en tratar de desarrollar una posición estable. Como el de D’Aveni, su enfoque sugiere que las empresas deberían apuntar a lo que ella denomina una ventaja competitiva “transitoria”. Esto significa que la empresa debe estar dispuesta a entrar y salir de mercados (McGrath los llama “arenas”) rápida y frecuentemente, antes de que sus rivales tengan tiempo de copiar su fórmula de éxito. En este tipo de estrategia, el cambio es la norma y no la excepción, y las capacidades más valiosas son las que permiten que las empresas puedan adaptarse e innovar constantemente.
PREGUNTAS 1. ¿Por qué podrían algunas industrias ser más proclives a la hipercompetencia que otras? 2. ¿En qué medida los casos estudiados de Apple y SABMiller en este capítulo apoyan los distintos puntos de vista en de debate? Fuentes: D’Aveni, R. (1994) Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering, New York, The Free Press; Schumpeter, J. (1942) Capitalism, Socialism and Democracy, New York, Harper; Porter, M. (1996) ‘What is strategy?’,Harvard Business Review, 74(1): 61–78; Bogner, W. and Barr, P. (2000) ‘Making sense in hypercompetitive environments: a cognitive explanation for the persistence of high velocity competition’, Organization Science, 11: 212–226; Wiggins, R. and Reufli, T.(2005) ‘Schumpeter’s ghost: is hypercompetition making the best of times shorter?’,Strategic Management Journal, 26: 887–891; Hermelo, F. and Vassolo, R. (2010) ‘Institutional development and hypercompetition in emerging economies’, Strategic Management Journal, 31: 1457–1473; Cox, J. and Bridwell, L. (2007) ‘Australian organizations using globalisation to disrupt the ancient wine industry’, Competitiveness Review, 17(4): 209–221; McNamara, G., Vaaler, P. and Devers, C.(2003) ‘Same as it ever was: the search for evidence of increasing hypercompetition’, Strategic Management Journal, 24: 261–278; McGrath, R. (2013) The End of Competitive Advantage, Boston, MA, Harvard Business Review Press.
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CAPÍTULO 1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?
Por qué evoluciona la estrategia de una organización con el tiempo OA 1.3 Ilustrar la forma en que la estrategia de una organización evoluciona para mejorar con el tiempo, por cambios en las circunstancias y los esfuerzos continuos de los administradores.
Video Roger Martin, decano de la the Rotman School of Management, y Michael Porter, profesor de estrategia en la Harvard Business School: ‘The Importance ofStrategic Choices’
La estrategia de una organización está modelada en parte por el análisis y las elecciones de la administración, y en parte por la necesidad de adaptarse conforme la estrategia se ejecuta.
Concepto claves La estrategia proactiva (y deliberada) de una organización consiste de los elementos estratégicos que se planean y realizan como se planearon; la estrategia reactiva (o emergente) consiste de nuevos elementos estratégicos que surgen conforme lo exigen los cambios del entorno.
El atractivo de una estrategia que rinda una ventaja competitiva sostenible es que ofrece la posibilidad de que la organización sea superior a sus rivales de manera duradera. Sin embargo, los administradores de una organización deben estar dispuestos y listos a modificar la estrategia en respuesta a los cambios en las condiciones de mercado, nuevas tecnologías, las acciones de los competidores, el surgimiento de oportunidades en el mercado, modificaciones en las necesidades de los consumidores y nuevas ideas para mejorar la estrategia. En algunas industrias, las condiciones cambian a un ritmo bastante lento, haciendo factible que los componentes principales de una buena estrategia sigan siendo válidos por largos periodos. Es frecuente que esto suceda en industrias intensivas en capital donde la adopción de nuevas tecnologías puede ser menos crucial para el éxito, como en la siderurgia, la generación de energía eléctrica, fletes y logística, o petróleo y gas. Pero en industrias en las que las condiciones y la competencia cambian con rapidez y a veces drásticamente, el ciclo de vida de una estrategia dada es de corta duración. Los ambientes industriales caracterizados por cambios veloces requieren que las organizaciones adapten sus estrategias repetidas veces.10 Por ejemplo, organizaciones en industrias con avances notablemente rápidos como las de equipos médicos, dispositivos electrónicos e inalámbricos frecuentemente encuentran que es esencial ajustar elementos claves de sus estrategias varias veces al año, algunas veces incluso teniendo que “reinventar” su enfoque para entregar valor a sus consumidores. Independientemente de que la estrategia de una organización cambie gradual o rápidamente, lo importante es que la tarea de diseñar la estrategia es una tarea siempre en proceso y no un hecho de una sola vez y para siempre.. La adaptación a nuevas condiciones y la evaluación constante de lo que funciona lo bastante bien como para seguir aplicándolo y lo que necesita mejorarse, son partes normales del proceso de formulación de estrategia, por lo que es trata de una estrategia evolutiva.11
La estrategia de una organización es en parte proactiva y en parte reactiva La naturaleza evolutiva de la estrategia de una organización significa que normalmente es una mezcla de (1) acciones proactivas para mejorar el desempeño financiero de la organización y asegurar una ventaja competitiva, y (2) reacciones adaptativas a situaciones no anticipadas y nuevas condiciones en el mercado. En la mayoría de los casos, gran parte de la estrategia actual de una organización surge de acciones previamente iniciadas y de enfoques de negocios que han resultado lo suficientemente buenos como para ameritar su continuación, así como de iniciativas recientes que apuntan a mejorar el desempeño financiero y a rebasar a los rivales. Esta parte del plan de acción de la administración para manejar la organización es su estrategia deliberada, que consiste de elementos estratégicos que se planean y realizan tal como se planearon (en tanto que otros elementos estratégicos planeados pueden no haber funcionado, por lo que se trata de estrategias no realizadas). Pero los administradores deben estar siempre dispuestos a complementar o modificar los elementos proactivos de la estrategia con reacciones según sean necesarias a condiciones no anticipadas. Es inevitable que haya ocasiones en que las condiciones competitivas y del mercado toman un sesgo inesperado que requiere alguna clase de reacción o ajuste estratégico. Por tanto, una parte de la estrategia de la organización se desarrolla siempre en forma reactiva, como respuesta a nuevas maniobras estratégicas de parte de organizaciones rivales, modificaciones inesperadas en los requerimientos de los consumidores, cambios rápidos en las tecnologías, nuevas oportunidades de mercado, cambios en el clima político o económico u otros
10. Para más información sobre los retos estratégicos que plantean los cambios de alta velocidad, véase Brown, S.L. y Eisenhardt, K.M. (1998), Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos, Boston, MA, Harvard Business School Press, cap. 1. 11. Puede verse una excelente discusión de la estrategia como proceso dinámico que incluye la creación continua, sin término y la recreación de la estrategia, en Montgomery, C.A. (2008) “Putting leadership back into strategy”, Harvard Business Review, 86(1): 54-60.
La relación entre la estrategia de una organización y su modelo de negocios
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hechos no anticipados en el ambiente externo. En condiciones de alta incertidumbre, es más probable que los elementos estratégicos surjan de la experimentación, procesos de prueba y error y de adaptación, que de un plan proactivo. Estos ajustes no planeados, reactivos y de adaptación constituyen la estrategia emergente, de la organización, que consta de los nuevos elementos estratégicos que surgen conforme exigen los cambios en el entorno. Así, la estrategia de una organización en total (su estrategia realizada) es una combinación de elementos proactivos y reactivos, donde ciertos elementos se abandonan porque se vuelven obsoletos o ineficaces –véase la figura 1.2.12 Se puede observar la estrategia realizada de una organización en el patrón de sus acciones en el curso del tiempo, lo que es un mucho mejor indicador que cualquiera de sus planes estratégicos en el papel o en los pronunciamientos públicos sobre su estrategia.
La relación entre la estrategia de una organización y su modelo de negocios El modelo de negocios de la organización se halla en estrecha relación con el concepto de estrategia, es el plan detallado de la administración para entregar valiosos productos o servicios a los consumidores en una forma que genere bastantes ingresos como para cubrir los costos y deje una utilidad atractiva.13 Es la historia que la administración cuenta respecto del modo en quela estrategia permitirá ganar dinero. Sin la capacidad de entregar una buena rentabilidad, la estrategia no será viable y estará en duda la supervivencia del negocio. Los dos elementos cruciales del modelo de negocios de una organización son (1) la propuesta de valor para el consumidor y (2) su modelo de operación. La propuesta de valor para el consumidor describe los consumidores a los que la organización apunta, los productos o servicios que ofrecerá para satisfacer sus deseos y necesidades, a un precio que consideren un buen valor y la forma en que la organización obtendrá ingresos. Mientras mayor sea el valor que se entrega (V) y menor sea el
Concepto clave El modelo de negocios de una organización establece la lógica económica para ganar dinero en un negocio, dada la estrategia de la organización. Describe dos elementos cruciales: (1) la propuesta de valor para el consumidor y (2) el modelo de operación.
Elementos estratégicos abandonados Elementos estratégicos proactivos (estrategia deliberada) Nuevas iniciativas planeadas más los elementos estratégicos actuales que continúan de periodos anteriores
Nuevos elementos estratégicos que surgen cuando los administradores reaccionan adaptándose a cambios en las circunstancias
La estrategia realizada o actual de la compañía
Elementos estratégicos reactivos (estrategia emergente)
FIGURA 1.2 La estrategia de una organización es una mezcla de iniciativas proactivas y ajustes reactivos Fuente: Con base en Mintzberg, H. y Waters, J. (1986), “Of strategies, deliberate and emergent”,Strategic Management Journal, 6: 257–272.
12. Véase Mintzberg, H. y Lampel, J. (1999) “Reflecting on the strategy process”, Sloan Management Review, 40(3): 21-30; Mintzberg, H. y Waters, J.A. (1985) “Of strategies, deliberate and emergent”, Strategic Management Journal, 6: 257-272; Markides, C. (2001) “Strategy as balance: from ‘either-or to and’”, Business Strategy Review, 12(3): 1-10. 13. Johnson, M.W., Christensen, C.M. y Kagermann, H. (2008) “Reinventing your business model”, Harvard Business Review, 86(12): 52-53; Magretta, J. (2002) “Why business models matter”, Harvard Business Review, 80(5): 87.
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CAPÍTULO 1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?
precio (P), más atractiva será la propuesta de valor para los consumidores. El modelo de operación describe el enfoque de la organización para determinar una estructura de costos y un conjunto de actividades (generalmente coordinadas en forma de una cadena de valor, lo cual se explicará con más detalle en el capítulo 4) que permitan obtener una utilidad aceptable, dados los precios asociados con su propuesta de valor al consumidor. Para ser más específicos, la fórmula OA 1.4 de utilidades de una organización depende de tres elementos básicos: V – el valor Explicar por qué es entregado a los consumidores, en términos de qué tan efectivamente satisfacen los importante que una bienes o servicios de la organización los deseos y necesidades de sus clientes; P – el organización tenga un precio cobrado a los consumidores; y C – los costos de la organización. Mientras modelo viable de negocios menores sean los costos (C), de la organización. Mientras menores sean los costos que bosqueje la propuesta mayor será la capacidad del modelo de negocios para generar ingresos. Así, (V − P), de valor para el consumidor el modelo de operación revela la eficiencia con que una organización puede satisfay su fórmula de utilidades cer los deseos y necesidades de los consumidores y entregar su propuesta de valor. Revistas y periódicos emplean un modelo de negocios adaptado a la entrega de información y entretenimiento que dichas publicaciones creen que sus lectores hallarán valiosa. Esto se combina con una fórmula de utilidades orientada a asegurar ingresos suficientes provenientes de los suscriptores y la publicidad que rebasen la simple cobertura de los costos de producción y entrega de sus productos a sus lectores. Los proveedores de telefonía móvil, proveedores de banda ancha y las organizaciones de radio satelital emplean también un modelo de negocios basado en suscripciones. El modelo de negocios de las redes de transmisión de radio y TV requiere ofrecer una programación gratuita a sus audiencias a cambio de un cobro por la publicidad con base en el tamaño de estas. El modelo de negocios de Gillette en la venta de navajas de rasurar requiere ofrecer un “producto maestro” –las navajas– a un precio atractivamente bajo y luego ganar dinero con las compras de repetición de los repuestos, que se producen a muy bajo precio y se venden con altos márgenes de ganancia. Los fabricantes de impresoras como Hewlett-Packard, Lexmark y Epson aplican un modelo de negocios bastante parecido al de Gillette: la venta de las impresoras es a bajo precio (prácticamente a nivel de costo) y luego obtienen grandes márgenes de utilidad en las compras de repetición de suministros, especialmente los cartuchos de tinta. Hay diversos modelos de negocios, que incluyen el modelo de agencia, en cuyo caso la organización cobra una cuota por juntar a compradores y vendedores. Esto es común en áreas como los bienes raíces, los viajes y los seguros, que se han trasladado a operaciones en línea como eBay. El crecimiento del internet ha generado un gran número de nuevos modelos de negocios. Algunos son variaciones de operaciones del mundo real y otros han creado nuevos enfoques que son posibles solo en un ambiente virtual. El enfoque “Long Tail” a las ventas electrónicas14 que se ven en sitios como Amazon, es un ejemplo de la forma en que se han adaptado modelos estándares de ventas al menudeo dado el ilimitado espacio de almacenamiento que poseen las tiendas virtuales. El tema fundamental en el modelo de negocios de una organización es si puede ejecutar rentablemente su propuesta de valor al consumidor. El solo hecho de que los administradores de una organización hayan diseñado una estrategia para competir y manejar su empresa, no significa automáticamente que esa estrategia llevará a obtener ganancias –puede ser, pero también puede fallar–. La importancia del modelo de negocios de una organización es aclarar cómo el negocio (1) entregará valor a sus consumidores y (2) generará suficientes ingresos como para cubrir los costos y arrojar utilidades atractivas.15 La cápsula ilustrativa 1.2 contrasta dos modelos de negocios en los préstamos en línea.
14. Anderson, C. (2009) The Longer Long Tail, Londres, Random House. 15. Puede verse una discusión adicional del significado y función de la propuesta de valor para el consumidor y la
propuesta de utilidades de una organización en Kim, W.C. y Mauborgne, R. (2009) “How strategy shapes structure”, Harvard Business Review, 87((9): 74-75.
La relación entre la estrategia de una organización y su modelo de negocios
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Cápsula ilustrativa 1.2 SERVICIOS FINANCIEROS BASADOS EN LA WEB: ZOPA.COM, SITIO DE PRÉSTAMOS ENTRE IGUALES, Y FIRST DIRECT, UN BANCO VÍA TELEFÓNICA E INTERNET, CON BASE EN REINO UNIDO Zopa.com Segmentos enfocados Propuesta Este sitio se concentra en prestar a consumidores de valor al consumidor que desean más transparencia y equidad en sus tratos financieros, que aquella que ofrecen muchos bancos comunes. También es probable que tengan un estilo de vida y una carrera no tradicionales; por ejemplo, personas que trabajan por cuenta propia o emprendedores. Algunos de estos clientes tienen problemas para conseguir préstamos de bancos comunes. Sin embargo, los segmentos enfocados de todos modos necesitan contar con un buen historial de crédito. Oferta de productos/servicios El elemento clave del servicio de Zopa es la transparencia, el sitio ofrece reunir a personas que desean obtener un préstamo, con personas que desean prestar el dinero. Ambas partes se ponen de acuerdo en la tasa y términos del crédito y todo el proceso es transparente y simple.
Modelo de operación
First Direct Segmentos enfocados Su enfoque de segmentación se dirige principalmente a atraer usuarios de los bancos. La banca telefónica y por internet apunta a individuos con escasez de tiempo, prácticos, que no necesitan la seguridad ni las molestias de tener que ir a una sucursal bancaria. La estructura de precios del banco busca atraer clientes con un ingreso superior a 18 000 libras esterlinas.
Modelo de ingresos Zopa no es un banco, por lo que su servicio se basa en un enfoque de agencia; en otras palabras, reune al solicitante y al oferente, como eBay o una agencia de bienes raíces. Zopa cobra a los oferentes una cuota basada en la cantidad del préstamo acordado y los solicitantes pagan una cuota fija por una sola vez a la organización. La tasa de interés del préstamo se acuerda entre oferentes y demandantes.
Oferta de productos/servicios El banco ofrece la mayoría de los productos asociados con la banca usual de consumo al menudeo, pero aplicando plataformas telefónicas y de internet. Sin una red física, el banco puede ofrecer productos/ servicios a precios competitivos, que van desde hipotecas y ahorros hasta seguros y cuentas corrientes. Modelo de ingresos Las cuentas corrientes del banco son gratuitas si los clientes depositan 1500 libras esterlinas al mes o han comprado otro productos del banco, así que First Direct se basa en atraer consumidores a los que pueden ofrecer otros servicios, como sobregiros, préstamos, hipotecas, seguros, inversiones y tarjetas de crédito.
Cadena de valor (conjunto de actividades)
Cadena de valor (conjunto de actividades)
Las operaciones de First Direct siguen la usual cadena de valor de la banca al menudeo, donde sus actividades primarias comienzan con la captación de fondos, seguida por el diseño de productos para sus mercados objetivos, el marketing de sus productos y otros servicios de apoyo después del procesamiento, como el servicio post-venta. Las actividades de apoyo difieren del modelo tradicional, dado que la infraestructura bancaria no tiene red física de sucursales, a cambio de lo cual se da prioridad el desarrollo tecnológico Modelo de costos Modelo de costos Menores costos fijos que los bancos Los costos fijos son bajos por la subcontratación de la minoristas tradicionales, por la ausencia de mayor parte de las funciones. Estos costos cubren principalmente el pago al personal esencial en la oficina una red de sucursales. Los costos fijos de Londres y los costos asociados con el manejo de su cubren los centros telefónicos de atención sitio en la web, con estilo de intermediación. Los costos al público, el personal, la tecnología de información e infraestructura, además de variables cubren elementos como la evaluación de otros costos asociados con la banca al riesgos, la verificación de crédito, contratos legales, la menudeo. Los costos variables se distribución del dinero entre las partes y el relacionan con el volumen de transacciones. acoplamiento de solicitantes y oferentes de crédito. Zopa subcontrata la mayoría de sus funciones. No tiene que captar fondos y solo ofrece dos servicios. En la actividad bancaria, la administración de riesgos es uno de las principales actividades en la cadena de valor y Zopa subcontrata la mayor parte de estas actividades, reservándose solo la emisión de garantías y el reunir solicitantes y oferentes de crédito.
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CAPÍTULO 1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?
Fuentes: Sitios de las organizaciones en la web; Bogaerts, E. (2011) ‘The 4 Cs of core banking’, Journal of Internet Banking and Commerce, 16(1): 1–4; Leichtfuss, R., Rhodes, D., Trascasa, C., Chai, S., Kumar, M. and Schmidt-Richter, R. (2007) Retail Banking: Facing the Future, Boston Consulting Group Report; Lamarque, E. (2005) ‘Identifying key activities in banking firms: a competence-based analysis’, Competence Perspectives on Managing Internal Processes – Advances in Applied Business Strategy, 7: 29–47; Carande, C. and Anzevino, A. (2009) Beyond Turbulent Times: Transforming Banking Business Models, KPMG Advisory Paper; Financial Spread Betting Ltd (2012) ‘Richard Duvall – founder of Zopa Borrowing Exchange’, entrevista en www.financial-spread-betting.com. Disponible en línea en www.financial-spread-betting.com/Richard-duvallzopa.html (consultado el 30 de mayo de 2012).
Tema emergente 1.1 EL USO DE MODELOS DE NEGOCIOS MÚLTIPLES E INNOVADORES PARA LOGRAR UNA VENTAJA En el pasado, las compañías desarrollaban un solo modelo de negocios que era distintivo, como el modelo de “rasuradora y navajas” o “anzuelo y enganche” del que Gillette fue pionero, o el modelo de “franquicia” que es la base de muchos negocios de comida rápida, como el de McDonald’s, y algunas empresas hoteleras como IHG. Sin embargo, diversos hechos han llevado a las empresas a aplicar modelos de negocios cada vez más integrados para crear una ventaja. Algunas veces conocidos como de plataformas múltiples, estos modelos de negocios vinculan diferentes grupos de consumidores para crear valor. La tecnología de información y el internet han sido un factor que ha impulsado este cambio, pero las plataformas múltiples han existido siempre, como en los periódicos u otros negocios de medios, que tienen anunciantes y lectores y auditorio visual/ auditivo como consumidores de sus productos. Spotify, el sitio anglo-sueco de música, opera tres modelos integrados de negocios: primero, usa un modelo de “el anunciante paga” para que algunos de sus usuarios puedan escuchar música gratis, en el que los ingresos de los anuncios contribuyen al pago de los derechos a los artistas y a sus casas de grabación. Sin embargo, la empresa ha generado crecientes niveles de ingresos de sus suscriptores en años recientes, al aplicar un modelo de ingresos recurrentes que tiene un precio de 9.99 libras esterlinas en el Reino Unido. Estos suscriptores también subsidian en buena medida a los usuarios del servicio gratuito, puesto que en 2015 más de 90% del ingreso de la empresa provino de esta fuente. El tercer aspecto del negocio de Spotify es el modelo “premium”. La empresa espera convertir más de sus usuarios a cuentas Premium, pero para atraerlos se basa en primer lugar en su servicio gratuito. Google es otra compañía que opera una plataforma múltiple que ofrece servicios gratuitos de búsqueda en la web, cuentas de correo electrónico, mapas y una gama de herramientas para los usuarios que le permite contar con datos para atraer anunciantes. A diferencia de Spotify, los anunciantes son una fuente mucho más significativa de ingresos para la compañía, ya que no sólo subsidia su servicio gratuito, sino que también genera ingresos para la otra parte de la plataforma, los propietarios de sitios en la web. Estas empresas e individuos hospedan los anuncios de Google en sus propios sitios y ganan una fracción del ingreso publicitario como resultado del análisis AdSense del contenido en sus propios sitios. El elemento clave en estos dos ejemplos es la medida en la que los diversos modelos de negocios se integran en un todo coherente. Cada grupo de usuarios y consumidores agrega a la propuesta de valor que se ofrece y con ello contribuye al éxito del enfoque de la empresa. El uso de modelos múltiples de negocios no es la única forma en que las organizaciones han innovado. De acuerdo con cuatro importantes consultores de BCG (Lingardt et al, 2009), la innovación del modelo de negocios (IMN) es importante cuando el ambiente es volátil o recesivo. Los consultores establecen una distinción en la innovación de producto, proceso y modelo de negocios, explicando que IMN se refiere a cambiar dos o más de los elementos del modelo de negocios de la organización con el fin de crear más valor. Como es más difícil coordinar esta clase de cambio es, por lo mismo, más difícil que los competidores lo copien, en tanto que en el caso de un nuevo producto, un rival competente podría someterlo rápidamente a reingeniería . Los consultores sugieren varias preguntas claves que los administradores podrían hacerse respecto de sus organizaciones, con el propósito de estimular el proceso de innovación en su modelo de negocios. Estas incluyen compromisos que los consumidores hacen dado el modelo actual de negocios, qué modelos de negocios están teniendo éxito en mercados contiguos, y la evaluación de las debilidades en el modelo actual desde el punto de vista de un externo a la industria. El enfoque de Osterwalder y Pigneur (2009) apeló a un cuerpo mucho más vasto de conocimiento al apoyarse en múltiples fuentes externas que examinaron diferentes modelos de negocios mediante un proyecto en línea. Estos autores desarrollaron un marco más detallado para analizar los modelos de negocios llamado el “Lienzo
¿Qué es lo que constituye una buena estrategia?
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de modelos de negocios”. En el lienzo se desglosa el modelo de negocios de la organización en estructura de costos, las actividades y recursos claves y los socios clave que sostienen estos últimos elementos. El elemento de la propuesta de valor reconoce que puede haber múltiples propuestas de valor y corrientes de ingresos, pero también considera la forma en que éstos se vinculan a diferentes segmentos de consumidores por medio de distintas relaciones con los consumidores y canales al mercado. Osterwalder y Pigneur proponen un enfoque más orientado al diseño en la innovación de los modelos de negocios. Las técnicas que sugieren incluyen enfocar los nuevos diseños en las aspiraciones de los consumidores, aplicar técnicas visuales que van desde cuadros hasta tableros de historias, y planear e escenarios (que se verá más adelante en el capítulo 3). Fuentes: Lingardt, Z., Reeves, M., Stalk, G. and Deimler, M. (2009) ‘Business model innovation: when the game gets tough, change the game’, Boston Consulting Group; Osterwalder, A. and Pigneur, Y. (2010) Business Model Generation, Hoboken, NJ, Wiley.
¿Qué es lo que constituye una buena estrategia? Como se ha visto, las estrategias evolucionan al paso del tiempo, así que los administradores necesitan evaluar la estrategia actual de su organización. También necesitan determinar las posibles direcciones que la empresa podría tomar en el futuro. Se pueden aplicar tres pruebas para determinar si una estrategia tiene potencial como para ser una estrategia ganadora: . La prueba de ajuste. 1 2. La prueba de la ventaja competitiva 3. La prueba del desempeño.
La prueba de ajuste: ¿Qué tan bien se ajusta la estrategia a la situación de la organización? Una buena estrategia se ajustará bien a las condiciones de la industria y de la competencia, a las oportunidades de mercado más rentables o ventajosas de una organización, y otros aspectos pertinentes del ambiente de negocios en que opera. Ninguna estrategia puede funcionar bien a menos que muestre un buen ajuste externo y se sincronice con las condiciones prevalecientes en el mercado. Debe alinearse con las fuerzas impulsoras claves en el ambiente macro y micro de la organización (los detalles se pueden ver en el capítulo 3) para cerciorarse de que se mitigan las amenazas y se pueden explotar al máximo las oportunidades. Al mismo tiempo, una estrategia ganadora debe corresponder bien con los recursos y capacidades competitivas de la organización (los detalles se pueden ver en el capítulo 4) y estar apoyada por un conjunto complementario de actividades funcionales (es decir, actividades en las áreas de administración de la cadena de suministros, operaciones, ventas y marketing, etc.) En otras palabras, debe tener también un ajuste interno con los activos y habilidades que la empresa controla. La evaluación del ajuste interno de una estrategia debe determinar también si la organización tiene la capacidad de ejecutar la estrategia de una manera competente, para que los administradores puedan pensar qué tan factible es aplicar esa estrategia. A menos que una estrategia tenga un buen ajuste en ambos aspectos – interno y externo– de la situación general de una organización, es probable que tenga un desempeño menor al óptimo y no llegue a producir los resultados deseados. Las mejores estrategias también tienen un ajuste dinámico, en el sentido de que evolucionan con el tiempo en una forma en que se mantienen alineadas de manera cercana y efectiva con la situación de la organización, incluso si cambian las condiciones internas y externas. Como se vio en el debate clave 1.1, hay fuertes evidencias de que ser adaptable y aprovechar una serie de ventajas competitivas “transitorias” puede ser crucial para el éxito en ambientes en rápido cambio.16 16. Puede verse una discusión de los tres tipos de ajuste en Rivkin, “An alternative approach to making strategic choices”. Puede verse también un ejemplo del manejo dinámico del ajuste interno en Peteraf, M. y Reed, R. (2007) “Managerial discretion and internal alignment under regulatory constraints and change”, Strategic Management Journal, 28: 1089-1112. En McGrath, R. (2013) “The Death of Competitive Advantage”, Boston, MA. Harvard Business Review Press, puede verse una discusión profunda de la ventaja temporal y la necesidad de adaptarse a cambio en ambientes de alta velocidad.
Video Richard Rumelt, profesor de estrategia en la Universidad de California, Los Angeles (UCLA): ‘Strategy is problem solving, not charts and plans’
OA 1.5 Describir las pruebas que se emplean para identificar una buena estrategia. Ajuste externo es la medida en que la estrategia de una organización se alinea con las fuerzas impulsoras claves en su macro y micro ambientes. Ajuste interno es la medida en que la estrategia de una organización se corresponde bien con sus recursos y capacidades. Ajuste dinámico es la medida en que la estrategia de una organización puede evolucionar y adaptarse a los cambios en el curso del tiempo.
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CAPÍTULO 1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?
Cápsula ilustrativa 1.3 PRUEBA DE LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓN: UN ENFOQUE MÁS DETALLADO A continuación ofrecemos una serie de pruebas desarrolladas por tres consultores de McKinsey para evaluar el resultado de los procesos de estrategia de una organización. Chris Bradley, Martin Hirt y Sven Smit plantearon un conjunto de 10 preguntas que se refinaron en talleres donde participaron 700 especialistas en estrategias y un cuestionario enviado a una muestra global de más de 2 000 ejecutivos. Se espera que las pruebas que desarrollaron funcionen en el ambiente actual, así que tuvieron que funcionar en situaciones en que hay ciclos cortos de planeación y procesos de la base hacia arriba y emergentes, así como en los enfoques racionales más tradicionales de planeación. Las preguntas a las que llegaron son las siguientes: 1. “¿Su estrategia le ganará al mercado?” En otras palabras, si su estrategia destaca y construye sobre las diferencias entre su organización y los otros jugadores claves en su industria. Las fuentes de la ventaja tienen que ser robustas y capaces de sostener esa ventaja en condiciones dinámicas. 2. “¿Su estrategia aprovecha una fuente real de ventaja?” Como se verá en capítulos posteriores, esto requiere o una ventaja clave de la posición –como ser el productor de costo más bajo de la industria, o que la organización posea capacidades distintivas –como experiencia o recursos escasos. 3. “¿Su estrategia puede segmentarse conforme a los sitios en que quiere competir?” Las organizaciones necesitan tener un claro conocimiento de los segmentos que sirven y el desempeño de esos grupos de consumidores con el fin de realizar la distribución más efectiva de recursos. 4. “¿Su estrategia lo pone delante de las tendencias?” Esta prueba importa tanto para las tendencias rápidamente emergentes como para las que tienen un impacto más lento. Como se ve en el capítulo 3, las empresas que acostumbran analizar el ambiente y responder a las tendencias actuales pueden obtener una ventaja, o por lo menos mantenerse en el juego. Esta prueba también reta a los administradores que pudieran estar encerrados en formas de operar como resultado de éxitos previos o por complacencia. 5. “¿Su estrategia se apoya en elementos de información privilegiados?” Las estrategias que se basan en investigaciones de campo recientes, y no en los informes disponibles de la industria, o que han usado un conjunto de preguntas más exigente para probar los supuestos, pueden resultar mejores porque conceden a la organización información de la dirección hacia la que viaja la industria, que puede faltar a los competidores. 6. “¿Su estrategia incluye la incertidumbre?” Para pasar esta prueba, la organización necesita entender primero las características de su ambiente, si es rápido e impredecible, si da origen a diversos resultados definidos, o es relativamente predecible. Los administradores deben asegurarse de que la estrategia de la organización es adecuada para el nivel de incertidumbre del ambiente. 7. “¿Equilibra su estrategia el compromiso y la flexibilidad?” Algunas decisiones, especialmente las que requieren inversiones sustanciales en el largo plazo en, por ejemplo, activos específicos para la organización, requieren un compromiso con una posición estratégica particular. Sin embargo, en tiempos de incertidumbre y rápido cambio, el compromiso debe equilibrarse con un enfoque flexible ante las oportunidades y amenazas que vayan surgiendo en el ambiente. 8. “¿Su estrategia está contaminada por el sesgo?” La estrategia es una disciplina enfocada en el futuro, pero esto hace difícil predecir los resultados de largo plazo con alguna verdadera certeza. Apoyarse en el desempeño anterior puede llevar a los administradores a basarse en supuestos falsos. También es posible que una estrategia que los administradores creen que le dará a su organización una ventaja competitiva, en realidad no funcionará. Esta prueba advierte a los administradores a ser objetivos y a preparar múltiples opciones cuando diseñan una estrategia. 9. “¿Hay convicción para actuar la estrategia?” La mayoría de las estrategias requiere cambios a todos los niveles de la organización, mientras más radical, más cambios serán necesarios. Pero ya se trate de que se requieren cambios en los sistemas, estructuras o en la cultura, es importante que los administradores se cercioren de que existe un amplio apoyo para la ejecución de la estrategia elegida. Es fácil que empleados y otros interesados acepten de dientes afuera la estrategia sin estar convencidos de que van en la dirección correcta. Los administradores tienen que reunirse personalmente con los grupos claves y verificar por si mismos cuál es realmente la visión de esos interesados. 10. “¿Ha traducido su estrategia en un plan de acción?” El proceso de poner la estrategia en acción es probablemente la tarea más difícil. Los administradores deben tener claro cuál es el punto de partida de la organización, así como hacia dónde se dirige. Como se mencionó antes, tener un buen plan de juego, un modelo de negocios claro y asegurarse de que todo mundo en la organización sabe qué hacer, es la pieza final de este rompecabezas. Fuente: Bradley, C., Hirt, M. and Smit, S. (2011) ‘Have you tested your strategy lately?’,McKinsey Quarterly, enero, pp. 1–14.
Por qué el diseño y la ejecución de la estrategia son tareas importantes
La prueba de la ventaja competitiva: ¿Puede la estrategia ayudar a la organización a alcanzar una ventaja competitiva sostenible? Las estrategias que fracasan en ofrecer una ventaja competitiva duradera tampoco producirán un desempeño superior más allá de un breve periodo de tiempo. Las buenas estrategias permiten que una organización alcance una ventaja competitiva duradera sobre sus rivales claves. Mientras mayor y más tiempo dure la ventaja competitiva, más poderosa y sostenible será. En general, la ventaja asume cuatro formas: puede resultar de una posición superior en el mercado (que se cubre con más amplitud en los capítulos 3 y 5); recursos superiores –desde patentes y marcas registradas a relaciones con proveedores y propiedad de marcas, habilidades superiores–; competencias exclusivas desarrolladas por la organización, como la capacidad de manejar fusiones y adquisiciones o la de llevar rápidamente las innovaciones al mercado (recursos y capacidades se cubren en más profundidad en el capítulo 4);17 y más recientemente, una adaptabilidad superior –ya sea que se dé por la administración de los ecosistemas del negocio o la capacidad de leer señales en el ambiente y anticiparse a las oportunidades antes que los rivales (temas que se cubren con mayor profundidad en el capítulo 6).18 La prueba de desempeño: Está la estrategia produciendo un buen desempeño organizacional? La señal de una buena estrategia es un sólido desempeño organizacional. Los indicadores de desempeño normalmente indican medidas de rentabilidad y fortaleza financiera, como rendimiento sobre el capital o la calificación de crédito de la organización, o medidas de fuerza competitiva y posición en el mercado, como participación en el mercado o número de referencias de los consumidores. Un desempeño financiero por arriba del promedio o ganancias en la participación del mercado, posición competitiva o rentabilidad son síntomas de una buena estrategia. Otras medidas también pueden ser un fuerte indicador del éxito como la satisfacción de los consumidores, la rotación del personal, la eficacia de los procesos internos y el desarrollo de nuevos productos y servicios (véase en el capítulo 2 una explicación más amplia del balanced scorecard).19Las expectativas de los principales grupos interesados son también un elemento importante de la prueba de desempeño, porque los más poderosos frecuentemente serán los que influyan o determinen los objetivos contra los cuales se mida el desempeño y, por tanto, lo que constituye el éxito. Por ejemplo, es probable que los inversionistas de capital privado tengan mayor influencia sobre las medidas de desempeño financiero, o los donadores importantes a un fondo de beneficencia pueden ser fundamentales para determinar algunos de los objetivos estratégicos de la organización. Los administradores pueden aplicar las mismas preguntas cuando evalúan estrategias propuestas o ya existentes. Se deben desechar aquellas nuevas iniciativas que parezcan no ajustarse a las situaciones interna y externa de la organización, sin darles tiempo a fructificar. Se deben revisar periódicamente las estrategias existentes para verificar que conservan un buen ajuste, ofrecen una ventaja competitiva y están contribuyendo a un desempeño por arriba del promedio o a las mejoras en dicho desempeño. Las organizaciones sin fines de lucro y otras organizaciones similares podrán hacer un uso efectivo de la primera prueba, pero tendrán que hallar medidas equivalentes para las otras dos pruebas.
Por qué el diseño y la ejecución de la estrategia son tareas importantes Las organizaciones de alto desempeño casi siempre tienen estrategias bien diseñadas y bien ejecutadas. Aun cuando se ha visto en este capítulo que las estrategias son en realidad parte receta y parte reacción, aportan dirección a la organización. Una buena estrategia animará y orientará20 a todos aquellos que están conectados con la organización: personal, proveedores, socios y consumidores, porque significará un mapa claro para el futuro. Una buena estrategia también entrega un conjunto de acciones coherentes encaminadas a hacer que los consumidores se sientan comprometidos, ganar una ventaja competitiva y mejorar el desempeño. Una 17. Se puede encontrar un enfoque alterno para evaluar la estrategia, revisada aquí en alguna medida, en Rumelt, R. (1997) “The evaluation of business strategy”, en Mintzberg, H. y Quinn, J., The Strategy Process, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall. 18. Reeves, M. y Deimler, M. (2011) “Adaptability: the real competitive advantage”, Harvard Business Review, julioagosto, pp. 134-141. 19. Kaplan, R. y Norton, D. (1996) The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Boston, MA, Harvard Business School Publishing. 20. Puede verse una discusión más profunda de esta medida de una buena estrategia en Cummings, S. y Wilson, D. (2003) “Images of strategy”, en Cummings, S. y Wilson, D. (eds.) Images of Strategy, Oxford, Blackwell, pp. 1-40.
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CAPÍTULO 1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?
buena estrategia también ayudará a una organización a convencer a quienes aportan los fondos, de que vale la pena apoyar lo que se planea. Las mejores estrategias permiten que una organización alcance y mantenga una posición exclusiva en el mercado, aproveche las oportunidades y los golpes de fortuna. Asimismo, permiten un análisis profundo de la situación, apoyan las decisiones cruciales que hace la administración, coordinan las acciones y objetivos que persiguen las distintas áreas de la organización y ofrecen normas claras para medir el desempeño.
Buena estrategia + buena ejecución de la estrategia = buena administración Así, el diseño y ejecución de la estrategia son funciones vitales de la administración. El buen desempeño de una Entre todas las cosas que los administradores realizan, nada afecta más fundamenorganización es talmente el éxito o fracaso final de una organización que lo bien que su equipo de directamente atribuible al administración señala la dirección en que la organización debe encaminarse, desacalibre de su estrategia y rrolla acciones estratégicas y enfoques de negocios efectivos, y emprende lo que la calidad de ejecución de debe hacerse en el ámbito interno para conseguir día con día una buena ejecución la estrategia. de la estrategia y la excelencia operativa. En verdad, una buena estrategia y una buena ejecución de la estrategia son los síntomas más reveladores de una buena administración. Los administradores no merecen una estrellita en la frente por diseñar una estrategia potencialmente brillante para luego fallar en llevarla al cabo. Tampoco la buena ejecución de una estrategia mediocre merece un aplauso entusiasta. Por tanto, es imprescindible usar el doble estándar de la formulación de una buena estrategia y una buena ejecución de dicha estrategia para determinar si una organización está bien administrada. Mientras mejor se haya concebido la estrategia de una organización y se ejecute con mayor competencia, más probable será que la organización sea un jugador del más alto nivel en el mercado. En agudo contraste, si una organización no tiene una dirección clara hacia donde se encamina, tiene una estrategia fallida, o no puede ejecutar bien su estrategia, es una organización cuyo desempeño probablemente es malo, cuya supervivencia está en riesgo y cuya administración es bastante mediocre.
El camino hacia delante La misión de este libro es ofrecer un panorama sólido de lo que todo estudiante de negocios y aspirante a administrador necesita saber sobre el diseño y ejecución de la estrategia. Se explorará qué es un buen pensamiento estratégico, describiremos los conceptos y herramientas fundamentales del análisis estratégico y examinaremos los detalles del diseño y ejecución de la estrategia. Los casos que se incluyen ayudarán a construir buenas habilidades en el diagnóstico de qué tan bien se realizan las tareas de formulación y ejecución de la estrategia, en la toma de decisiones estratégicas y en la reflexión sobre la dirección global de la organización y en dictar acciones para mejorar la estrategia o su entrega. En el proceso, esperamos convencer al lector de que una excelente capacidad para el diseño y ejecución de la estrategia es básica para administrar con éxito y es una habilidad que todo administrador debe poseer. En el clima actual en que algunas industrias y mercados se han vuelto cada vez más dinámicos y desordenados, esto es todavía más cierto que en el pasado. Lejos de negar la necesidad de una estrategia, esto la vuelve aún más esencial. Además, este libro también exige al lector que piense y cuestione algunos de los conceptos e ideas claves en el campo de la estrategia. Hay más de 2 000 libros sobre esta materia, y su número crece año con año. Presentar una receta que sirva para todos en el diseño y ejecución de su estrategia, es menospreciar la complejidad y dificultad de predecir lo que frecuentemente se encuentra en el ambiente que enfrentan los negocios y las organizaciones sin fines lucrativos. Muchas de las ideas que se encuentran en el libro y las lecturas que se recomiendan, simplifican el ambiente, las opciones disponibles para los administradores y la tarea de llevar la estrategia a las acciones. Esto no significa que no puedan usarse en situaciones de la realidad, de hecho, su misma sencillez es su cualidad principal ya que ofrece un panorama y algunos límites a los administradores. Esto es importante porque, de otra manera, una sobrecarga de información puede conducir a una falta de acción, al “parálisis por el análisis”. Sin embargo, conviene que administradores y estudiantes entiendan las limitaciones de muchos de los modelos y marcos de análisis comunes que frecuentemente encontrarán en el campo de estrategias. De modo que el lector
Las seis des de la administración estratégica
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hallará una serie de debates claves, enfoques prácticos y puntos de vista alternos en los capítulos siguientes. Todos están diseñados para ayudarle a reflexionar sobre los conceptos que está usando y aplicarlos mejor. Las secciones restantes del libro están estructuradas usando un marco de referencia general que se introdujo para esta segunda edición en respuesta a comentarios y a la retroalimentación recibida.
Las seis des de la administración estratégica Se puede concebir la administración estratégica como un concepto que abarca seis dimensiones cruciales, cuatro de las cuales forman los elementos fundamentales del proceso de estrategia (Diagnóstico, Dirección, Decisiones y Distribución) y dos de los cuales establecen el contexto dentro del cual se maneja ese proceso (Dinamismo y Desorden). Este marco general (véase la figura 1.3) proporciona el formato para los elementos restantes de este libro y se pretende que sirva como guía para ayudar a estructurar su reflexión sobre la administración estratégica, más que como receta sobre la forma en que ese proceso debería llevarse al cabo. Como se verá en el comentario que sigue, la práctica de la estrategia y lo que funciona en términos de proceso varía de acuerdo con el contexto.
Concepto clave La administración estratégicaes el proceso por el cual se diseña y ejecuta la estrategia de una organización.
Diagnóstico Con el fin de entender la situación de una organización, se requiere un diagnóstico OA 1.1 –tácito o explícito– del estado interno actual de la organización y su posición en Explicar por qué todas las el contexto de su ambiente externo.21 Como se expresó antes en este capítulo, los organizaciones necesitan administradores a menudo hablan de responder a la pregunta: “¿Cuál es nuestra una estrategia sólida para situación actual?”, como el primer paso del proceso de administración estratégica. competir con éxito, y los Sin embargo, como se usan diferentes formas de proceso en diversas organizaciocomponentes claves que nes, es importante reconocer que se requiere un diagnóstico, pero no siempre es comprende el proceso de el primer paso. En algunos casos, el principio del proceso es la establecer la direcadministración ción de la organización. El diagnóstico conlleva un cierto marco mental que,como estratégica. término médico, lleva a los administradores a pensar en síntomas, medidas e historias de caso. La identificación del problema o asuntos que enfrenta una organización puede entonces ayudar a los administradores a meditar en un tratamiento apropiado. Es frecuente que se requiera simplificar la complejidad de la situación de una organización mediante su clasificación (exactamente como un médico procedería para identificar un tipo de enfermedad).22 Esto aporta una guía al administrador sobre qué basar su pensamiento estratégico. Para poder diagnosticar la situación, necesitamos entender las fortalezas y debilidades actuales de la organización y su futuro potencial, temas que se cubrirán con mayor profundidad en el capítulo 4. También se requiere evaluar las oportunidades y amenazas externas con el fin de reflexionar sobre el ajuste entre la organización y su ambiente, que es de lo que trata el capítulo 3. Pero para extraer elementos de juicio que puedan llevarnos a una estrategia superior para la organización, necesitamos también sacar los puntos clave, considerar diferentes rutas hacia el futuro y articular las consecuencias de nuestros hallazgos.
Dirección En segundo término, para que una estrategia sea exitosa, tiene que tener algún elemento de dirección. Como se vio antes en este capítulo, no es posible una estrategia plenamente emergente, sin propósito evidente.23La dirección podría tomar la forma de una posición unificadora24o podría ser de una perspectiva más amplia25ligada al diagnóstico. Este aspecto de la administración estratégica se verá frecuentemente en forma explícita en la misión, visión, valores y objetivos de la organización, que se estudiarán en el capítulo 2. Sin embargo, el estilo de liderazgo y la cultura pueden tener una función igualmente importante en este aspecto de la formulación de la estrategia, que se cubrirá en el capítulo 11, así como lo puede tener una amplia 21. Rumelt, R. (2011) “Good Strategy Bad Strategy”, Londres. Profile Books. 22. Ibid. 23. Mintzberg, H. y Waters, J.A. (1985) “Of strategies, deliberate and emergent”, Strategic Management Journal, 6:
257-272. 24. Porter, M.E. (1996) “What is strategy?”, Harvard Business Review, 74(6): 65-67. 25. Mintzberg, H. (1987) “The strategy concept 1: five Ps for strategy”, California Management Review, 30(1): 11-24.
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CAPÍTULO 1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?
Alto Análisis interno
Análisis externo
DIAGNÓSTICO
Medición
Cultura DISTRIBUCIÓN
Arquitectura corporativa Redes y ecosistemas
*
Distribución de recursos ¿Cómo fondearlo? ¿Qué opciones elegir? Bajo
Estilo de liderazgo
DECISIONES ¿Con quién trabajar?
DIRECCIÓN
Dinamismo
Desarrollo de recursos
Resumen y consecuencias
Visión, misión, objetivos Manejo de terceros interesados
Dónde competir ¿Cómo competir?
Desorden
Alto
FIGURA 1.3 Las seis des de la administración estratégica
gama de terceros interesados. En algunas organizaciones, esto puede verse como el punto de partida de su estrategia, ya que guía todos los demás aspectos de su proceso y operaciones. Hay un traslape con el elemento de diagnóstico porque la cultura y el estilo de liderazgo son áreas que también deben incorporarse en una auditoría o análisis de los recursos y capacidades internas de la organización. De manera similar, la presencia y el protagonismo de diferentes grupos de terceros interesados26son algo que los administradores sagaces deben tomar en cuenta cuando consideran los aspectos políticos de su proceso de estrategia. Los terceros interesados también causan un impacto en el proceso de toma de decisiones, así que es, adecuado que haya un traslape entre este aspecto de la administración estratégica y el siguiente elemento fundamental.
Decisiones A continuación, se requiere que haya una decisión o un conjunto de decisiones. Como señala Mintzberg27la estrategia puede ser un “patrón en una corriente de decisiones”. Las decisiones pueden versar sobre la selección del dominio28– o dónde competir – y también de navegación en el dominio – o cómo competir. Se cubrirán estos aspectos del proceso en los capítulos 5 a 8. El hecho de que una organización elija competir puede visualizarse también como parte del elemento de dirección de la administración estratégica, ya que esto puede determinar los límites para las unidades de negocios en una forma similar a una misión o visión, que establecen límites para toda la organización. La creciente importancia de las redes y las estrategias que se refieren a más de una organización, significa que los administradores también necesitan pensar en aquéllos con quienes van a trabajar. Por último, las decisiones normalmente provienen de un conjunto de opciones, una o más de las cuales debieran recomendarse con justificación que las respalde. Es probable que el proceso de evaluación incluya la factibilidad,29o sea, tomar en cuenta la forma en que se financiará y pondrá en práctica la opción elegida, lo cual lleva a la cuarta dimensión del proceso, con la que se traslapa. 26. Mitchell, R., Agle, B. y Wood, D. (1997) “Toward a theory of stakeholder identification and salience: defining the principle of who and what really counts”, Academy of Management Review, 22(4): 853-886. 27. Mintzberg, H. (2007) Tracking Strategies: Toward a General Theory, Oxford: Oxford University Press. 28. Bourgeois, L. (1986) “Strategic Management: From Concept to Implementation”, Forth Worth, TX, Dryden Press. 29. Rumelt, “The evaluation of business strategy”
Las seis des de la administración estratégica
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Dinamismo
Alto
Diagnóstico
Dirección
Proceso de estrategia tradicional Distribución
Decisiones
Desorden
Bajo
Alto
FIGURA 1.4 El proceso de estrategia tradicional, en que cada etapa se realiza en orden puede ser adecuada en contextos de movimiento más lento, menos volátiles
Alto
Dirección
Dinamismo
Realidad más confusa
Bajo
Diagnóstico Decisiones
Distribución
Desorden
Alto
FIGURA 1.5 La realidad es que la mayoría de las industrias muestra un nivel moderado de dinamismo y volatilidad/incertidumbre, y esto conduce a elementos más emergentes del proceso de estrategia, aun cuando la planeación formal todavía puede ser una actividad central.
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CAPÍTULO 1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?
Alto
Proceso de alta velocidad Diagnóstico
Dirección
Decisiones
Decisiones
Dinamismo
Distribución
Bajo
Decisiones
Desorden
Decisiones
Alto
FIGURE 1.6 Las organizaciones en ambientes hipercompetitivos o de alta velocidad a menudo muestran procesos muy rápidos de toma de decisiones estratégicas, sostenidos por un conjunto simple de reglas. El diagnóstico podría llegar después de que se ha tomado una decisión intuitiva. Los administradores en estos ambientes tienden a guiarse por un fuerte sentido de dirección, pero menos detallado.
Distribución (entrega) Una estrategia exitosa necesita ejecutarse y arrojar resultados, así que también se necesita la distribución contra una serie de metas y objetivos. Poner una estrategia en acción demanda que los administradores distribuyan recursos, establezcan y manejen redes y ecosistemas dentro y fuera de la organización, y en algunos casos modifiquen la arquitectura corporativa en términos de estructura, procesos, sistemas, políticas e incluso la cultura, para asegurarse de que todos estos elementos apoyan la ejecución de la estrategia elegida. Se cubrirán estos aspectos en los capítulos 10 y 11. Las organizaciones pueden requerir también el desarrollo de recursos y habilidades nuevas y existentes para poder efectuar dicha entrega. Determinar el valor de estos cambios a los activos y habilidades de la organización y otras medidas relativas al desempeño de la estrategia también formará parte de la siguiente ronda del diagnóstico, por tanto, hay un traslape entre estas áreas de actividad.
Dinamismo Los dos elementos contextuales del marco de las seis des tienen importancia tanto para el ambiente externo como para el proceso de estrategia. Insistir con una estrategia frente a cambios significativos en la organización o su ambiente, pueden llevar al declive y al fracaso en el largo plazo, no importa que sea efecto de la falta de rumbo estratégico, rigideces esenciales (véase el capítulo 4) u otros factores. Los contextos hipercompetitivos o de alta velocidad requerirán un más alto grado de dinamismo en comparación con ambientes más estables y más fáciles de predecir. Esto podría significar que el elemento de dirección del proceso de estrategia es más significativo, ya que la investigación ha encontrado que este elemento apoya los enfoques caracterizados por el uso de un conjunto de reglas simples que conceden a los administradores la flexibilidad que necesitan para explotar nuevas oportunidades y responder a amenazas en rápido desarrollo.30 Se requiere dinamismo en cada una de las otras cuatro dimensiones. Por ejemplo, se ha criticado tanto a la visión basada en recursos como a las técnicas tradicionales de análisis de la industria por ofrecer un 30. Sull, D. y Eisenhardt, K. (2012) “Simple rules for a complex world”, Harvard Business Review, septiembre, pp. 68-74.
Resumen y puntos clave del capítulo
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enfoque estático. Al agregar herramientas y técnicas más dinámicas, como planeación de escenarios, análisis de capacidades dinámicas o trayectorias de la industria (que se cubren en los capítulos 3 y 4), los administradores pueden entender su contexto actual y también obtener información sobre estado futuro tanto del ambiente interno como el externo en que opera su organización. El dinamismo se representa como una flecha que apunta a ambos lados porque es un continuo que va de ambientes de alta velocidad a otros de menor velocidad. El contexto es un factor importante para determinar cómo debe responder la organización a su ambiente, por ejemplo, en ambientes en que los cambios son más lentos, el cambio incremental a los recursos es adecuado y necesario, pero en ambientes más dinámicos, la base de recursos de la empresa tendrá que ser renovada con mayor rapidez y en mayor medida, por lo que se requerirá un cambio más revolucionario.31
Desorden La velocidad es un factor contextual que los administradores necesitan considerar,si bien las industrias dinámicas no son siempre difíciles de predecir o complejas. La industria de la moda ha visto siempre una rápida rotación de sus productos conforme cambian los gustos de los consumidores y los diseñadores establecen las tendencias para cada estación, pero muchos de los jugadores siguen siendo los mismos y explotan los mismos recursos, capacidades y relaciones. Otras industrias están sujetas a cambios mucho más perturbadores, a menudo impulsados por factores macroambientales, como la tecnología y la legislación. Al igual que con el dinamismo, el desorden puede ser tanto interno como externo al proceso de toma de decisiones. Un alto nivel de desorden indica un contexto volátil y difícil de predecir, dentro del cual se debe manejar el proceso de estrategia. Una industria compleja y de desarrollo no lineal, requiere un enfoque diferente de estrategia, a uno que sea relativamente simple y predecible.32En lo interno, un enfoque ordenado a la estrategia puede indicar un proceso de estrategia más deliberado, en tanto que otro proceso con menos orden puede ser visualizado como más emergente y experimental. La combinación de ambos elementos contextuales del marco, nos ofrece una guía al tipo de ambiente dentro del cual se formula la estrategia, y el proceso que podría ser necesario para desarrollar dicha estrategia. Es probable que un bajo dinamismo, un contexto de bajo desorden favorezcan un proceso tradicional de estrategia, ya que el cambio es progresivo e incremental, en tanto que un contexto altamente dinámico, de mucho desorden o un contexto difícil de predecir, requerirá un enfoque mucho menos estructurado con los administradores, dado que mucho más flexibilidad y autonomía para actuar como cambio, es más radical e indicativo de la hipercompetencia.33, 34
Resumen y puntos clave del capítulo Las tareas de diseñar y ejecutar las estrategias de la organización son el alma y corazón del manejo de un negocio y de llegar a la victoria en el mercado. Los puntos claves de este capítulo incluyen los siguientes: 1. La estrategia de una organización consiste de la dirección dominante que establecen los administradores, más los movimientos competitivos y enfoques de negocios que estén aplicando para competir con éxito, mejorar el desempeño y hacer crecer el negocio. 2. El impulso central de la estrategia de una organización es emprender acciones para construir y fortalecer la posición competitiva y el desempeño financiero de la organización, al competir en forma diferente de sus rivales y ganar una ventaja competitiva sostenible sobre ellos. 3. Una organización alcanza una ventaja competitiva sostenible cuando puede satisfacer las necesidades de los consumidores con mayor eficacia o eficiencia que sus rivales, 31. Ambrosini, V., Bowman, C. y Collier, N. (2009) “Dynamic capabilities: an exploration of how firms renew their resource base” British Journal of Management¸ 20. ´pp. S9-S24. 32. Levy, D. (1994) “Chaos theory and strategy: theory, application, and management implications” Strategic Management Journal, 15: 167-178. 33. D’Aveni, R. (1994) “Hupercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering”, Nueva York, The Free Press. 34. McGahan, A. (2004) “Hos industries change”, Harvard Business Review, octubre, pp. 86-94
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CAPÍTULO 1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?
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y cuando la base para ello es duradera, a pesar de los mejores esfuerzos de los competidores para igualar o superar esta ventaja. La estrategia de una organización suele evolucionar en el curso del tiempo, como una mezcla de (1) acciones proactivas y deliberadas de parte de los administradores de la organización para mejorar la estrategia, y (2) respuestas reactivas, adaptables y emergentes, según se requieran ante situaciones no anticipadas y nuevas condiciones en el mercado. Un modelo de negocios de la organización es la historia que la organización repite sobre la forma en que la estrategia le permitirá ganar dinero. Contiene dos elementos cruciales: (1) la propuesta de valor para el consumidor – un plan para satisfacer los deseos y necesidades de los consumidores a un precio que éstos consideren un buen valor; y (2) el modelo de operación un plan para la estructura de costos que permita que la organización entregue la propuesta de valor al consumidor y gane dinero. En efecto, el modelo de negocios de una organización establece la lógica económica para ganar dinero en un negocio particular, dada la estrategia actual de la organización. Una buena estrategia aprobará tres pruebas: (1) de ajuste (externo, interno y consistencia dinámica); (2) de ventaja competitiva (una ventaja competitiva duradera), y (3) de desempeño (desempeño destacado en el mercado y financiero). El diseño y la ejecución de la estrategia son funciones esenciales de la administración. Lo bien que se desempeñe una organización y el grado de éxito en el mercado son hechos directamente atribuibles a la calidad de su estrategia y lo bien que se ejecute la misma. El contexto en que una estrategia se desarrolla (el nivel de dinamismo y desorden) tendrá un impacto sobre el tipo de proceso utilizado. Los cuatro componentes básicos (diagnóstico, dirección, decisiones y distribución) seguirán siendo los mismos, pero cambiará la forma en que estén configurados.
Caso de cierre ADIDAS Y NIKE ¿QUIÉN GANARÁ LA CARRERA HACIA LA CUMBRE? Fundado en 1948 por Adi Dassier, Adidas, el gigante de artículos deportivos, había sido siempre un innovador en su campo. La empresa nació como resultado de un conflicto entre los hermanos Dassier, Rudi y Adi, que comenzaron primero fabricando zapatos deportivos en la década de 1920 en Herzogenaurach, Baviera. Sus zapatos introdujeron muchas de las características que ahora son comunes en el calzado deportivo, desde spikes y apoyos para el arco del pie hasta innovaciones en su promoción y venta, como regalar zapatos a los atletas antes de los Juegos Olímpicos de 1936. Después de la separación con Rudi (que fundó su propia empresa, Puma), Ami Dassier acumuló más de 700 patentes. La empresa entró al mercado de la ropa deportiva en los setentas, usando su distintivo logo de tres barras en sus playeras, sudaderas y otra ropa deportiva, que rápidamente se convirtieron en artículos comunes entre los adolescentes europeos y estadounidenses. Sin embargo, después de años de éxito
olímpico y crecimiento en el mercado (casi 80% de los atletas en los Juegos Olímpicos de Munich en 1972, usó zapados de Adidas). De repente, Adidas tuvo un fuerte rival en la forma de un jugador de nuevo ingreso al mercado, Nike. Para 1974, Nike se había convertido en el zapato de entrenamiento de mayor venta en Estados Unidos y amenazaba el dominio de Adidas en otros mercados. En 1990, Adidas cayó hasta un octavo lugar en el mercado estadounidense, con solo 2% del mercado. En 1993, Robert Louis-Dreyfus, un ejecutivo de publicidad francés, dirigió una operación de compra y comenzó a tratar de revertir la situación de la empresa. Louis-Dreyfus alcanzó un éxito dramático con la compañía en tiempo récord. Con el reconocimiento del poder de los deportistas populares, firmó patrocinios con gente similar a Anna Kournikova y David Beckman. Sin embargo, la empresa también se había extraviado en otras áreas. Se introdujeron nuevos estilos en todas las líneas de productos, así como una serie de lanzamientos de nuevos productos. A finales de 1994, la empresa se movió hasta el tercer lugar en el mercado mundial y recuperó algo del terreno perdido frente a su super-rival, Nike. Louis-Dreyfus planeó el siguiente movimiento para seguir cerrando la brecha.
Caso de cierre
Utilizando sus conexiones, el CEO de Adidas negoció la adquisición de la firma francesa de equipamiento deportivo Salomon, S.A., por 1 500 millones de euros en 1998. Esto permitió a la firma destituir a Reebok en el segundo lugar en la industria, pero aún un poco por detrás de Nike. La compra de la firma francesa también trajo una serie de marcas deportivas clave en la cartera de Adidas y le permitió ir más allá de los zapatos y la ropa deportiva: TaylorMade vendió equipo de golf; Mavic, piezas de bicicleta de alto rendimiento; Bonfire hizo ropa de esquí; y Cliché, equipo de patinetas. Sin embargo, la adquisición pronto comenzó a deshacerse. El elemento de equipamiento de la industria del deporte no formaba parte del negocio principal de Adidas y la falta de habilidades y experiencia de la empresa en esta área comenzó a notarse. Las marcas recién adquiridas tuvieron un mal desempeño, lo que provocó una pérdida de 164 millones de dólares en 1999 y una reducción en el precio de las acciones. No se materializó el incremento de utilidades previsto por Louis-Dreyfus de 20-25%, una vez que quedó claro que los sectores en que había entrado, como el golf y los deportes de invierno, estaban a la baja. Louis-Dreyfus renunció en 2000 y fue sustituido por Herbert Hainer, el director de marketing del grupo. Hainer usó los métodos probados y comprobados de más patrocinios, nuevos productos y nuevos diseños, así como el recorte de costos mediante una administración más sabia de la cadena de suministros, para devolver a la compañía al camino de las utilidades. También se centró en los canales al mercado, incrementando el número de tiendas propiedad de la compañía, donde los márgenes podían ser mucho más altos y había más control sobre la forma en que la mercancía se almacenaba y vendía. Pero no fue sino hasta 2003 que las utilidades por acción escalaron de vuelta al nivel que tenían antes de las adquisiciones. El precio de la acción en sí no se recuperó sino hasta un año después. A pesar de esta actividad, los negocios de Salomon siguieron teniendo un desempeño bastante por debajo de las expectativas, con la excepción de la unidad de equipos de golf, TaylorMade. En 2005 se tomó la decisión de vender los negocios de deportes de invierno y de bicicletas a Amer Sports en 485 millones de euros. Aunque esto pudiera parecer que era un descenso humillante, el nuevo CEO reveló que era el primer paso en un audaz proyecto de reestructuración, y anunció que Adidas planeaba adquirir Reebok International (incluida la marca Rockport) en 3.1 mil millones de euros. Hainer esperaba que este movimiento cerrara finalmente la brecha con Nike. Muchos analistas dudaron, y seis meses después de la adquisición, que llegó hasta 2006, Adidas se desprendió de una de las marcas que había comprado, la ropa de golf Greg Norman. La compañía se reestructuró en tres unidades en 2008, Reebok, Adidas y la de golf, TaylorMade-Adidas. Cada negocio siguió estrategias similares donde la innovación y el lanzamiento de nuevos productos estaban en el centro. La
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compañía siguió expandiendo sus propios espacios de ventas al menudeo y patrocinando una amplia variedad de atletas y actos deportivos. En 2015 poseía y operaba más de 1700 tiendas en todo el mundo. Adidas siempre había sido fuerte en Europa, pero Reebok anticipaba ahora ganar participación en el mercado en Norteamérica, y tenía planes para superar a Nike en Sudamérica para fines de 2010. En otros mercados emergentes, como China, Europa Oriental, Rusia e India, Adidas había superado el crecimiento de rivales como Nike ya en 2012. Sin embargo, las bajas ventas de Reebok en 2012 llevaron a advertencias en las utilidades en 2013, a pesar de los Juegos Olímpicos y Euro 2012. Un presunto fraude en India dañó más la imagen de marca de Reebok. El empleo exitoso de medios sociales (Adidas Originals en Facebook) y nuevos productos orientados a la moda de Adidas, como Y-3 y NEO metieron a la empresa a la competencia con nuevos rivales, como H&M y Zara. La compañía también pareció haber perdido contacto con los consumidores estadounidenses y para 2015 se había deslizado en ese mercado hasta el tercer lugar, después de Under Armour. Problemas en el mercado ruso y una baja global en ventas de la ropa y equipos para golf también llevaron a pobres resultados en 2014, cuando las utilidades bajaron a 961 millones de 1.233 mil millones de euros en 2013, a pesar de un incremento de 2% en las ventas del grupo en ese periodo. En 2015, Hainer lanzó una estrategia a cinco años para revertir la situación de la empresa: “Crear lo nuevo”, enfocada en incrementar la velocidad de llegada de los nuevos productos al mercado, para asegurarse de que la empresa no perdiera los cambios de tendencias en el elemento de la moda de su negocio; trabajar más de cerca con consumidores y atletas sobre el diseño y producción a la medida de los artículos; y enfocar sus esfuerzos de marketing y patrocinio en seis ciudades globales: Los Angeles, Nueva York, Londres, París, Shanghai y Tokio. Nike fue fundada por el entrenador deportivo Bill Bowerman y el corredor universitario Phil Knight en 1964, con el propósito de fabricar mejores zapatos para los corredores. Conocida al principio como Blue Ribbon Sports, la empresa comenzó distribuyendo zapatos para correr de manufactura japonesa, hechos por Tiger Onitsuka (hoy Asics). Aunque su primera patente no se aseguró sino hasta 10 años después, la compañía siguió con una cadena de éxitos, como la suela exterior de waffle y Nike Air, y rápidamente se convirtió en el jugador dominante en el mercado estadounidense de zapatos deportivos. Gran parte del éxito inicial de Nike fue focalizado y limitado a los mercados norteamericanos. Sin embargo, para fines de la década de 1980, la empresa comenzó una serie de adquisiciones planeadas para construir una cartera de marcas y productos similares a algunos de sus rivales europeos. Nike compró Cole Haan en 1988 y Bauer Hockey en 1994. En 2002 la compañía ingresó al mercado de ropa para surfismo con la adquisición de Hurley International. La
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CAPÍTULO 1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?
estrategia de Nike de comprar otras empresas se aceleró después de 2000, con la compra de Converse en 2003, Starter en 2004 y, por último, Umbro en 2008. Nike manejó activamente su cartera, y donde las perspectivas no ofrecían crecimiento del mercado, se deshacía de las marcas: Starter en 2007, Bauer Hockey en 2008, porque el mercado de hockey sobre hielo en Estados Unidos se veía estático, luego Umbro en 2012 y más recientemente Cole Haan en 2013. Aunque algunos de los negocios que se habían dividido en equipos, calzado y ropa seguían en el centro de las operaciones de la compañía. Nike Golf, que producía pelotas, bolsas y otra parafernalia golfística, era la principal excepción en esto. Los cambios más recientes de la compañía estaban ligados a artículos que la gente utiliza, pero vinculados a aplicaciones y servicios de tecnología. Por ejemplo, la Fuel Band, lanzada en 2012, era una tecnología portable que registraba los movimientos de las personas durante el día, permitiéndoles bajar los datos a una computadora o telefóno inteligente para ayudarlos en sus programas de entrenamiento y acondicionamiento físico. Era la clase de productos que Apple o Google podrían haber fabricado, y después de que registró fuertes ventas, fue imitada por compañías de tecnología como la empresa coreana LG. Nike había hecho participar siempre a atletas en el diseño de sus productos, dados los estrechos vínculos que Bowerman y Knight tenían con los deportes universitarios en EE.UU. Al principio, los prototipos se fabricaban frecuentemente usando cualquier cosa que tuvieran a la mano (como la plancha de la esposa de Bill Bowerman, que se empleó para hacer la primera suela de hule de estilo parrilla (waffle) en 1971) y luego los entregaban a corredores universitarios para que los probaran. Sin embargo, conforme la compañía crecía, se formalizó gran parte del trabajo de desarrollo. Para 2016, la empresa empleaba un número significativo de especialistas en una amplia variedad de campos, desde la biomecánica hasta la química, fisiología del ejercicio y diseño del producto. Nike todavía hacía participar a los usuarios de sus productos mediante una serie de comités de investigación y juntas asesoras, lo que significaba que se mantenía la conexión con grupos de deportes por conducto de entrenadores y deportistas. Los médicos interesados también participaban en comités, que incluían pediatras y ortopedistas. Buena parte del desarrollo de productos de Nike se basaba en datos generados en el laboratorio de investigación deportiva de Nike en su campo de Portland, así como sus asociaciones con distinguidas universidades en Estados Unidos, Asia y Europa. Las ideas así generadas se pasaban luego a la “cocina de innovación” que las desarrollaba para llegar a productos reales anticipándose a las necesidades del consumidor. Un ejemplo práctico de esto fue el zapato Nike Free desarrollado en 2004/2005. Este zapato se inspiró en el régimen de entrenamiento a pie descalzo de algunos atletas en la universidad de Stanford, lo que llevó a un proyecto de
investigación sobre por qué estos corredores tenían mejor desempeño y a desarrollar un calzado que imitaba los efectos de la carrera a pie desnudo. Así como en la administración de su cartera y en la innovación, Nike ha mostrado también una habilidad considerable en su marketing estratégico. El uso de patrocinios y marcas la ha separado siempre de su competencia en términos de imagen. La marca Nike y su distintivo logo aparecieron por primera vez a principios de la década de 1970, y el patrocinio de otro atleta con base en Oregon, Steve Profontaine, hizo que la marca adquiriera una prominencia nacional. La empresa pasó luego a establecer vínculos con otras estrellas deportivas, como Michael Jordan, pero también apoyó a nuevos jugadores antes de que llegaran a la cima, como Tiger Woods. Los estrechos vínculos de la empresa con el deporte y los atletas se tradujeron en que frecuentemente estuviera en una posición fuerte para identificar a estas “estrellas” del futuro. En 2015 Nike apoyó a casi cuatro veces más atletas en Estados Unidos en comparación con Adidas. En términos de la estructura de la empresa, Nike había subcontratado la mayor parte de su manufactura, incluso en sus años iniciales, y al final terminó contratando empresas en Tailandia, Indonesia, Camboya, México y otros países. Aunque por varios años la han perseguido acusaciones de aprovecharse del trabajo infantil y de impulsar condiciones de explotación como resultado de estos arreglos. Sin embargo, siempre ha mantenido ligas estrechas con los consumidores, con puntos de venta propios casi desde el principio. Esto siguió con el desarrollo de ventas al menudeo en línea directas al consumidor. La empresa controlaba 931 puntos de venta en 2015, pero vendía al mayoreo a muchos miles de tiendas en más de 190 países, lo que la convierte en la mayor vendedora de ropa deportiva del mundo. Para 2015 Nike había alcanzado un volumen de negocios de 30.6 mil millones de dólares, lo que quiere decir que pudo mitigar algunos de los factores de descontrol en su ambiente externo. Su capacitación de mercado era 86.2 mil millones de dólares lo que contrasta con la de Adidas de solo 17.1 mil millones de dólares.
PREGUNTAS 1. Con la figura 1.1 identifique el patrón de acciones para cada estrategia de la organización. ¿Cuándo son similares y cuándo son diferentes?
2. ¿Qué evidencia existe de que alguna de estas dos organizaciones ha modificado su estrategia en respuesta a cambios en el ambiente externo?
3. Aplique las tres pruebas de una buena estrategia a las dos organizaciones. ¿Cuál satisface mejor los criterios? Fuentes: Adidas – informes anuales, 2010, 2011, 2012, 2013, 2014, 2015; Nike – informes anuales, 2010, 2011, 2012, 2013, 2014, 2015.
Ejercicios para el simulador bsg
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VERIFICACIÓN DE LOS EJERCICIOS DE APRENDIZAJE OA 1.1, OA 1.2 1. Vaya a www.rolls-royce.com, haga clic en la sección de inversionistas y explore los informes anuales y estados financieros más recientes, para ver si puede identificar los elementos claves de la estrategia de la organización. Use el marco de análisis de la figura 1.1 para ayudarse a identificar estos elementos claves. ¿Qué enfoque para ganar una ventaja competitiva parece haber emprendido Rolls-Royce. OA 1.1, OA 1.2, OA 1.5 2. Con base en lo que usted conoce sobre la industria de bebidas, ¿le parece que la estrategia de SABMiller, según lo describe la Cápsula ilustrativa 1.1 se ajusta bien a las condiciones de la industria y la competencia? ¿Parece que la estrategia se orienta a tener una ventaja en costos, a ofrecer características diferenciadoras, atender las necesidades exclusivas de un nicho pequeño de mercado, o a ser el proveedor de mejor costo? ¿Qué hay de los elementos de acción de la estrategia de SABMiller que son consistentes con su enfoque de ventaja competitiva? A partir de la información que se proporciona, ¿qué pruebas de una buena estrategia aprueba la estrategia de SABMiller?
EJERCICIOS PARA EL SIMULADOR BSG Estos ejercicios son para desarrollarse con el simulador Business Strategy Game, el cual es una herramienta de aprendizaje adicional que se vende por separado. Si está interesado en adquirirla, consulte con su consultor de McGraw-Hill Education local. Este capítulo analiza tres preguntas que deben responder los administradores de organizaciones de todos tamaños: 1. ¿Cuál es nuestra situación actual? 2. ¿A dónde queremos ir desde aquí? 3. ¿Cómo vamos a llegar allí? Después de que lea la Guía del participante o el Manual del jugador para el ejercicio de simulación de estrategias en que participará en este periodo académico, usted y sus compañeros administradores deben presentar respuestas breves de uno o dos párrafos a estas tres preguntas antes de que entren a su primer grupo de decisiones. Aunque la respuesta del equipo de administradores a la primera de las preguntas se puede desarrollar a partir de la lectura del manual, la segunda y la tercera preguntas requerirán colaborar en una discusión entre los miembros del equipo de administración de su organización sobre la forma en que usted pretende manejar la organización que se le ha encomendado. OA 1.1, OA 1.2 1. ¿Cuál es la situación actual de nuestra organización? Una respuesta sustancial a esta pregunta debe cubrir los siguientes aspectos: • ¿Está su organización en una posición competitiva buena, promedio o débil frente a organizaciones rivales? • ¿Parece estar su organización en una buena condición financiera? • ¿Qué problemas tiene su organización que ameritan atenderse? 2. ¿A dónde queremos llevar la organización durante el tiempo que nos corresponda dirigirla? Una respuesta completa a esta pregunta debe revelar algo sobre cada uno de los siguientes aspectos:
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CAPÍTULO 1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?
• ¿Qué metas o aspiraciones tiene usted para su organización? • ¿Por qué razones quiere usted que la organización sea conocida? • ¿Qué participación de mercado le gustaría que su organización tuviera después de las primeras cinco rondas de decisiones? • ¿Por qué cantidad o porcentaje le gustaría que se incrementaran las utilidades totales de la organización al llegar al término de la ronda final de decisiones? • ¿Qué clase de resultados de desempeño constituyen para usted y sus compañeros administradores una señal de que están manejando bien la organización? OA 1.3, OA 1.4 3. ¿Cómo vamos a llegar allí? Su respuesta debe abarcar los siguientes aspectos: • ¿Cuál de los enfoques básicos de estrategia y competitivos analizados en este capítulo cree que tiene mayor sentido adoptar? • ¿Qué clase de ventaja competitiva sobre los rivales tratará de alcanzar? • ¿Cómo describiría el modelo de negocios de la organización? • ¿Qué clase de acciones apoyarán estos objetivos?
Lecturas recomendadas
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Lecturas recomendadas Textos clásicos: •
Collis, D. y Rukstad, M.F. (2008) “Can you say what your strategy is?” Harvard Business Review, 86(4), abril: 82-90. Este artículo se centra en la necesidad de desarrollar estrategias que puedan comunicarse fácilmente a cualquier persona en la organización. Los autores argumentan que los tres componentes claves de una buena estrategia son objetivo, alcance y ventaja, o fines, dominio y medios.
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Mintzberg, H. y Waters, J.A. (1985) “Of strategies, deliberate and emergent”, Strategic Management Journal, 6, 257272. A diferencia de muchos artículos sobre estrategia, éste se centra en los diferentes procesos y enfoques que las empresas adoptan para desarrollar sus estrategias y, desde ese punto de vista, es todavía una lectura recomendable.
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Mintzberg, H. (1987) “The strategy concept 1: five Ps for strategy”, California Management Review, 30(1): 11-24. Este ensayo capta muy bien algunas de las diferentes facetas de la estrategia; aunque en momentos es un poco teórico, aporta una buena herramienta para el debate en clases iniciales de estrategia, tanto para MBAs como para estudiantes universitarios.
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Porter, M.E. (1996) “What is strategy?” Harvard Business Review, 74(6), noviembre-diciembre; 61-78. Este es uno de los textos clásicos sobre esta materia, plantea un argumento muy persuasivo sobre la estrategia como posición; aunque ya es un poco antiguo, puede usarse para estimular una discusión crítica sobre la ventaja competitiva.
Lecturas más avanzadas: •
Camillus, J.C. (2008) ‘Strategy as a wicked problem’, Harvard Business Review, mayo, pp. 98–106. En este artículo se revisan las incertidumbres inherentes a la estrategia, se explora el trabajo de Rittell y Webber sobre problemas siniestros y se revisa cómo una estrategia efectiva puede domarlos. Los ejemplos van más allá de enfoques tradicionales para analizar el ambiente externo.
•
Sull, D. y Eisenhardt, K. (2012) “Simple rules for a complex world”, Harvard Business Review, septiembre, pp. 68-74. Este trabajo es una actualización del ensayo de los autores sobre la estrategia como reglas simples; demuestra también cómo se puede adaptar el proceso de la estrategia a ambientes de alta velocidad.
CAPÍTULO DOS Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia
Si no sabes dónde vas, cualquier camino te llevará allí. El gato de Chesire a Alicia Lewis Carroll, Alicia en el país de las maravillas
Una buena meta es como un ejercicio vigoroso: hace que te estires. Mary Kay Ash Fundadora de Mary Kay Cosmetics
Objetivos de aprendizaje Después de leer este capítulo, usted será capaz de… OA 2.1
OA 2.2 OA 2.3
OA 2.4 OA 2.5
Saber las razones por las que es importante que los administradores tengan una clara visión estratégica de hacia dónde necesita dirigirse una organización y por qué. Entender la importancia de establecer objetivos tanto estratégicos como financieros. Entender las razones por las que las iniciativas estratégicas que se toman a diversosniveles de la organización deben coordinarse estrechamente para alcanzar las metas de desempeño. Adquirir conciencia de lo que una organización debe hacer para alcanzar la excelencia operativa y ejecutar su estrategia con eficiencia y eficacia. Adquirir conciencia de las funciones y responsabilidades del consejo de administración en el proceso de administración estratégica.
Caso de apertura ESTABLECIMIENTO DE METAS: EL FRACASO DE NOKIA EN EL MUNDO INALÁMBRICO La compañía finlandesa Nokia fue alguna vez una fuerza dominante en el mundo. Orma Olilla, que asumió la dirección general en 1992, puso todo el peso de la compañía en el reciente negocio de la telefonía móvil y la unidad de infraestructura de telecomunicaciones. Los éxitos iniciales fueron muchos. Por ejemplo, Nokia jugó una parte importante en el desarrollo de la tecnología inalámbrica GSM, un estándar de la telefonía global que todavía está en uso hoy día. Pudo construir eficiente y rápidamente sus propios teléfonos mediante una cadena interna de suministros para la manufactura, y fue una de las primeras compañías en un mercado altamente fragmentado en visualizar el mercado global como un mercado total. Nokia construyó teléfonos que funcionaban en muchos países, y trabajó para tener una fuerte presencia en todo el espectro de mercados, desde los occidentales de alto nivel económico, hasta los nuevos mercados emergentes, como la India. Para 1998 había desplazado a Motorola para convertirse en el mayor fabricante de teléfonos del mundo, posición que mantuvo en el siguiente decenio, lo que hizo que Nokia fuera considerada como una de las marcas más valiosas del mundo en 2008. Sin embargo en el año 2014, el resultado fue muy distinto. En pocos años, Nokia cayó del liderazgo de la industria a una venta a Microsoft de un negocio que poco después no valdría nada. Apple y Android habían ganado.
RAZONES DEL FRACASO Desde fuera de la compañía se especuló sobre los muchos factores que explicaban estos acontecimientos: la pérdida de contacto con los consumidores, el no poder desarrollar las tecnologías necesarias y no reconocer que la base de la competencia estaba cambiando de los equipos físicos al ecosistema, entre otros. Es curioso que muchos de estos razonamientos no tuvieran base: Nokia era conocida por sus capacidades de marketing y diseño centradas en los consumidores, fue Nokia la que convirtió los teléfonos móviles en dispositivos de uso común. Tuvo un prototipo de pantalla de contacto antes del lanzamiento del iPhone y, a fines de la década de 1990, sus teléfonos inteligentes eras técnicamente superiores a cualquiera de los que sus principales competidores, Apple, Samsung y Google, pudieran ofrecer. También estaba muy consciente de los cambios en el ecosistema, para lo que había unido fuerzas con Ericsson, Motorola y Psion a principios del siglo XXI.
LA SUJECIÓN DE LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA A SYMBIAN De todos modos, algo pasó que precipitó la caída de Nokia, y parte de la culpa parece haber estado en la estructura de la administración, que no se adaptó al proceso de estrategia requerido en el dinámico ambiente en que operaba. La administración de Nokia se estructuraba en muchas capas de cuerpos colectivos y había necesidad de muchas reuniones de aprobación, generado por un fuerte deseo de control y de evitar errores. Esta profunda preocupación por las tareas y el desempeño mantuvieron a la administración superior enfocada en el ambiente externo. Sus principales preocupaciones eran los accionistas y cumplir con sus metas trimestrales. También era plenamente consciente del ambiente competitivo y los avances en la industria. La empresa sabía que su sistema operativo, Symbian, era inferior a IOS de Apple, pero no lo reconoció en público. La información de que hubiera requerido varios años desarrollar un sistema operativo competitivo se mantuvo fuera del conocimiento de los inversionistas, consumidores y proveedores, y, por lo contrario, la administración insistía en que tenía fe en Symbian. En el ámbito interno, la administración superior siguió exigiendo metas ambiciosas a sus mandos medios, a los que presionaba sin revelarles la gravedad de las amenazas externas. Los mandos medios temían decepcionar a la administración superior, y ansiosos por seguir teniendo acceso a los recursos y al estatus, evitaban comunicar a aquélla noticias negativas. Así que guardaban silencio o entregaban información abiertamente optimista y censurada a los altos niveles de la organización. Los mandos medios se centraban principalmente en ejecutar las órdenes de la administración superior, en lugar de centrarse en el ambiente externo. Prometían entregar lo que pidieran los altos mandos de la empresa, aún cuando en privado dudaran de la factibilidad de esas peticiones. Las señales optimistas enviadas por los mandos medios se tradujeron en que la administración superior presionara todavía más a la organización a alcanzar a Apple. En última instancia, Nokia distrajo recursos para dedicarlos al desarrollo de nuevos dispositivos telefónicos para el mercado de corto plazo, en lugar de desarrollar el sistema operativo que necesitaba para competir con Apple.
PREGUNTAS 1. La administración superior de Nokia se enfocaba en los accionistas y el ambiente externo, y en lo interno, sus mandos medios se enfocaban en ejecutar las órdenes de sus superiores y mantener su posición dentro de la organización. ¿Es esta diferencia de enfoques inevitable en una jerarquía tradicional? ¿Por qué? (justifique su respuesta).
2. ¿Qué lecciones se pueden aprender sobre el establecimiento de metas y su ejecución a partir de la suerte que corrió Nokia? Fuentes: www.nokia.com; Cheng, R. (2014) “Farewell Nokia: the rise and fall of a mobile pioneer, CNET”. Disponible en línea en: www.cnet.com/news/farewell-nokia-the-rise-and-fall-of-a-mobile-pioneer/ (consultado el 21 de febrero 2016); Birkinshaw, J. (2013) “Why Corporate Giants Fail to Change”, Fortune. Disponible en línea en:http//fortune.com/2013/05/08/why-corporate-giants-fail-to-change/ (consultado el 21 de febrero 2016); Surowlecki, J. (2013) “Where Nokia went wrong”, New Yorker. Disponible en línea en: www.newyorker.com/business/currency/where-nokia-went-wrong (consultado el 21 de febrero 2016); Huy, Q. y Vuori, T. (2015) “Who killed Nokia? Nokia did”, Insead. Disponible en línea en: http;//knowledge.insead.edu/ strategy/who-killed.nokia-nokia-did 4268 (consultado en 21 de febrero 2016); Vuori, T. y Huy, Q. (2016) “Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process: How Nokia Lost the Smartphone Market”, ASQ, 61(1): 9-51.
Dirección: el desarrollo de una visión estratégica, una misión y un conjunto de valores explícitos
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El diseño y la ejecución de la estrategia son el corazón y alma para dirigir un negocio. Pero, ¿exactamente qué es lo que significa desarrollar una estrategia y ejecutarla bien? ¿Cuáles son los diversos componentes del proceso de estrategia y en qué medida participan los empleados – fuera de la administración superior– en este proceso? En este capítulo se presenta un panorama de los detalles del diseño y ejecución de estrategias. Se concede atención especial a las responsabilidades de fijación de la dirección –plantear un curso estratégico, establecimiento de metas de desempeño y la elección de una estrategia que pueda conducir a los resultados deseados. También se explica por qué la formulación de estrategias es una tarea para todo el equipo de administradores de una organización, y se analiza qué clases de decisiones estratégicas se toman en qué niveles de la organización. También se reconoce la importancia de otros empleados, tanto en funciones centrales como periféricas, al desarrollo de la estrategia planeada y los resultados reales de la organización. El capítulo concluye con una revisión breve de las funciones y responsabilidades de un consejo de administración –presenta un curso estratégico en el proceso de formulación de estrategias, de ejecución de estas y cómo un buen gobierno corporativo protege los intereses de los accionistas y promueve la buena administración.
¿En qué consiste el proceso de formulación y ejecución de estrategias? El proceso de diseño y ejecución de la estrategia de una organización consiste en un conjunto de acciones interrelacionadas de los administradores:
• Establecer la dirección de la organización mediante el desarrollo de una visión estratégica de la meta de largo plazo de la organización, una misión que describe el propósito de la organización y un conjunto de valores que guían la búsqueda de la visión y la misión. • Tomar decisiones basadas en un diagnóstico sobre qué opciones elegir al diseñar la estrategia para alcanzar los objetivos y mover la organización a lo largo del curso de la estrategia que se ha definido. • Entregar y ejecutar la estrategia elegida en una forma eficiente y efectiva. • Diagnosticar los avances así como de las decisiones relacionadas con los ajustes correctivos que sean necesarios a la visión y misión, objetivos, estrategia o entrega con base en la experiencia, cambios en las condiciones, nuevas ideas y oportunidades. Como se vio en el capítulo anterior, está influido por la percepción que los administradores tengan del nivel de dinamismo y desorden en el ambiente de su organización. La figura 2.1 muestra este proceso, que se introdujo en el capítulo 1, y se examinará con detalle a continuación.
Dirección: el desarrollo de una visión estratégica, una misión y un conjunto de valores explícitos Muy al principio del proceso de formulación de la estrategia, el equipo fundador o de administradores senior debe luchar con el asunto de cuál es la dirección que la organización debe tomar. Con información e ideas de toda la organización, ellos deben hallar una ruta coherente. ¿Pueden mejorarse las perspectivas de la organización si cambia su oferta de productos y/o los mercados en que participa, la clientela que atiende o las tecnologías que emplea? Comprometer a la organización a seguir una ruta y no otra, empuja a los administradores OA 2.1 a obtener conclusiones cuidadosamente razonadas sobre si el actual curso estraSaber las razones por las tégico de la organización ofrece oportunidades atractivas de crecimiento y rentaque es importante que los bilidad, o si se requieren cambios en la estrategia y la dirección de largo plazo de administradores tengan la organización. una clara visión
El desarrollo de una visión estratégica Los puntos de vista y conclusiones de la administración sobre la dirección de largo plazo de la organización y sobre la mezcla óptima de producto-consumidor-
estratégica de hacia dónde necesita dirigirse una organización y por qué.
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CAPÍTULO 2 Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia
Alta
Dinamismo
Dirección Realidad más confusa
Diagnóstico Decisiones
Entrega
Bajo
Desorden
Alta
FIGURA 2.1 El proceso de formulación de estrategias y ejecución de la estrategia
mercado-tecnología constituye una visión estratégica de la organización. Una visión estratégica proyecta las aspiraciones de la administración para la Los puntos de vista y empresa, proporciona una visión panorámica de “hacia dónde vamos” y una conclusiones de la explicación convincente de por qué esto tiene un buen sentido de negocio para administración sobre la la organización. Así, una visión estratégica señala una dirección particular a dirección de largo plazo de una organización, determina una ruta estratégica que debe seguir al prepararse la organización y sobre la para el futuro y construye el compromiso en toda la organización con el pretenmezcla óptima de productodido curso de acción. Una visión estratégica claramente articulada comunica consumidor-mercadolas aspiraciones de la administración a los interesados y ayuda a encauzar las tecnología constituye una energías de los empleados en una dirección común. visión estratégica de la Las visiones bien concebidas son distintivas y específicas de una organizaorganización. ción particular; debieran evitar declaraciones generales como para sentirse bien, tales como “Nos convertiremos en un líder global y la primera opción de los consumidores en todos los mercados a los que servimos”, que podría aplicarse a cientos de organizaciones.1 Tampoco debieran ser el producto de un comité, encargado de proponer una visión en una oración muy corta, inocua pero de buenas intenciones, que posteriormente es aprobada por consenso por los diversos interesados. Declaraciones de visión sin expresiones específicas sobre el enfoque producto-mercado-consumidor-tecnología de la organización, por muy bien redactadas que estén, no reúnen lo que se requiere para que se pueda medir una visión. Una muestra de declaraciones de visión actualmente en uso revela una amplia variedad, desde las fuertes y claras, hasta las demasiado vagas y genéricas. Una cantidad sorprendente de declaraciones de visión que se hallan en los sitios de las compañías en la web o en los informes anuales son vagas y opacas, y dicen muy poco sobre la dirección futura de la organización. Algunas declaraciones podrían aplicarse a casi cualquier organización, en cualquier industria. Muchas se leen como una declaración de relaciones públicas –un vocabulario sonoro que alguien propuso porque está de moda que las compañías tengan una declaración oficial de visión.2 Pero el propósito real de una declaración de visión es servir como herramienta para Concepto clave
1. Puede ver un análisis más profundo de los desafíos que conlleva el desarrollo de una visión bien concebida, así como algunos buenos ejemplos, en Davidson, H. (2002) “The Committed Enterprise: How to Make Vision and Values Work”, Oxford, Butterworth Heinemann, cap. 2; Kim, W.C. y Maugorgne, R. (2002) “Charting Your Organization’s Future”, Harvard Business Review, 80(6); Collins, J.C. y Porras, J.F. (1996) “Building your organization’s visión”, Harvard Business Review, 74(5): 65-77; Collins, J. y Porras, J. (1994) “Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies”, Nueva York, HarperCollins, cap. 11; Robert, M. (1998) “Strategy Pure and Simple II: How Winning Companies Dominate Their Competitors”, Nueva York: McGraw-Hill, caps 2,3 y 6. 2. Davidson, “The Committed Enterprise”, pp. 20, 54.
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darle a la organización un sentido de dirección. Como cualquier otra herramienta, se puede usar de manera adecuada o inadecuada, ya sea que comunique claramente o no la ruta estratégica que pretenda seguir una organización. Para que una visión estratégica funcione como herramienta valiosa, debe expresar lo que la administración desea que sea la organización, y aportar a sus administradores un punto de referencia para tomar decisiones estratégicas y prepararla para el futuro. Desde un punto de vista ideal, debe decir alguna cosa definitiva sobre la forma en que los administradores intentan posicionar la organización más allá de donde se encuentra hoy día. La tabla 2.1 ofrece algunas cosas qué hacer y qué no hacer cuando se trata de redactar una declaración efectiva de visión. En la capsula ilustrativa 2.1 se da un juicio crítico de la visión estratégica de algunas empresas prominentes.
TABLA 2.1 Redacción de una declaración de visión. Qué hacer y qué no hacer Qué hacer
Qué no hacer
Sea gráfico. Exprese un cuadro claro de hacia dónde se dirige la organización y la posición de mercado que la organización pretende alcanzar. Mire hacia delante con un sentido de dirección. Describa el curso estratégico que la administración ha previsto y la clase de cambios de producto-mercadoconsumidor-tecnología que ayudarán a la organización a prepararse para el futuro. Manténgase enfocado. Sea lo bastante específico como para guiar a los administradores en la toma de decisiones y distribución de recursos.
DNo sea vago ni incompleto. Sea específico respecto de hacia dónde se dirige la organización y cómo intenta prepararse para el futuro. No se refugie en el presente. Una visión no trata de lo que la organización hizo alguna vez o hace ahora. La visión se refiere a “dónde vamos”.
Déjese algún espacio. Es bueno usar un lenguaje que deje alguna flexibilidad. El curso de la dirección podría tener que ajustarse según cambien las circunstancias en el mercado-consumidor-tecnología, y salir con una nueva declaración de visión cada 1-3 años es señal de que la administración está al garete. Asegúrese de que la jornada es factible. La ruta y dirección deben estar dentro de las posibilidades de lo que la organización realmente puede emprender y lograr. Con el tiempo, una organización debe poder demostrar un progreso mensurable en el logro de su visión. Indicar por qué la ruta seleccionada significa un buen sentido de negocios. La ruta seleccionada debe privilegiar los intereses de los interesados (como accionistas, empleados y consumidores).
Hágala memorable. Para darle a la organización un sentido de dirección y propósito, la visión tiene que comunicarse fácilmente. Es ideal que se pueda reducir a unas pocas líneas o a una frase memorable (como la famosa visión de Henry Ford de “un auto en cada cochera”).
No use un lenguaje deliberadamente amplio. Evite un lenguaje incluyente que permita que la organización se encamine en casi cualquier dirección, que persiga casi cualquier oportunidad o entre en casi cualquier área de negocios. No exprese la visión en términos blandos o poco inspiradores. Las mejores declaraciones de visión tienen el poder de motivar a los empleados e inspirar la confianza de los accionistas sobre la dirección y la perspectiva de negocios de la organización. No sea genérico. Una declaración de visión que puede aplicarse a organizaciones que están en cualquiera de varias industrias (o a cualquiera organización en la misma industria) no puede darle a una organización una identidad exclusiva. No se apoye solo en los superlativos. Las visiones que reclaman que el curso estratégico de la organización es ser “la mejor” o “la más exitosa” o “reconocida como líder en la industria” o “líder global” suelen omitir los aspectos esenciales y específicos sobre la ruta que la organización tomará para llegar allí. No se extienda sin cesar. Las declaraciones de visión que son demasiado largas tienden a perder el foco y el sentido. Una declaración de visión que no es corta y no va directamente al punto, tiende a perder a su auditorio.
Fuentes: Kotler, J.P. (1996) Leading Change, Boston, MA: Harvard Business School Press, p. 72; Davidson, H. (2002) The Commited Enterprise, Oxford, Buttenworth Heinemann, cap. 2; Robert, M. (1992) Strategy Pure and Simple II, Nueva York: McGrawHill, caps. 2, 3 y 6.
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CAPÍTULO 2 Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia
Comunicación de la visión estratégica La comunicación efectiva de la visión estratégica en toda la organización es tan importante como la solidez estratégica de la dirección de largo plazo elegida por la administración superior. No se puede esperar que los empleados se unifiquen tras los esfuerzos de los administradores para lograr que la organización se mueva en la dirección que se pretende, sin que primero entiendan por qué es razonable y benéfico el curso estratégico elegido por la administración. Es de especial importancia que los ejecutivos entreguen una explicación convincente de una visión y dirección drásticamente nueva. Cuando los empleados no entienden o aceptan la necesidad de redirigir los esfuerzos organizacionales, están predispuestos a resistirse al cambio. Por tanto, reiterar las bases para la nueva dirección, enfrentar las preocupaciones de los empleados, calmar los temores, elevar la moral, facilitar la participación y entregar actualizaciones e informes de avances conforme se van requiriendo, son todo parte de las tareas necesarias para movilizar el apoyo para la visión y ganar el compromiso con las acciones requeridas. Ganar el apoyo de los miembros de la organización para la visión casi siempre significa poner por escrito “dónde vamos y por qué”, distribuir la declaración por toda la organización y hacer que los ejecutivos expliquen personalmente la visión y su explicación a tanta gente como sea posible. Por lo general, una visión estratégica puede expresarse adecuadamente en uno o dos párrafos, y los administradores deben ser capaces de explicarla a sus empleados y a la gente de fuera en 5-10 minutos. Es ideal que los ejecutivos presenten su visión para la organización en una forma que llegue y cautive a la gente. Una visión estratégica convincente y cautivadora tiene un enorme valor motivacional por la misma razón por la que un albañil se siente más inspirado por construir una gran catedral para muchos siglos en el futuro, que simplemente colocar ladrillos en pisos y paredes. Cuando los administradores argumentan vívida y convincentemente hacia dónde se dirige la organización, sus miembros comienzan a decir, “Esto es interesante y tiene mucho atractivo. Quiero participar y hacer mi parte para ayudar a que suceda”. Mientras más evoque una emoción y un apoyo positivo, mayor será su impacto en términos de generar un esfuerzo organizacional comprometido y lograr que los empleados se muevan en una dirección común.3 Así que la habilidad ejecutiva para describir un cuadro inspirador y convincente de la ruta y el destino de la organización es un elemento importante del efectivo liderazgo estratégico.
Una visión bien comunicada es una herramienta para incorporar el compromiso de los empleados en acciones que empujan la organización en la dirección requerida.
Expresar la esencia de la visión en una frase Una forma de visualizar la diferencia entre una visión y una misión es ver a la visión estratégica como portadora de las aspiraciones de la organización para el futuro (“hacia dónde vamos”) en tanto que la misión de la organización se puede usar para describir su propósito y su negocio actual (“quiénes somos, qué hacemos y por qué estamos aquí”).
La tarea de comunicar efectivamente la visión a los empleados se facilita cuando la administración puede captar la visión de hacia dónde se encaminan en una frase pegajosa o que se pueda recordar fácilmente. Diversas organizaciones han resumido su visión en una breve frase:
• N ovo Nordisk: “Impulsar el cambio para derrotar la diabetes y otras enfermedades crónicas serias” (Novo Nordisk se refiere a esto como su “esencia de marca”). • Greenpeace: “Un mundo verde y pacífico, una tierra que sea ecológicamente saludable y que pueda alimentar la vida en toda su diversidad”. • El Metropolitan Police Service (Scotland Yard): “Hacer de Londres la gran ciudad más segura del mundo” (Fuente: The Metropolitan Police Service). Crear un eslogan corto para iluminar la dirección y propósito de una organización puede ayudar a los empleados a enfrentar cualquier obstáculo que se encuentre en la ruta de la organización, y a mantener su enfoque.
El resultado de una clara declaración de visión Aunque hay poca evidencia de una relación nítida entre la declaración de visión y el desempeño final de largo plazo de una organización, una bien pensada, hábilmente comunicada y bien aceptada visión estratégica establece las bases en varios aspectos: (1) cristaliza los propios puntos de vista de los ejecutivos superiores sobre la dirección de largo plazo de la empresa; 3. Ibid., pp. 36, 54.
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(2) reduce el riesgo de una toma de decisiones sin propósito claro; (3) es una herramienta para ganar el apoyo de los miembros de la organización para los cambios internos que ayuden a convertir la visión en una realidad; (4) constituye un modelo para que los administradores establezcan objetivos y diseñen estrategias departamentales que estén en sincronía con la estrategia global de la empresa; y (5) ayuda a una organización a prepararse para el futuro. Cuando la administración puede demostrar avances significativos en el logro de estos cinco beneficios, el establecimiento de la dirección organizacional está bien encaminada.
El diseño de una declaración de misión Es frecuente que una visión estratégica se enfoque en el curso estratégico futuro de la organización –“la dirección en la que nos movemos y nuestras aspiraciones para el futuro”. En contraste, una declaración de misión suele describir el negocio y el propósito actuales de la empresa –“quiénes somos, qué hacemos y por qué estamos aquí”. Las declaraciones de misión que uno encuentra en los informes anuales de la organización o insertados en los sitios en la web de la compañía suelen ser muy breves; algunas son mejores que otras para comunicar lo que la organización es. Por ejemplo, consideremos la declaración de misión de la cervecería multinacional, SABMiller: SABMiller está en el negocio de la cerveza y las bebidas refrescantes, aportando momentos de renovación y cordialidad a millones de personas en todo el mundo, que disfrutan nuestras bebidas. Hacemos negocios en una forma que mejora los medios de subsistencia y ayuda a construir comunidades. Nótese que la declaración de misión de SABMiller comunica bien las ideas de “quiénes somos, qué hacemos y por qué estamos aquí”. La grandilocuente declaración de misión de Microsoft, “Empoderar a toda persona y a toda organización en el planeta a alcanzar más” –dice tan poco sobre las necesidades del consumidor que está satisfaciendo, que se podría aplicar casi a cualquier empresa. Una declaración de misión bien concebida debe emplear un lenguaje lo bastante específico como para dar a la organización una identidad propia. Una declaración de misión ideal es suficientemente descriptiva como para:
• • • • •
Concepto clave Una declaración de misión bien concebida comunica el propósito de una organización en un lenguaje suficientemente específico como para dar a la organización una identidad propia.
Video Dan Heath, profesor de comportamiento organizacional en Duke University: ’Writing a Mission Statement That Doesn’t Suck’
Identificar los productos o servicios de la organización; Especificar las necesidades de los consumidores que pretende satisfacer; Identificar los grupos de consumidores o mercados que se esfuerza por atender; Especificar su enfoque para complacer a sus consumidores; Conceder a la organización una identidad propia.
No muchas declaraciones de misión revelan totalmente todas estas facetas del negocio o emplean un lenguaje lo bastante específico como para dar una identidad a la organización, que sea perceptiblemente diferente de las de otras compañías en el mismo negocio o industria. Unas pocas compañías han redactado sus declaraciones de misión en forma tan obscura que en realidad ocultan lo que son y hacen. En ocasiones, las compañías acuñan su misión en términos de obtener ganancias. Esto es erróneo. La utilidad es más correctamente un resultado de lo que la organización hace. Aún más, obtener utilidades es una de las obvias intenciones de toda empresa de negocios. Es la respuesta de la administración ”¿obtener una utilidad haciendo qué y para quién?” la que revela la sustancia de la misión y propósito verdaderos de una organización.
¿Las misiones como visiones? Aunque hemos presentado definiciones claras de las declaraciones de visión y misión, y lineamientos para un contenido ideal, debemos tener en mente que las organizaciones pueden diferir comprensión de la jerarquía de definiciones y su contenido apropiado. Se pueden explicar algo de la variedad que hemos visto por el pobre desempeño de las declaraciones de visión y misión, pero la diversidad de declaraciones también puede ser atribuida a diferencias y preferencias específicas por país. Por ejemplo, hay grandes diferencias en el
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CAPÍTULO 2 Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia contenido de las declaraciones de misión en EE.UU., Gran Bretaña y Francia. Aunque las organizaciones estadounidenses siguen en general una jerarquía de visión/misión, las declaraciones de misión británicas a menudo engloban elementos de dirección de la compañía que en Estados Unidos considerarían como “visión”, en tanto que las declaraciones de misión francesas, traducidas como el “proyecto de la empresa” (projet d’entreprise) frecuentemente incluyen elementos de la visión, la estrategia y los valores compartidos de la organización.4 La compañía alemana Siemens, dice que su declaración de misión define la forma en que la empresa se entiende a sí misma, pero también actúa como expresión de la fuerza de su marca, y como tal formula su aspiración.5En esta forma, la única declaración satisface tanto
Debate clave 2.1 ¿SON LAS DECLARACIONES DE MISIÓN VERACES Y EFECTIVAS? Algunas veces, los investigadores y especialistas reclaman que la liga entre las declaraciones de misión y el desempeño de la empresa no se ha demostrado realmente, y que una creencia en su beneficio como herramienta estratégica se basa solo en evidencia circunstancial. Estudios sobre el contenido, procesos de desarrollo y los resultados en el rendimiento de las declaraciones de dirección de la organización aportan una comprensión más matizada. Estudios empíricos sobre las declaraciones de misión de Canadá6 y Países Bajos7 recalcan que la existencia de una declaración de misión no se asocia de manera automática con una mejora en el desempeño de la empresa. Para que haya un beneficio en el desempeño se deben cumplir criterios adicionales. Primero, los administradores de la organización deben estar satisfechos con el contenido de la declaración de misión, y no deben creer simplemente que son palabras bonitas escritas en una hoja de papel. Al respecto, para incrementar la satisfacción de los administradores con la declaración de misión y el efecto en el desempeño, debe haber un proceso de desarrollo colectivo de la declaración de misión que incluya a todos los interesados internos. Hay evidencia de que la participación del director general y la administración superior es menos importante para la eficacia de la declaración de misión que el aporte colectivo de todos los niveles jerárquicos restantes de la organización. También es importante que el sistema de evaluación de la organización esté alineado con la declaración de misión, tanto en la conducta como en lo financiero. Por tanto, no se trata de que las declaraciones de misión sean siempre efectivas, ni nunca efectivas –la clave para que la declaración de misión sea valiosa para el desempeño de la empresa es el proceso de desarrollo, satisfacción de la administración y la pertinencia de la evaluación.
¿SE DEBEN CREER LAS DECLARACIONES DE MISIÓN? Cuando se evalúa una organización desde afuera, la corrección de las declaraciones de misión corporativas no debe tomarse como algo perfecto. Un estudio8 en esta área indica resultados mixtos. Al estudiar la relación entre el contenido de la declaración de misión y las acciones de administración de los interesados en EE.UU., se encontró que, aunque los asuntos sociales como el ambiente y la diversidad se incluyen con menos frecuencia, su mención en las decisiones de misión tiene una asociación significativa con acciones relativas a estos asuntos. Por otra parte, el mismo estudio concluyó que no había relación entre las empresas con declaraciones de misión que mencionaban grupos interesado específicos (empleados, consumidores y comunidades) y conductas relacionadas con dichos interesados. Esto sugiere que en ciertos casos es probable que la inclusión de grupos interesados específicos en las misiones sea resultado de presiones institucionales, mientras que la especificación de asuntos sociales en las misiones está relacionada con decisiones de política.
PREGUNTAS 1. ¿Por qué encontraríamos evidencia de que los beneficios en el desempeño de las declaraciones de misión dependen de la satisfacción de los administradores? ¿Cuáles serían los mecanismos tras este vínculo? 2. ¿Tienen las organizaciones la responsabilidad de ser veraces en sus declaraciones de misión? ¿Cuáles son algunas razones aceptables que expliquen las diferencias entre lo que se expresa y las acciones reales de la organización?
4. Brabet, J. y Klemm, M (1994) “Sharing the vision: company mission statements in Britain and France”, Long Range Planning, 27(1): 84- 94. 5. Información insertada en el sitio en la web de Siemens en www.siemens.com/about/en/values-vision-strategy/ourpath.htm (consultado el 19 de mayo de 2015). 6. Bart, C. y Baetz, M. (1998) “The relationship between mission statements and firm performance: an exploratory study”, Journal of Management Studies¸ 35(6): 823-853. 7. Sidhu, J. (2003) “Mission statements: is it time to shelve them?”, European Management Journal, 21(4); 439-446. 8. Bartkus, B. y Glassman, M. (2008) “Do firms practice what they preach? The relationship between mission statements and stakeholder management”, Journal of Business Ethics, 83(2): 207-216.
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la definición de visión como la de misión. En última instancia, estas diferencias no parecen importar mientras la dirección y el propósito de la organización sean claros y convincentes.
El vínculo de la visión y la misión con los valores organizacionales explícitos Losvalores explícitos de una organización son las creencias, rasgos y normas Concepto clave de conducta que la administración ha determinado que deben guiar la persecuLosvalores explícitos de ción de su visión y misión. Los valores se relacionan con cosas como un tratauna organización son las miento justo, integridad, conducta ética, sentido de innovación, trabajo en creencias, rasgos y equipo, calidad, servicio al cliente, responsabilidad social y ciudadanía en la normas conductuales que comunidad. Muchas compañías han desarrollado una declaración de valores se espera que los para destacar la expectativa de que los valores se reflejen en la conducta de las empleados exhiban al operaciones organizacionales y la conducta de los empleados. realizar el negocio de la Muchas organizaciones han identificado de tres a ocho valores esenciales. En organización y perseguir FedEx, los seis valores esenciales se relacionan con la gente (valorar a los su visión estratégica. empleados y promover la diversidad), el servicio (poner a los consumidores en el corazón de lo que se hace), innovación (inventar servicios y tecnologías para mejorar lo que se hace), integridad (manejarse con honestidad, eficiencia y confiabilidad) y lealtad (ganarse todos los días el respeto de la gente, clientes e inversionistas de FedEx, en todo lo que se hace). Norwegian Air Shuttle ASA, comercialmente conocida como “Norwegian” ha adoptado tres valores —simplicidad, sentido de dirección y pertinencia— en su búsqueda por competir en el segmento escandinavo de aerolíneas de bajo costo. Cuando se trata de los valores que profesan, ¿practican las compañías lo que predican? Algunas veces no, algunas veces si ,hay de todo. En un extremo se hallan las compañías que aparentan tener valores; sus altos ejecutivos rinden tributo de labios afuera a los valores, pero estos tienen poco impacto en la forma en que los empleados se conducen o en que la organización opera. Estas compañías tienen declaraciones de valor porque están de moda y hacen que la organización luzca bien. En el otro extremo están las compañías cuyos directivos están comprometidos con infundir a la organización el carácter, rasgos y normas de conducta deseadas, de modo que se arraiguen en la cultura de la organización –así los valores se convierten en una parte implícita e integral del ADN de la organización y lo que la hace funcionar. En estas compañías impulsadas por los valores, los ejecutivos “hacen lo que dicen” y se hace responsables a los empleados por cumplir con los valores expresados. En organizaciones donde los valores expresados son reales y no solo cosméticos, los administradores suelen conectarlos con la búsqueda de la visión y misión estratégicas en una de dos formas. En compañías donde los valores están profundamente arraigados en la cultura, los administradores superiores tienen cuidado en el diseño de una visión, una misión y una estrategia que correspondan a los valores establecidos; también reiteran la manera en que las normas de conducta basadas en valores contribuyen al éxito de negocios de la organización. Si la organización cambia a una visión o estrategia diferente, los ejecutivos tienen el cuidado de explicar cómo y por qué los valores esenciales siguen siendo relevantes. En las organizaciones nuevas o que no han especificado sus valores, la administración superior tiene que considerar qué valores y conductas deben caracterizar idealmente a la organización, y luego preparar una declaración de valores para circularla entre los mandos medios y los empleados para su análisis y posible modificación. Una declaración final de valores que incorpore las conductas y rasgos deseados y que se conecte con la visión y misión puede entonces ser adoptada. Este proceso puede ser extremadamente largo y exigir un compromiso total y persistencia de parte de los administradores, así como de empleados receptivos que estén convencidos de la importancia de la iniciativa. Algunas compañías combinan su visión, misión y valores en un solo documento o declaración, que circulan entre todos los miembros de la organización, que en muchos casos, insertan en el sitio de la organización en la web. La cápsula ilustrativa 2.1 describe la forma en que los valores esenciales impulsan la misión en la familia de Compañías Zappo, minorista de ropa y calzado en línea de mucho éxito, que fue adquirida por Amazon (pero que sigue operando por separado). La
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CAPÍTULO 2 Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia
Cápsula ilustrativa 2.1 MISIÓN Y VALORES ESENCIALES DE LA FAMILIA ZAPPO Mucha gente nos ha preguntado cómo es que hemos crecido con tanta rapidez, y la respuesta es en realidad bastante simple… Hemos alineado a toda la organización alrededor de una misión: entregar el mejor servicio posible al cliente. Entre nosotros, a esto lo llamamos nuestra filosofía WOW. Estos son los diez valores esenciales a los que nos ajustamos: Entregar WOW mediante nuestro servicio. Adoptar e impulsar el cambio. Crear diversión y un poco de extravagancia. Tener espíritu aventurero, creativo y mente abierta. Perseguir el crecimiento y el aprendizaje. Construir relaciones abiertas y honestas – con comunicación. Construir un espíritu de familia y equipo positivo. Hacer más con menos. Ser apasionados y determinados. Ser humildes. Fuente: información insertada en www.zappos.com. (consultado el 6 de junio de 2010 y el 7 de mayo de 2016). © Zappos. com, Inc. 2011
naturaleza extrema de sus declaraciones, aunque efectivas para Zappo, pueden ser poco atractivas para otros dada su simpleza casi condescendiente. Esto ilustra que no hay una forma universal de desarrollar, combinar y trasmitir valores, visiones y valores organizacionales que se acomoden bien con cualquier organización.
Establecimiento de objetivos El propósito de establecer objetivos es convertir la visión y la misión en metas específicas de desempeño. Los objetivos bien formulados son específicos, cuantificables o mediConcepto clave bles medibles y contienen fechas límites para su logro. Como Bill Hewlett, cofundaObjetivos Son metas de dor de Hewlett-Packard señala con agudeza: “Uno no puede manejar lo que no desempeño de la puede medir… Y lo que se mide, se hace. 9 Los objetivos concretos, mensurables son organización –los valiosos por tres razones: (1) centran los esfuerzos y alinean las acciones en toda la resultados específicos que organización; (2) sirven como normas para rastrear el desempeño y los avances de la administración quiere una organización; y (3) significan una motivación e inspiran a los empleados a lograr. realizar mayores esfuerzos. Lo ideal es que los administradores preparen objetivos retadores pero alcanzables, que hagan que la organización se estire o extienda para alcanzar su pleno potencial, al mismo tiempo que evita que sus empleados tomen atajos que sean reprobables.
9. Como se cita en House, C.H. y Price, R.L. (1991) “The return map: tracking product teams”, Harvard Business Review, 60(1): 93.
Establecimiento de objetivos
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Qué clase de objetivos se deben fijar Se requieren dos tipos muy distintos de metas de desempeño: las que se refieren al desempeño financiero, y las que se refieren al desempeño estratégico. Los objetivos financieros comunican las metas de la administración relativas al desempeño financiero. Los objetivos estratégicos se relacionan con la posición de marketing y la vitalidad competitiva de una organización. Ejemplos de objetivos financieros y estratégicos de uso común incluyen los siguientes. La importancia de establecer y alcanzar objetivos financieros es intuitiva. Sin una rentabilidad y fortaleza financiera adecuadas, la salud de largo plazo de una organización, y en última instancia, su supervivencia, están en riesgo. Aún más, ganancias insuficientes y un balance débil alarmarán a los accionistas y acreedores, y pondrán en la mira el empleo de los ejecutivos superiores. Sin embargo, un buen desempeño financiero por sí solo, no es suficiente.
El balanced scorecard: Un mejor desempeño estratégico alimenta un mejor desempeño financiero Las medidas de desempeño financiero son realmente indicadores atrasados que reflejan los resultados de decisiones y actividades previas de una organización.10Pero el desempeño financiero pasado o actual de una organización no es un indicador confiable de sus perspectivas futuras, quienes tienen un pobre desempeño frecuentemente pueden revertir las cosas y obtener mejores resultados, en tanto que quienes tienen buen desempeño pueden caer en baches financieros. Los mejores y más confiables principales indicadores del desempeño financiero y de las perspectivas de negocios futuras son los resultados estratégicos que indican si la competitividad y posición de mercado de una organización son más
OA 2.2 Entender la importancia de establecer objetivos tanto estratégicos como financieros.
Concepto clave Los objetivos financieros se relacionan con las metas de desempeño financiero que la administración ha establecido para que la organización los cumpla. Los objetivos estratégicos se refieren a resultados que indican si una organización está fortaleciendo su posición en el mercado, su vitalidad competitiva y sus perspectivas futuras.
TABLA 2.2 Los objetivos financieros en comparación con los objetivos estratégicos Objetivos financieros
Objetivos estratégicos
• Un porcentaje x de incremento en los ingresos anuales • Incrementos anuales de x porcentaje en las utilidades después de impuestos • Incrementos anuales de x porcentaje en las utilidades por acción
• Ganar un porcentaje x en la participación de mercado • Alcanzar menores costos que los rivales
• Incrementos anuales de x porcentaje en dividendos • Márgenes de utilidad de x por ciento • Un porcentaje de x en el rendimiento sobre capital empleado (RCE) o rendimiento sobre la inversión de capital de los accionistas (RIC) • Mayor valor para los accionistas, en forma de un precio de la acción con tendencia ascendente • Calificaciones de crédito y bonos de x
• Flujos de caja internos de x para financiar nuevas inversiones de capital
• Superar a los competidores claves en el desempeño del producto o calidad o servicio al cliente • Derivar un porcentaje x de ingreso de la venta de nuevos productos introducidos en los dos últimos años • Tener capacidades tecnológicas más amplias o más profundas que los rivales • Tener una línea de productos más amplia que los rivales • Tener un nombre de marca más conocido o más fuerte que los rivales • Tener capacidades de distribución y ventas nacionales o globales más fuertes que los rivales • Sacar consistentemente nuevos o mejorados productos al mercado antes que la competencia
10. Kaplan, R.S. y Norton, D.P. (2001) “The Strategy-focused Organization”, Boston, MA: Harvard Business School Press, p. 3. Véase también Kaplan, R.S. y Norton, D.P. (1996) “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”, Boston, MA: Harvard Business School Press, cap. 1.
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CAPÍTULO 2 Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia
fuertes o más débiles. El logro de objetivos estratégicos señala que la organización está bien posicionada para mantener o mejorar su desempeño. Por ejemplo, si una organización está logrando objetivos estratégicos ambiciosos como que la satisfacción de sus consumidores, su fuerza competitiva y su posición en el mercado van al alza, entonces hay razones para esperar que su desempeño financiero futuro sea mejor que el actual o el pasado. Si una organización comienza a perder fuerza competitiva y no logra alcanzar objetivos estratégicos importantes, entonces su capacidad para mantener su rentabilidad actual queda bajo fuerte sospecha. En consecuencia, lo mejor es emplear un sistema de medición del desempeño que alcance un equilibrio entre los objetivos financieros y los objetivos estratégicos.11 El simple seguimiento del desempeño financiero de una organización pasa por alto el hecho de que lo que finalmente permite que una organización entregue mejores resultados a este respecto, es el logro de objetivos estratégicos que mejoren su competitividad y fortaleza en el mercado. En verdad, la ruta más segura para mejorar la rentabilidad organizacional periodo tras periodo y año tras año, es perseguir continuamente resultados estratégicos que fortalezcan la posición de mercado de la organización y conduzcan a una creciente ventaja competitiva sobre sus rivales. Concepto clave El método más ampliamente utilizado para equilibrar los objetivos financieros con los objetivos estratégicos es el que se conoce como balanced scorecard El balanced scorecard es (tablero de control).12 Este sistema liga los objetivos de desempeño financiero una herramienta con objetivos estratégicos específicos que se derivan del modelo de negocios de ampliamente utilizada para una organización. Proporciona a los empleados una guía clara sobre la forma en ayudar a una organización a alcanzar sus objetivos que se vinculan sus puestos con los objetivos globales de la organización, de financieros ligándolos con modo que puedan contribuir de la manera más productiva y colaboradora al objetivos estratégicos logro de dichas metas. En 2008, casi 60% de las compañías globales usaban este específicos, derivados del enfoque para medir el desempeño estratégico y financiero.13 Ejemplos de organimodelo de negocios de la zaciones que han adoptado el enfoque del balanced scorecard para el estableciorganización. miento de objetivos y medir el desempeño incluyen UPS, Ann Taylor Stores, el
Cápsula ilustrativa 2.2 EJEMPLOS DE OBJETIVOS DE VARIAS COMPAÑÍAS NORDSTROM Incrementar las ventas en las mismas tiendas en 2-4%. Aumentar el ingreso por crédito de 25-35 millones al mismo tiempo que se reducen los gastos asociados en 10-20 millones de dólares como resultado de menores gastos por cuentas incobrables. Continuar con un moderado crecimiento en el número de tiendas, abriendo tres nuevas tiendas Nodstrom, reubicando una de las existentes y abriendo 17 nuevas Nordstrom Racks. Hallar más formas de conectarse con los consumidores valiéndose de canales múltiples, incluyendo planes para una mejor experiencia en línea, mejores capacidades móviles de compra, y mayor compromiso con los consumidores mediante las redes sociales.
MICROSOFT Desde un amplio punto de vista, entregar experiencias punta a punta que conecten a los usuarios con la información, comunicaciones, entretenimiento y gente en nuevas y convincentes formas en sus vidas en el hogar, el trabajo y la más amplia gama posible de escenarios móviles. Dados los drásticos cambios en la forma en que la gente interactúa con la tecnología, como toques, gestos, escritura a mano y reconocimiento del habla, se convierten en parte normal del modo en que controlamos los dispositivos, nos enfocamos en hacer que la tecnología sea más accesible y sencilla de usar, lo que creará oportunidades para llegar a nuevos mercados y entregar nuevas clases de experiencias con la computación.
11. Kaplan y Norton, p. 7. Véase también Hendricks, K.B., Menor, L. y Wiedman, C. (2004) “The balanced scorecard: to adopt or not to adopt”, Ivey Business Journal, 69(2): 1-7; Richardson, S. (2004): The key elements of balanced scorecard success”, Ivey Business Journal, 69(2): 7-9. 12. Kaplan y Norton, “The Balanced Scorecard”. 13. Información publicada en el sitio en la web de Bain and Organization, en www.bain.com (consultado en 27 de mayo de 2009).
Establecimiento de objetivos
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Para ser más específicos, hacer crecer los ingresos de la división de PC ligeramente más rápido que el mercado global de PC, generado en especial por las tendencias mercados emergentes. Lanzar Office 2010 para el mercado de negocios y promover su adopción, seguido por el lanzamiento en 2011 del Windows Phone 7 en la división de entretenimiento y dispositivos. Hacer crecer los ingresos anuales entre 4-6% en el segmento de servidores y herramientas de negocios. La meta es acrecentar el margen bruto global en 1%, generado en parte, por una mayor eficacia operativa. Los gastos de operación se fijan en 26.1-26.3 mil millones de dólares para el año, con un gasto de capital proyectado en 2 mil millones de dólares.
MCDONALD’S Reinvertir 2.4 mil millones de dólares en el negocio: 50% de esta cantidad se dedicará a abrir 1 000 nuevos restaurantes alrededor del mundo, incluyendo aproximadamente 500 en Asia Pacífico, 250 en Europa y 150 en Estados Unidos. El 50% restante se asignará al “rediseño de imagen” en la decoración y menú de más de 2000 restaurantes existentes. Este rediseño tiene un impacto positivo directo en las ventas, ya que la participación de mercado se incrementa después del rediseño, como lo demuestran las experiencias de EE.UU., Francia y Australia. Se seguirá con el proceso de refranqueo; 70% de los restaurantes se han refranqueado y 200-300 pasarán por este proceso el año próximo. Nos centraremos en las opciones de menú con un equilibrio entre los productos centrales familiares y populares y los nuevos productos para mantener relevante el menú. Nota: La cápsula ilustrativa se preparó con C. David Morgan Fuentes: Nordstrom 2009 Annual Report, www.phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=93295&p-irol-irhome, www.materials. Proxyvote.com/Approved/655664/20100312/AR_47243/images/Nordstrom-AR2009.pdf (consultado en 4 de abril de 2010), “Nordstrom Fourth Quarter and Fiscal Year 2009 Earning, 22 February 2010), www.phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=93295&pirol-newsArticle&ID=1393755&highlight, (consultado el 30 abril de 2010), Nordstrom 4Q 2009 Financial Results. www.investor. nordstrom.com/phoenix.zhtml?p=irol-audioArchives (consultado el 30 de abril de 2010). Thompson Reuters Street Events, “JWN – Q4 2009 Nordstrom Earnings Conference Call”, www.streetevents.com, febrero de 2010 (versión transcrita de la transmisión por la web, (consultado el 30 de abril 2010, por medio de la base de datos de InvesText). Microsoft Annual Report, www. microsoft.com/msft/reports/default.mspx (consultado el 23 de abril de 2019), “Microsoft Third Quarter Earnings Call”, www. microsoft.com/msft/earnings/fy10/earn_rel_q3_10.mspx (consultado el 30 de abril de 2010); Thompson Reuters Street Events, “MCD –Q4 2009 McDonald’s Corporate Earnings Conference Call”, www.streetevents.com, enero de 2010 (version transcrita de la transmisión por la web, (consultado el 30 de abril 2010, por medio de la base de datos de InvesText).
Ministerio de Defensa de RU, Caterpillar, Daimler AG, Hilton Hotels, Duke University Hospital y Siemens AG.14 La cápsula ilustrativa 2.2 ofrece una selección de objetivos estratégicos y financieros de tres compañías prominentes.
Las ventajas de establecer objetivos que requieren extensión Es ideal que los administradores se ejerciten en el establecimiento de objetivos como herramienta para hacer que la organización se extienda o estire para realizar su pleno potencial y entregue los mejores resultados posibles. Desafiar a los empleados a sacar todo lo que pueden aportar y a entregar ganancias de “extensión” en el desempeño empuja a una empresa a ser más creativa, a mostrar más urgencia en el mejoramiento de su desempeño financiero y de su posición de negocios, y a ser más deliberado y enfocado en sus acciones. Los objetivos de extensión, cuando se fijan al nivel aspiracional correcto y sobre los objetivos correctos, estimulan actuaciones excepcionales y ayudan a evitar contentarse con ganancias modestas en el desempeño organizacional. Como Mitchell Leibovitz, ex director general del minorista de autopartes y servicios Pep Boys, dijo alguna vez, “Si quieres tener resultados como para bostezar, fíjate objetivos como para bostezar”. No hay mejor manera de evitar resultados mediocres que establecer objetivos que requieran extensión y usar incentivos en forma de compensación para motivar a los miembros de la organización a lograr las metas de desempeño que requieran esa extensión.
14. Información publicada en el sitio en la web de Balanced Scorecard Institute en www.balancedscorecard.org/ (con-
sultado el 27 de mayo de 2009).
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CAPÍTULO 2 Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia
Por qué se necesitan objetivos de corto plazo y de largo plazo El conjunto de objetivos financieros y estratégicos de una organización incluyen metas de desempeño tanto de largo como de corto plazo. Los objetivos de corto plazo (trimestrales o anuales) centran su atención en la entrega de mejoras de desempeño en el periodo actual, y se establecen para satisfacer las expectativas de los accionistas respecto de los avances en el periodo inmediato. Las metas de mayor plazo (de tres a cinco años) obligan a los administradores a considerar qué hacer ahora para colocar a la organización en una posición que le permita desempeñarse mejor más adelante. Los objetivos de largo plazo son cruciales para alcanzar un desempeño óptimo también en el largo plazo, que atienda las necesidades de todos los interesados y sirva como barrera a una filosofía miope de parte de la administración y a una preocupación indebida por los resultados de corto plazo. Cuando se tienen que hacer concesiones mutuas entre lograr los objetivos de largo plazo con los objetivos de corto plazo, los de largo plazo deben tener prioridad (a menos que el logro de una o más metas de desempeño de corto plazo tenga una importancia excepcional).
La necesidad de contar con objetivos a todos niveles El establecimiento de objetivos no debe detenerse con el hecho de que la administración superior establezca metas de desempeño para toda la organización. Los objetivos tienen que desglosarse en metas de desempeño para cada uno de los negocios, líneas de productos, departamentos funcionales y unidades individuales de trabajo de la organización. El desempeño organizacional no puede alcanzar todo su potencial a menos que cada unidad de la organización establezca y persiga metas de desempeño que contribuyan directamente a los resultados deseados en toda la organización. Es decir, el establecimiento de objetivos se emprende como un proceso de arriba hacia abajo, estrictamente acoplado a circuitos de comunicación. Y significa que cada unidad organizacional debe encargarse de fijar metas de desempeño que apoyen —y no que estén en conflicto o nieguen— el logro de los objetivos estratégicos y financieros al nivel de toda la organización. La situación ideal es un esfuerzo de equipo en que cada unidad organizacional lucha por obtener resultados en su área de responsabilidad, que contribuyan al logro de las metas de desempeño y la visión estratégica de la organización. Tal consistencia es una señal de que las unidades organizacionales conocen su función en la estrategia y están comprometidas a ayudar a la organización a moverse a lo largo de la ruta estratégica elegida para obtener los resultados deseados.
El diseño de una estrategia La tarea de armar una estrategia entre todos requiere definir una serie de “cómos”: cómo hacer crecer el negocio, cómo agradar a los consumidores, cómo superar a los rivales, cómo responder a los cambios en las condiciones del mercado, cómo manejar cada pieza funcional del negocio, cómo desarrollar las capacidades que se necesitan y cómo alcanzar los objetivos estratégicos y financieros. También significa elegir entre las diversas alternativas estratégicas – buscando proactivamente oportunidades para hacer nuevas cosas o hacer las ya existentes en formas novedosas o mejores.15 Mientras más rápido cambie el ambiente de negocios de una organización, será más crucial que sus administradores se conviertan en buenos empresarios para diagnosticar la dirección y fuerza de los cambios que se están presentando, y para responder con ajustes oportunos en la estrategia. La organización requiere poner atención a advertencias tempranas de cambios futuros, y estar dispuesta a experimentar con formas arriesgadas de ser diferentes para establecer una posición de mercado en ese futuro. Cuando aparecen obstáculos inesperados en la ruta de una organización, es tarea de la administración adaptarse en forma rápida e innovadora. Las estrategias magistrales provienen de hacer las cosas de manera diferente a los competidores donde es importante –superándolos en la innovación, siendo más eficientes, más imaginativos, adaptándose con mayor rapidez –en lugar de correr con la manada. Por 15. Puede ver una discusión más amplia de la estrategia como proceso empresarial en Mintzberg, H., Ahlstrand, B. y Lampel, J. (1998) “Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management”, Nueva York:The Free Press, cap. 5. Véase también Barringer, B. y Bluedorn, A.C. (1999) “The relationship between corporate entrepreneurship and strategic management”, smj”, Strategic Management Journal, 20: 421-444; Covin, J.G. y Miles, M.P. (1999) “Corporate entrepreneurship and the pursuit of competitive advantage”, Entrepreneurship: Theory and Practice, 23(3): 47-63; Garvin, D.A. y Levesque, L.C. (2006) “Meeting the challenge of corporate entrepreneurship”, Harvard Business Review, 84(10): 102-112.
El diseño de una estrategia
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tanto, la buena formulación de estrategias es inseparable de la característica de un buen emprendedurismo de negocios. Una no puede existir sin la otra.
La formulación de la estrategia hace participar a los administradores de todos los niveles Es evidente que los ejecutivos superiores de una organización tienen funcioOA 2.3 nes importantes en la preparación de la estrategia. El director general lleva Entender las razones por el cargo de fijador de la dirección en jefe, fijador de objetivos en jefe, formulas que las iniciativas lador de la estrategia en jefe y ejecutor de la estrategia en jefe para toda la estratégicas que se toman organización. La responsabilidad final de dirigir el proceso de formulación a diversosniveles de la de la estrategia, ejecución de la estrategia descansa en el director general. En organización deben algunas empresas, el director general o propietario funciona como visionario coordinarse estrechamente estratégico y arquitecto en jefe de la estrategia, decidiendo personalmente para alcanzar las metas de cuáles serán los elementos claves de la estrategia de la organización, aunque desempeño. otros bien pueden auxiliarlo con la recopilación y análisis de datos, y el director general puede buscar la asesoría de los ejecutivos superiores o miembros del consejo de administración. Un enfoque centrado en el director general para el desarrollo de la estrategia es característico de compañías pequeñas manejadas por sus propietarios, y algunas veces también existe en grandes corporaciones fundadas por el actual director general o que tienen un DG con fuertes habilidades de liderazgo estratégico. Steve Jobs en Apple, Andea Jung en Avon y Howard Schultz en Starbucks son ejemplos destacados de directores generales corporativos que han mostrado una mano fuerte en el diseño de la estrategia de sus organizaciones. Sin embargo, incluso en estos casos, sería un error visualizar la formulación de estrategias solo como una función de la administración superior, como una provincia exclusiva de dueños-empresarios, directores generales u otros ejecutivos de alto nivel y miembros de los consejos de administración. Mientras las operaciones de una organización afecten transversalmente a diferentes productos, industrias y áreas geográficas, los ejecutivos de las oficinas centrales tendrán menos opciones, fuera de la de delegar una considerable autoridad para la formulación de la estrategia a los administradores de niveles inferiores encargados de subsidiarias, divisiones, líneas de productos, oficinas de ventas geográficas, centros y plantas de distribución. Se puede confiar en que los administradores que están en el frente de batalla, que supervisan unidades específicas de operación, dominen más los detalles de los asuntos y decisiones estratégicas para la unidad de operación particular que supervisan, como conocer las condiciones de mercado y de la competencia, los requerimientos y expectativas de los consumidores y todos los demás aspectos pertinentes a las diversas opciones estratégicas disponibles. Así, los administradores que tienen la familiaridad diaria y la autoridad sobre una unidad operativa específica tienen una ventaja sobre los ejecutivos de oficinas centrales para tomar buenas decisiones estratégicas para su unidad operativa. Por ejemplo, una organización como General Electric (GE), que es una corporación global que vale 117 mil millones de dólares, con 305 000 empleados, operaciones en unos 100 países y negocios que incluyen motores para jets, alumbrado, generación de energía, equipos de trasmisión y distribución eléctrica, dispositivos y aparatos electrodomésticos, equipo médico, medios de comunicación y entretenimiento, locomotoras, dispositivos de seguridad, servicios financieros y de purificación de agua. Aunque los ejecutivos de más alto nivel de las oficinas centrales pueden participar personalmente en el diseño de la estrategia global de GE y en el ajuste de acciones estratégicas importantes, ello no significa que unos pocos de ellos tengan la pericia o un conocimiento suficientemente detallado de todos los factores importantes como para dar forma adecuada a todas las iniciativas estratégicas tomadas para cientos de subsidiarias y miles de productos. Ellos simplemente no pueden conocer lo suficiente de la situación que existe en cada unidad organizacional de GE como para decidir cada detalle de la estrategia y dirigir toda acción estratégica tomada en la organización de GE a nivel mundial. Más bien, requiere la participación de todo el equipo de administración de GE —administración superior, jefes de grupos de negocios, jefes de unidades específicas de negocios y categorías de productos y los ejecutivos claves en
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CAPÍTULO 2 Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia
Orquestadas por el DG y otros ejecutivos superiores
Estrategia corporativa Estrategia de negocios múltiples – cómo obtener una ventaja del manejo de un grupo de negocios
Influencia en ambos sentidos Orquestadas por los directores de cada una de las diferentes líneas de negocios, a menudo con asesoría y retroalimentación de otros ejecutivos de mayor nivel y los jefes de las áreas funcionales
Estrategia de negocios (una por cada negocio en que se ha diversificado la compañía) • Cómo fortalecer la posición de mercado y obtener una ventaja competitiva • Acciones para construir capacidades competitivas en el negocio
Influencia en ambos sentidos
Orquestadas por los jefes de las grandes actividades funcionales en un negocio particular, a menudo en colaboración con otra gente clave
Orquestadas por los gerentes de marca, los gerentes de operacion de plantas, centros de distribución, y centros de compras y los gerentes de actividades estratégicamente importantes como las operaciones del el sitio web, a menudo en colaboración con otras personas clave
Estrategias por área funcional (en cada negocio) • Agregar los detalles pertinentes a los cómos de la estrategia del negocio • Preparar un plan de juego para manejar una actividad particular en formas que apoyen la estrategia del negocio
Influencia en ambos sentidos
Estrategias operativas en cada negocio • Agregar los detalles y los faltantes para integrar las estrategias de negocios y funcionales • Preparar un plan de juego para manejar actividades específicas de los escalones inferiores que tienen importancia estratégica.
FIGURA 2.2 Jerarquía de la formulación de la estrategia de una organización
En el caso de una compañía de un solo negocio, estos dos niveles de la pirámide de formulación de la estrategia se fusionan en un solo nivel –la estrategia del negocio- que orquesta el DG y otros ejecutivos superiores.
El diseño de una estrategia
plantas, oficinas de ventas y centros de distribución —para dar forma a los miles de iniciativas que terminan constituyendo toda la estrategia de GE. El nivel de la estrategia también tiene que ver con quién interviene en el diseño de la estrategia. En compañías diversificadas, donde se tienen que manejar múltiples negocios, la tarea de preparar la estrategia engloba cuatro distintos niveles de estrategia. Cada uno de estos niveles se refiere a diferentes facetas de la estrategia global de la organización, y requiere la participación de diferentes tipos de administradores, como se muestra en la figura 2.2. 1. La estrategia corporativa es la estrategia al nivel de los negocios múltiples, cómo lograr una ventaja competitiva mediante una estrategia de negocios y mercados múltiples. Esta estrategia se refiere a cómo mejorar el desempeño combinado del conjunto de negocios en que la organización se ha diversificado y los medios de capturar las sinergias transversales de los negocios y convertirlas en una ventaja competitiva. Se refiere a las cuestiones de qué negocios han de conservarse o no, en qué nuevos mercados se debe incursionar, y qué modalidad de incursión se debe emplear (v.g., mediante una adquisición, una alianza estratégica o mediante franquicias). Se refiere al alcance de la empresa, por lo cual incluye las estrategias de diversificación, las de integración vertical y las estrategias de expansión geográfica. Por lo general, los administradores superiores tienen la responsabilidad principal de diseñar la estrategia corporativa y elegir entre cualquier acción recomendada que haya ascendido de los niveles inferiores. Los jefes de las unidades claves también pueden tener influencia sobre asuntos relativos a los negocios que encabezan. Las grandes decisiones estratégicas suelen ser revisadas y aprobadas por el consejo de administración de la organización. Se analizará con más detalle el diseño de la estrategia corporativa en el capítulo 8. 2. La estrategia de negocios es una estrategia al nivel de una sola línea de negocios que compite en una industria o dominio de mercado relativamente bien definido. El punto clave es preparar respuestas a cambios en las circunstancias del mercado e iniciar acciones para desarrollar fuertes capacidades competitivas, construir una ventaja competitiva, fortalecer la posición en el mercado y elevar el desempeño. La orquestación del desarrollo de la estrategia al nivel de negocios suele ser responsabilidad del jefe a cargo del negocio, aunque también pueden influir los administradores de nivel corporativo. El jefe del negocio tiene por lo menos otras dos funciones relacionadas con la estrategia: (1) verificar que las estrategias de nivel inferior estén bien concebidas, sean consistentes y se acoplen bien con la estrategia global del negocio, y (2) hacer que las acciones estratégicas al nivel del gran negocio sean autorizadas por los funcionarios del nivel corporativo y mantenerlos informados de asuntos estratégicos que vayan surgiendo. En compañías diversificadas, los jefes de unidades de negocios tienen la obligación adicional de cerciorarse de que los objetivos y la estrategia a nivel de negocio se alinean con los objetivos y estrategia a nivel corporativo. 3. Las estrategias de área funcional se refieren a las acciones y enfoques empleados para manejar funciones particulares dentro de un negocio, como investigación y desarrollo (I+D), producción, ventas y marketing, servicio al cliente y finanzas. Por ejemplo, toda la estrategia de marketing de la organización representa el plan de la administración para manejar la parte de ventas y marketing del negocio. Una estrategia de desarrollo de productos de la organización representa el plan para mantener la línea de productos en sintonía con lo que los clientes buscan. La función principal de las estrategias funcionales es darle cuerpo a los detalles de la estrategia de negocios de una organización. La responsabilidad principal de las estrategias funcionales en un negocio se suele delegar a los jefes de las respectivas funciones, donde el administrador superior del negocio tiene la aprobación final. Puesto que las diferentes estrategias de nivel funcional deben ser compatibles con la estrategia global del negocio y entre sí para que puedan tener un impacto positivo, el administrador superior del negocio puede en ocasiones ejercer una influencia más fuerte sobre el contenido de las estrategias funcionales. 4. Las estrategias de operación se refieren a las iniciativas y enfoques estratégicos relativamente limitados para manejar las unidades operativas claves (v.g., plantas, centros de distribución, centros de compras) y actividades operativas específicas que tienen importancia estratégica (control de calidad, compra de materiales, administración de marca, ventas por internet). El gerente de un centro de distribución de una organización que promete a sus consumidores una entrega rápida, debe tener una estrategia para verificar que los bienes terminados se empacan y envían con rapidez a los clientes una vez que se reciben de las instalaciones de manufactura de la organización. Las estrategias de operación, aunque son de alcance limitado, agregan más
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CAPÍTULO 2 Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia detalles a las estrategias funcionales y a la estrategia global del negocio. La responsabilidad primaria de las estrategias de operación se suele delegar a los administradores que están en la trinchera, sujeta a revisión y aprobación por administradores de nivel superior.
Aun cuando la estrategia operativa está en el fondo de la jerarquía del proceso de formulación de la estrategia, no se debe menospreciar su importancia. Una gran planta que falla en su estrategia de alcanzar sus metas de cierto volumen de producción, costo unitario y calidad, puede perjudicar la reputación de la organización de ofrecer productos de alta calidad y dañar el logro de los objetivos de ventas y utilidades globales. Es decir, los administradores que están en la trinchera son una parte importante del equipo de formulación de estrategias de la organización. No se puede confiar en la importancia estratégica de una acción simplemente por el nivel de la estrategia o el sitio dentro de la estructura jerarquía donde se inició. En empresas de un solo negocio, los niveles corporativos y de negocios de la preparación de la estrategia se funden en un solo nivel —la estrategia de negocios— porque la estrategia para toda la organización se refiere a una sola línea de negocios. Así que una empresa de un solo negocio tiene tres niveles de estrategia: (1) La estrategia de negocios para la organización como un todo; (2) estrategias de área funcional para cada área principal dentro del negocio; y (3) estrategias operativas emprendidas por los administradores de los escalones inferiores para darle cuerpo a aspectos importantes de las estrategias de negocios y de área funcional de la organización. Las empresas de un solo propietario, las de asociados, las que son manejadas por su dueño pueden tener solo uno o dos niveles de formulación de estrategias, ya que este proceso puede ser manejado por unas pocas personas claves. Mientras mayores y más diversificadas estén las operaciones de una empresa, más puntos tendrá de iniciativa estratégica y más niveles de administración que tengan un papel importante en este proceso. El punto central es el siguiente: al margen del tipo de organización de que se trate y de que la estrategia sea principalmente deliberada o emergente, el diseño de la En la mayoría de las estrategia hace intervenir a administradores de varios puestos y de varios organizaciones, el diseño de niveles organizacionales. Y aunque sea evidente que los administradores que la estrategia es un esfuerzo están más abajo en la estructura jerárquica tienen un papel más limitado, más de colaboración de equipo, específico en la formulación de la estrategia que los que están más cerca de la que incluye administradores cumbre de la organización, es importante reconocer que en la mayoría de las en diversos puestos y en organizaciones de hoy todo administrador suele tener una función en la forvarios niveles mulación de la estrategia —que va de menor a mayor— para el área que organizacionales. El diseño dirige. Por tanto, tiene que olvidarse cualquier idea de que los estrategas de la de la estrategia, rara vez es organización se hallan en la cima de la estructura jerárquica y que los mandos algo que solo hacen los medios y los empleados que están abajo en la trinchera simplemente cumplen ejecutivos de alto nivel. con las instrucciones estratégicas de sus superiores. En organizaciones que cubren un amplio espectro de actividades, es mucho más correcto visualizar la formulación de la estrategia como un esfuerzo de colaboración en equipo en que intervienen administradores (y algunas veces otros empleados claves) en toda la jerarquía organizacional. Un aspecto valioso de esta colaboración es que el equipo encargado del diseño de la estrategia incluye la misma gente que tendrá a su cargo su implantación y ejecución. Hacer que la gente sienta que influye en el diseño de la estrategia que más adelante tendrá que ayudar a aplicar, construye motivación y compromiso y eleva la rendición de cuentas a múltiples niveles de la administración, eliminando la excusa “no fue mi idea”.
Concepto clave El plan estratégico de una organización bosqueja la dirección futura y su propósito de negocios, metas de desempeño y estrategia.
Una visión estratégica + objetivos + estrategia = un plan estratégico El desarrollo de una visión y misión estratégicas, el establecimiento de objetivos y el diseño de una estrategia son tareas básicas que fijan una dirección. Señalan hacia dónde se dirige la organización, su propósito, las metas de resultados estratégicos y financieros, el modelo básico de negocios y las acciones competitivas y enfoques de acciones internas que se usarán para alcanzar los resultados deseados. Todos estos elementos juntos, constituyen un plan estratégico para
La entrega de la estrategia
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enfrentar las condiciones de la industria, superar a sus rivales, alcanzar los objetivos y avanzar hacia la visión estratégica.16 Por lo general, un plan estratégico incluye un compromiso para asignar recursos al plan y especifica un periodo de tiempo para alcanzar las metas (normalmente de tres a cinco años). En algunas compañías, el plan estratégico se enfoca en alcanzar objetivos estraConcepto clave tégicos extremadamente audaces –metas de extensión que requieren recursos que están bastante más allá de los medios actuales de la organización. Este tipo de plan Una organización muestra estratégico es más la expresión de un propósito estratégico que convoca a la un propósito estratégico cuando persigue sin organización a seguir tras un compromiso inconmovible –a menudo obsesivo por descanso un objetivo hacer lo que sea necesario para adquirir los recursos y alcanzar las metas. El proestratégico pósito estratégico de Nike durante los 1960s fue superar a Adidas, un objetivo que excepcionalmente estaba mucho más allá de los medios de Nike por ese entonces. El propósito estraambicioso, tégico de Starbucks es hacer de su marca, la marca más reconocida y respetada del comprometiéndose a hacer mundo. todo lo que sea necesario En compañías que revisan periódicamente su estrategia y desarrollan plapara alcanzar esa meta. nes estratégicos explícitos, el plan estratégico suele asumir la forma de un documento escrito que se circula a la mayoría de los administradores y empleados seleccionados. Las metas de desempeño cerca de su fecha de cumplimiento son la parte del plan estratégico que con más frecuencia se explicitan y comunican a administradores y empleados. Numerosas compañías resumen elementos claves de sus planes estratégicos en sus informes anuales a los accionistas, los incluyen en sus sitios en la web o en declaraciones que se proporcionan a los medios delegación, en tanto que otras, tal vez por razones de sensibilidad a la competencia, hacen solo declaraciones vagas, generales, sobre sus planes estratégicos.17 En compañías pequeñas, que no se cotizan en los mercados de valores, es raro que los planes estratégicos existan en forma escrita. Los planes estratégicos de organizaciones pequeñas tienden a residir en el pensamiento y las instrucciones de sus dueños/ejecutivos, y aspectos del plan se revelan en reuniones y conversaciones con los empleados, y en el conocimiento y compromiso entre administradores y empleados claves sobre la dirección hacia la cual se encamina la empresa, qué se quiere lograr y cómo proceder para ello.
La entrega de la estrategia Aplicar la estrategia es una actividad orientada a las operaciones, de naturaleza OA 2.4 práctica, encaminada a realizar las actividades centrales de negocios en una Adquirir conciencia de lo forma que apoye la estrategia. Es la parte más exigente y consumidora de que una organización debe tiempo del proceso de administración de la estrategia. Convertir los planes hacer para alcanzar la estratégicos en acciones y resultados somete a prueba la capacidad de un admiexcelencia operativa y nistrador para dirigir la acción organizacional, motivar a la gente, construir y ejecutar su estrategia con reforzar las competencias organizacionales y las capacidad competitivas, crear eficiencia y eficacia. y alimentar un clima que apoye la estrategia y cumplir o superar las metas de desempeño. Las iniciativas para implantar la estrategia y ejecutarla bien tienen que ser lanzadas y manejadas en muchos frentes organizacionales. La agenda de acción de la administración para ejecutar la estrategia elegida surge de determinar lo que la organización tendrá que hacer para alcanzar las metas de desempeño financiero y estratégico. Cada administrador tiene que pensar la respuesta a “¿Qué es lo que tiene que hacerse en mi área para realizar mi parte del plan estratégico y qué acciones debo tomar para arrancar el proceso?” Cuánto cambio interno se requiere es algo que dependerá de cuánto de la estrategia es nuevo, cuánto se desvían las prácticas y competencias internas de lo que la estrategia requiere y qué tan bien apoya el clima/cultura actual una buena ejecución de la estrategia. De acuerdo con la cantidad de cambios internos de que se trate, la plena implantación y buena ejecución de una estrategia organizacional (o partes importantes de ella) pueden demandar varios meses o varios años. 16. Puede ver un excelente análisis de las razones por las cuales un plan estratégico necesita ser más que una lista de puntos a tratar y debe, de hecho, narrar una historia atractiva, con elementos valiosos, que plantee escenarios que permitan ver la situación de la industria y de la competencia, así como la visión, objetivos y estrategia, en Shaw, G. Brown, R. y Bromiley, P. (1998) “Strategic stories: how 3M is rewriting business planning”, Harvard Business Review, 76(3): 41-50. 17. Es frecuente que en muchas compañías haya confusión o ambigüedad sobre exactamente cuál es la estrategia de la organización. Véase Collis, D.J. y Rukstad, M.G. (2008) “Can you say what your strategy is?”, Harvard Business Review, 86(4): 82-90.): 41-50.
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CAPÍTULO 2 Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia En la mayoría de las situaciones, el proceso de ejecución de la estrategia incluye los siguientes aspectos principales:
• • • • • •
Incorporar a la organización personal con las habilidades y calificaciones necesarias. Construir y fortalecer los recursos y capacidades competitivas que apoyen la estrategia. Organizar el esfuerzo de trabajo a lo largo de las líneas de mejores prácticas. Asignar amplios recursos a las actividades que son cruciales para el éxito de la estrategia. Cerciorarse de que las políticas y procedimientos facilitan la buena ejecución de la estrategia. Instalar sistemas de información y operación que permitan a los empleados realizar sus funciones.
• Motivar a la gente y vincular los premios e incentivos con el logro de los objetivos de desempeño. • Crear una cultura organizacional y un clima de trabajo que conduzca a una ejecución exitosa de la estrategia. • Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la implantación y empujar el mejoramiento continuo de los procesos de ejecución de la estrategia. Una buena ejecución y entrega de la estrategia requiere la búsqueda diligente de la excelencia operativa. Es una tarea que corresponde a todo el equipo de administradores de una organización. El éxito depende de las habilidades y cooperación de los administradores operativos que pueden empujar los cambios requeridos en sus unidades organizacionales y entregar consistentemente buenos resultados. Se puede considerar que el manejo de la implantación de la estrategia por parte de la administración ha tenido éxito si las cosas tienen lugar sin sobresaltos ni interrupciones como para que la organización cumpla o supere sus metas de desempeño estratégico y financiero, y muestre un buen avance hacia la visión estratégica de la administración.
El diagnóstico y evaluación del desempeño y el inicio de ajustes correctivos El quinto componente del proceso de administración de la estrategia –la vigilancia de nuevos elementos externos, la evaluación del avance de la organización y la realización de los ajustes correctivos –es el punto en que se dispara la decisión de si seguir o cambiar la visión y misión, objetivos, estrategia y/o métodos de ejecución de la estrategia de la organización.18 Mientras la estrategia de la organización siga aprobando las tres pruebas de una estrategia ganadora (buen ajuste, ventaja competitiva, fuerte desempeño) la administración bien puede decidir mantener el mismo curso. Será suficiente hacer una sintonía fina del plan estratégico y continuar los esfuerzos para mejorar la ejecución de la estrategia. Video Sin embargo, siempre que una organización encuentra cambios destructivos David Robertson, Wharton en su ambiente, necesita plantearse preguntas sobre lo apropiado que son su School Professor: ’LEGO’s dirección y estrategia. Si una organización experimenta una baja en su posición Success: Vision, Mission de mercado o persistentes insuficiencias en su desempeño, entonces los admiand Innovation’ nistradores están obligados a profundizar en las causas:¿se relacionan con una pobre estrategia, una pobre ejecución de la estrategia, o ambas cosas?- y tomar acciones correctivas oportunas. La dirección, objetivos y estrategia de una organización tienen que revisarse siempre que las condiciones internas o externas lo exijan. Se espera que una organización modifique su visión estratégica, su dirección, objetivos y estrategia con el tiempo. De manera similar, no es raro que una organización encuentre que uno o más aspectos de la ejecución de su estrategia no van tan bien como se quiere. Una buena ejecución de la estrategia es siempre el producto de un gran trabajo en aprendizaje organizacional. Se alcanza de manera no uniforme; en algunas áreas se alcanza rápidamente y otras
La visión y misión, objetivos, estrategia y enfoque de la ejecución de la estrategia nunca son definitivos; la administración de la estrategia es un proceso continuo.
18. Puede ver un excelente análisis de las razones por las cuales un liderazgo estratégico efectivo de parte de los administradores superiores engloba la recreación continua de la estrategia de una organización, en Montgomery, C.A. (2008) “Putting leadership back into strategy”, Harvard Business Review, 86(1): 54-60.
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áreas resultan difíciles. Es normal y deseable evaluar la ejecución de la estrategia periódicamente para determinar qué aspectos funcionan y cuáles necesitan mejorar. Una exitosa ejecución de la estrategia requiere de la búsqueda constante de formas de mejorar y luego hacer los ajustes correctivos siempre que sea útil hacerlo, donde sea útil hacerlo.
Gobierno corporativo OA 2.5 El gobierno corporativo se refiere a los sistemas y procedimientos en una orgaAdquirir conciencia de las nización que están planeados para estructurar la autoridad, la rendición de cuenfunciones y tas a todos los interesados, y equilibrar la responsabilidad e intereses del consejo responsabilidades del de directores, la administración y otros interesados. Como no todas las organiconsejo de administración zaciones son iguales, hay varios estilos de gobierno corporativo. Un consejo en el proceso de unitario consiste tanto de ejecutivos, como los administradores de la compañía, administración estratégica y de no ejecutivos que se reclutan como externos a la compañía. En un consejo unitario, el director general es frecuentemente su presidente, por lo que tiene un poder significativo para establecer la dirección. En un consejo dual se tienen tanto un consejo de administración como un cuerpo asesor separado independiente, elegido por los accionistas. De allí que el director general sea parte del consejo de administración, pero no del cuerpo asesor, y está sujeto a su supervisión e instrucciones. Un modelo de administración en asociación es una variante del consejo dual; pero tanto la junta como la administración participan estrechamente en el trabajo de políticas y estrategia. El consejo de administración de una organización tiene cuatro obligaciones generales que cumplir: 1. Evaluar con ojos críticos la dirección, estrategia y enfoques de negocios. Los miembros del consejo deben hacer preguntas de sondeo y apoyarse en su conocimiento de negocios para sacar conclusiones independientes sobre si las acciones estratégicas propuestas parecen más promisorias que las alternativas. Por lo general, suele ser suficiente hacer preguntas incisivas para verificar si las propuestas de la administración son convincentes y ejercer sus facultades de vigilancia. Sin embargo, cuando la estrategia de la organización está fallando o su ejecución está plagada de errores, y ciertamente cuando hay un colapso en la rentabilidad, los miembros del consejo tienen el deber de ser más proactivos, expresando sus inquietudes sobre la validez de la estrategia y/o métodos de operación, iniciando el debate sobre la ruta estratégica de la organización, teniendo discusiones individuales con ejecutivos claves y otros miembros del consejo, y tal vez directamente interviniendo como grupo para modificar el liderazgo ejecutivo de la organización y, en última instancia, su estrategia y enfoques de negocios. 2. Evaluar el calibre de las habilidades de liderazgo estratégico de los administradores superiores.El consejo debe evaluar las habilidades de liderazgo del director general y otros ejecutivos superiores, puesto que el consejo debe elegir a un sucesor cuando el director general a cargo deja el puesto, ya sea optando por una persona de dentro o decidiendo que se necesita alguien de fuera. La evaluación de las habilidades de los ejecutivos superiores es mejor cuando los directores externos visitan las instalaciones de la organización y hablan con los empleados para precisar si la estrategia va por buen camino, qué tan bien se está aplicando y qué tan bien se están atendiendo los diversos asuntos y problemas. Los miembros independientes del consejo de administración de GE (General Electric) visitan una vez al año a los ejecutivos de operación de cada unidad de negocios importante para evaluar la calidad del talento en la organización y mantenerse informados de asuntos estratégicos y operativos que van surgiendo que afectan a las divisiones de la organización. 3. Instituir un plan de compensación para los ejecutivos superiores que los recompense por acciones y resultados que sirvan a los interesados. Un principio básico de gobierno corporativo es que los propietarios de una corporación (los accionistas) deleguen el control operativo a un equipo de ejecutivos a los que se paga por los esfuerzos que realizan en nombre de los propietarios. En su función de agentes de los accionistas, los administradores tiene el deber claro e inequívoco de tomar decisiones y hacer funcionar la organización de acuerdo con los intereses de aquéllos. Muchos consejos de administración tiene un comité de compensaciones, formado totalmente por directores externos a la organización, para preparar planes de sueldos e incentivos que premie a los ejecutivos superiores por impulsar el
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desempeño de la organización en el largo plazo, y equilibrar la rendición de cuentas a los interesados a todos los niveles; las recomendaciones de este comité Professor Jordan Canals, se presentan para su aprobación al consejo en pleno. En los pasados 15-20 años, Dean of IESE Business muchos consejos de administración han hecho un trabajo bastante pobre de veriSchool: ’The Importance ficar que los incrementos de sueldos a los ejecutivos, sus bonos y opciones de of Corporate Governance acciones dependan estrechamente de medidas de desempeño que sean realmente for Strategy’ en beneficio de los accionistas en el largo plazo. Más bien, los paquetes de compensación en muchas organizaciones han premiado cada vez más a los ejecutivos por mejoras de corto plazo en el desempeño, que han llevado a la asunción de riesgos indebidos, y a paquetes de compensación que, a los ojos de mucha gente, son obscenamente altos. Esto ha dañado el desempeño organizacional en el largo plazo y ha ido en contra de los intereses de los interesados –como la atestigua la enorme pérdida de riqueza de los accionistas que ocurrió en muchas instituciones financieras en 2008-2009 por los riesgos asumidos por los ejecutivos. Como consecuencia, la necesidad de revisar y reformar profundamente la compensación ejecutiva se ha convertido en un tema que reclama atención tanto en círculos públicos como privados. La cápsula ilustrativa 2.3 analiza la forma en que un gobierno débil en las hipotecarias Fannie Mae y Freddie Mac permitió que el oportunismo de algunos administradores superiores disparara sus compensaciones mientras tomaban decisiones que arriesgaban el futuro de las organizaciones a su cargo. Video
4. Supervisar la contabilidad financiera y las prácticas de reportes financieros de la organización. Aunque los ejecutivos de más alto nivel, en particular el director general y el tesorero (funcionario financiero en jefe) de la organización son los responsables primarios de verificar que los estados financieros de la organización reflejen correcta y precisamente los resultados de sus operaciones, los miembros del consejo Un gobierno corporativo tienen el deber de proteger a los interesados mediante la vigilancia de las prácefectivo requiere que el ticas financieras de la organización. Además, los consejos deben cerciorarse consejo de administración de que se apliquen adecuadamente los principios de contabilidad generalmente supervise la dirección aceptados en la preparación de los estados financieros de la organización, estratégica, equilibre los para evitar fraudes y el mal uso de los fondos. Prácticamente todos los conseintereses de los diferentes jos de administración tienen un comité de auditoría, formado siempre en su grupos interesados, evalúe totalidad por directores externos (los directores internos tienen puestos dentro a sus ejecutivos superiores, de la organización y de manera directa o indirecta se reportan al director genmaneje la compensación de eral). Los miembros del comité de auditoría tienen la responsabilidad más los ejecutivos y verifique las importante de supervisar las decisiones de los funcionarios financieros de la prácticas de informes organización y de consultar con auditores internos y externos para asegurarse financieros. de que los reportes financieros son correctos y precisos, y que hay adecuados controles financieros. Una supervisión defectuosa de la contabilidad corporativa y de las prácticas de reportes financieros por los comités de auditoría y de los consejos de administración durante los primeros años de este siglo, provocaron una investigación federal del gobierno estadounidense de más de 20 grandes corporaciones entre 2000 y 2002. Las investigaciones de compañías tan bien conocidas como Global Crossing, Enron, Qwest Communications y WorldCom concluyeron que la administración superior había empleado prácticas de contabilidad fraudulentas o cuestionables para inflar artificialmente los ingresos, exagerar los activos y reducir los gastos. Los escándalos llevaron a juicio a numerosos ejecutivos corporativos y a la promulgación de la ley Sarbanes-Oxley de 2002, que endureció las normas de reportes financieros y creó requerimientos adicionales que debían cumplir los consejos de administración de organismos públicos. Toda corporación debe tener un consejo de administración fuerte que: (1) esté bien informado del desempeño de la organización; (2) guíe y evalúe al director general y otros ejecutivos de alto nivel; (3) tenga el valor de evitar acciones de la administración que el consejo considere que son inapropiadas o indebidamente riesgosas; (4) garantice a los interesados que el director general está haciendo lo que el consejo espera que haga; (5) provea elementos de juicio y asesoría a la administración; y (6) participe intensamente en la discusión de pros y contras de decisiones y acciones claves.19 Los consejos de administración que no tienen suficiente gallardía como para desafiar a un director general tozudo o “imperioso”, o que aprueban 19. Puede ver un análisis de lo que se requiere para que un sistema de gobierno corporativo funcione adecuadamente, en Nadler, D.A. (2004) “Building better boards”, Harvard Business Review, 82(5): 102-105; Montgomery, C.A. y Kaufman, R. (2003) “The board’s missing link”, Harvard Business Review, 8(3): 86-93; Carver, J. (2003) “What continues to be wrong with corporate governance and how to fix it”, Ivey Business Journal, 68(1): 1-5. Veáse también Donaldson, G. (1995) A new tool for boards: the strategic audit”, Harvard Business Review, 73(4): 99-107.
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Cápsula ilustrativa 2.3 FALLAS DEL GOBIERNO CORPORATIVO EN FANNIE MAE Y FREDDIE MAC La compensación ejecutiva en la industria de servicios financieros a mediados de la década de 2000 destaca entre los ejemplos de gobiernos corporativos fallidos. El gobierno corporativo en los gigantes hipotecarios respaldados por el gobierno Fannie Mae y Freddie Mac, era particularmente vulnerable. Sus consejos, que estaban formados por personajes designados por criterios políticos, no entendían los riesgos de las estrategias de crédito sub-preferente que se estaban aplicando, no vigilaron adecuadamente las decisiones de sus directores generales, no supervisaron bien los principios de contabilidad que se utilizaban (que inflaban las ganancias) y aprobaron sistemas de compensación que permitían a la administración manipular las ganancias con el fin de recibir lucrativos bonos de actuación. Los comités de auditoría y compensación de Fannie Mae fueron particularmente omisos en la protección de los intereses de los accionistas, donde el comité de auditoría permitía que los funcionarios financieros de la compañía auditaran los informes preparados bajo su dirección y que se empleaban para determinar los bonos de desempeño. El comité de auditoría de Fannie Mae también sabía que la administración aplicaba principios de contabilidad cuestionables que reducían las pérdidas y registraban ganancias de una sola vez para alcanzar las metas financieras ligadas a los bonos. Además, el comité de auditoría no investigó la acusación formal de prácticas inadecuadas de contabilidad presentada por un gerente en la oficina del contralor. El comité de compensaciones de Fannie Mae era igualmente ineficaz. El comité permitió que el director general de la compañía, Franklin Raines, designara al consultor encargado de diseñar el plan de compensación ejecutiva de la empresa y aceptó un plan de pago de bonos por escalones que permitió a Raines y a otros ejecutivos superiores recibir bonos máximos sin mayor dificultad. Este plan ayudó a Raines a ganar bonos basados en su desempeño de 52 millones de dólares y un pago total de 90 millones de dólares entre 1999 y 2004. Raines se vio obligado a renunciar en diciembre de 2004 cuando la Office of Federal Housing Enterprise Oversight (oficina de vigilancia de las hipotecarias federales) detectó que los ejecutivos de Fannie Mae habían inflado fraudulentamente las ganancias para recibir bonos ligados a su desempeño financiero. Los investigadores de la SEC (comisión de valores), también hallaron evidencias de una contabilidad inadecuada en Fannie Mae y exigieron a la compañía que modificara las ganancias declaradas en sus informes entre 2002 y 2004 por 6.3 mil millones de dólares. El desgobierno en Freddie Mac facilitó que su director general y la administración superior también manipularan los datos financieros para recibir compensaciones basadas en su desempeño. El director general de Freddie Mac, Richard Syron, recibió una compensación de 19.8 millones de dólares en 2007, a pesar de que el precio de la acción de la hipotecaria cayó de un máximo de 70 dólares en 2005 a 25 dólares al final de 2007. En el periodo en que Syron fungió como director general, la compañía se enredó en un escándalo multimillonario de contabilidad, y Syron personalmente desestimó informes internos que iban desde 2004 que advertían de una inminente crisis financiera en la compañía. Las advertencias hechas dentro de Freddie Mac y por los reguladores federales y observadores externos de la industria finalmente resultaron correctas, cuando las políticas de emisión de créditos de Fannie Mae y Freddie Mac llevaron a pérdidas combinadas en ambas hipotecarias de más de 100 mil millones de dólares en 2008. El precio de las acciones de Freddie Mac cayó a menos de 1 dólar para el momento de la renuncia de Syron en septiembre de 2008. Un interventor se encargó de ambas organizaciones bajo la dirección del gobierno estadounidense en septiembre de 2008 y se les entregaron fondos de rescate de casi 800 mil millones de dólares en abril de 2009. En mayo de 2009, Fannie Mae pidió otros 19 mil millones de dólares de los 200 mil millones de dólares comprometidos por el gobierno de Estados Unidos para cubrir las pérdidas de operación de ambas hipotecarias. La cuenta del rescate ascendió finalmente a 188 mil millones de dólares, el mayor rescate de la historia. Con el tiempo, las empresas volvieron a tener utilidades y repagaron más de 239 mil millones de dólares al gobierno y a los causantes de impuestos. Este repago es considerado insuficiente por algunos para compensar a los causantes por el riesgo que corrieron. Para fines de 2015, Freddie Mac anunció nuevas pérdidas de 475 millones de dólares en el tercer trimestre. En respuesta, las empresas respaldadas por el gobierno (GSE por sus siglas en inglés) quedaron sujetas a una ley en el Congreso que limitaba los sueldos de los ejecutivos en jefe a 600 000 dólares al año. Para
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CAPÍTULO 2 Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia
complicar más estos asuntos, existían demandas legales de los inversionistas privados restantes (que son dueños de alrededor de 20%). Su reclamación era que el gobierno los había tratado mal. Fuentes: “Adding up to the government’s total bailout tab”, New York Times Online, 4 de febrero de 2009, Dash, E. (2006) “Fannie Mae to restate results by $6.3 bilion because of accounting”, New York Times Online, 7 de diciembre; Shin, A. (2006) “Fannie Mae sets executive salaries”, Washington Post, 9 de febrero, p. D4; DeCarlo, S., Weiss, E., Jickling, M. y Cristie, J.R. (2006) Fannie Mae and Freddie Mac: Scandal in US Housing, Nueva York, Nova, pp. 266-286; “Chaffetz, Conyers, Smith, Issa and Bachus call for FOIA to apply to Fannie-Freddie”, 17 de junio de 2010 (archivos de junio de 2010), www.chaffetz.house.gov/2010/06/ (consultado en 24 de junio de 2010); Samuelson, R. (2015) “hy Fannie Mae and Freddie Mac survived”, Washington Post. Disponible en línea en www:washingtonpost.com/opinions/why-fannie-mae-and-freddie-mac-survived/2015/11/15/86cba904-8a20-11e5-9ª07453018f9a0ec_story.html, (Consultado el 1 de marzo de 2016); The Economist (2015) “A funny form of conservation”. Disponible en línea en www:economist.com/news/finance-and-economics/21678811-government-may-soon-rescue-americas-mortgage-againfunny-form (consultado el 1 de marzo de 2016),
casi cualquier cosa que él recomienda, sin debatirla o investigarla (tal vez porque los miembros del consejo son puros amigos del director general) abdican del deber de representar y proteger a los interesados.
Un punto de vista diferente –el enfoque de los accionistas comparado con el enfoque de los interesados En este capítulo se adoptó el punto de vista de que el propósito principal de una organización es crear valor para sus interesados. Se considera que empleados, acreedores, consumidores y otros interesados son importantes, y que la compañía tiene valores que guían sus relaciones y acciones con estos interesados. Esto es algo diferente de la creencia básica del enfoque del capitalismo de los accionistas que es común en los países de habla inglesa, pero principalmente en América del Norte, es que el principal deber de la organización es dar utilidades a sus accionistas. En contraste, el enfoque de los interesados, que se encuentra en toda Europa Occidental, cuestiona la razón fundamental de la existencia de la empresa. La lógica de este enfoque es que la creación de valor para los interesados es el objetivo central de la organización, que los interesados deben ser considerados y atendidos por derecho propio, y que los accionistas son solo un grupo entre muchos, sin que se les presuponga prioridad. El enfoque de los interesados20 suele referirse a una más amplia responsabilidad corporativa, que incluye la responsabilidad social corporativa, y a menudo incluye la comunidad local y la comunidad más amplia por medio de la responsabilidad ambiental. La declaración de misión organizacional frecuentemente revela si se sigue un enfoque de accionistas o de interesados. Esto significa también que el enfoque determinará cómo se redactará la declaración de misión para la organización. Con un enfoque de interesados, la declaración de misión será más incluyente, dirigiéndose un grupo más amplio de interesados a quienes la administración considera tener cierto derecho sobre las acciones que realiza el negocio y ante quienes debe rendir cuentas. Por ejemplo, la declaración de misión de Atlas Copco, demuestra un claro enfoque de interesados: se centra en la entrega de un crecimiento rentable y sostenible al señalar que protegerán y harán crecer su negocio en una forma que sea económica, ambiental y socialmente responsable.21
20. Freeman, R.E. (1984) “Strategic Management: A Stakeholder Approach”, Boston, MA, Pitman. 21. www.atlascopcogroup.com (consultado el 19 de mayo de 2016).
Resumen y puntos clave del capítulo
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Tema emergente 2.1 EL USO DE MODELOS DE NEGOCIOS MÚLTIPLES E INNOVADORES PARA LOGRAR UNA VENTAJA Por más de un siglo, las compañías que se cotizan en los mercados financieros y son propiedad de sus accionistas, han sido uno de los modelos dominantes del capitalismo en las economías desarrolladas. Lograr que una compañía se cotice en la bolsa de valores fue en alguna época visto como la cima de la carrera de un empresario, donde la riqueza y el prestigio seguramente serían las consecuencias. Sin embargo, este enfoque de propiedad de la compañía está siendo cuestionado por una gran variedad de otras formas corporativas, desde las apenas nacientes empresas de tecnología “gacelas” y “unicornios” hasta los negocios emergentes de economía familiar, desde la reprivatización cuando las compañías dejan de listarse en los mercados de valores, hasta enfoques híbridos que mezclan la propiedad pública con la privada. Las bajas tasas de interés en muchas economías desarrolladas se han traducido en que la inversión en compañías nacientes aparezca ahora como una propuesta más atractiva que dejar el dinero en cuentas de depósito más tradicionales. Las empresas de tecnología de reciente nacimiento disponen ahora de muchas opciones cuando se trata de captar fondos, y sus costos pueden manejarse mediante la subcontratación del trabajo a trabajadores independientes, rentar espacio de oficina solo por días u operar en el mundo virtual apoyándose en la nube en lugar de poseer sistemas de IT. Las empresas que nacieron globales a menudo pueden tener acceso a mercados internacionales mucho antes de lo que podían las empresas en el pasado. Lo mismo se puede decir del capital, desde ángeles de negocios hasta inversionistas de Silicon Valley, sitios en la web para fondeo masivo, como Crowdcube o Kickstarter, a canales de capital privado más tradicionales. Hay multitud de fuentes disponibles de fondos, en lugar de una oferta pública inicial. De acuerdo con The Economist (2015), en los pasados 50 años los individuos han sido sustituidos como propietarios/accionistas de grandes compañías por inversionistas institucionales –como Blackrock y JPMorgan Chase. Esto crea un conjunto más complejo de temas de agencia para las compañías que se cotizan en los mercados de valores, porque algunos inversionistas institucionales mantienen relaciones cercanas con los individuos cuyos fondos invierten en diversos valores y acciones. Muchas empresas de reciente creación están tratando de alejarse de enfoques opacos y complejos, al simplificar y alarar la propiedad en términos más directos. Muchas de estas compañías que tienen financiamiento privado preparan acuerdos legales entre los inversionistas y la administración, donde los términos son muy explícitos, con lo que se pretende minimizar los temas de agencia entre propietarios y administradores. Hay un impacto significativo sobre la formulación de la estrategia en las empresas de reciente creación, por tener propietarios más proactivos. Incluso después de que se ha asegurado el financiamiento externo, los fundadores frecuentemente conservan una gran parte de las acciones, pero los empleados también pueden tener entre 10 y 20% de la empresa por medio de las opciones de acciones. A diferencia de los individuos e inversionistas institucionales en las grandes corporaciones que están en las bolsas de valores, quienes participan en las compañías de reciente creación están mucho más cerca de la acción y a menudo querrán tener más influencia en la dirección que la compañía tome. Es probable que esto tenga un profundo impacto sobre la formulación de las estrategias en el futuro –especialmente si se extiende a las empresas que se listan en los mercados de valores. Fuentes: Harroch, R. (2016) “How Employee Stock Options Work in Start-up Companies”, Forbes, 21 de febrero. Disponible en línea en www:forbes.com/sites/allbusiness/2016/02/27/how-employee-stock-options-work-in-star tupcompanies/#3bcd72c513ce (consultado el 23 de junio de 2016); The Economist (2015) “Reinventing the company”, The Economist, 24 de octubre, pp. 11-12, The Economist (2015) “Reinventing the deal”, The Economist 24 de octubre, pp. 23-26.
Resumen y puntos clave del capítulo El proceso de administración estratégica consiste de acciones interrelacionadas e integradas de la administración: 1. El desarrollo de una visión estratégica del futuro de la organización, una misión que define el propósito actual de la organización, y un conjunto de valores esenciales para que guían la búsqueda de la visión y la misión. Este paso de la administración da dirección a la organización, motiva e inspira a los empleados, proyecta y orienta las acciones en toda la organización y comunica a los interesados las aspiraciones de la administración para el futuro de la organización.
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CAPÍTULO 2 Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia 2. El establecimiento de objetivos objetivos para convertir la visión y misión en metas de desempeño, y luego usar los resultados logrados conforme a esas metas como norma para medir el desempeño de la organización. Los objetivos deben expresar cuánto de qué clase de desempeño para cuándo. Se requieren dos amplios tipos de objetivos: objetivos financieros y objetivos estratégicos. Un enfoque de balancedscorecard es un método popular para vincular los objetivos financieros con objetivos estratégicos mensurables, específicos. 3. El diseño de una estrategia para alcanzar los objetivos y mover a la organización a lo largo del curso estratégico que la administración ha planeado. El diseño de una estrategia deliberada requiere un análisis estratégico, basado en el modelo de negocios. El diseño de una estrategia emergente es un proceso de aprendizaje en la práctica, que requiere experimentación. Quién participa en el proceso de diseñar la estrategia depende de (1) si el proceso es emergente o deliberado, y (2) el nivel de estrategia que se requiere. Las estrategias deliberadas son, en su mayor parte de arriba hacia abajo, en tanto de las estrategias emergentes son de abajo hacia arriba, aunque ambos casos se necesita una interacción bidireccional entre diferentes tipos de administradores. En compañías grandes, diversificadas, hay cuatro niveles de estrategia, cada una de las cuales incorpora a un nivel correspondiente de la administración: la estrategia corporativa (estrategia de negocios múltiples), estrategia de negocios (estrategia para negocios individuales que compiten en una sola industria), estrategias de área funcional dentro de cada negocio (v.g., marketing, I+D, logística) y estrategias operativas (para unidades operativas claves, como plantas de manufactura). Así, la formulación de estrategia es una actividad incluyente, de colaboración que abarca a los ejecutivos superiores de la organización, a los jefes de las grandes divisiones de negocios, gerentes de áreas funcionales y jefes de operación en la trinchera. Mientras mayores y más diversificadas sean las operaciones de una empresa, tendrá más puntos de iniciativas estratégicas, y más niveles de la administración que desempeñan una función significativa en la formulación de la estrategia. 4. La ejecución de la estrategia elegida elegida y convertir el plan estratégico en acción. La ejecución de la estrategia es una actividad orientada a las operaciones, a hacer que las cosas se hagan, encaminada a dar forma al desempeño de las actividades esenciales de negocios en una forma que apoye la estrategia. Se puede considerar que el manejo del proceso de implantación de la estrategia por parte de la administración, si las cosas fluyen sin interrupciones, de manera que la organización cumpla o rebase sus metas estratégicas y de desempeño financiero y muestre un buen avance en el cumplimiento de la visión estratégica de la administración. 5. Vigilar los avances, evaluar el desempeño e iniciar los ajustes correctivos conforme a la experiencia, al cambio en las condiciones, a las nuevas ideas y a las nuevas oportunidades. Esta etapa del proceso de administración de la estrategia es la que dispara la decisión de si se debe seguir o cambiar la visión y misión, objetivos, estrategia y/o sus métodos de ejecución de la organización. La suma de la visión y misión, objetivos y estrategia de una organización constituye un plan estratégico para enfrentar las condiciones de la industria, superar a los rivales, cumplir con los objetivos y avanzar en la visión estratégica. Se dice que una organización cuyo plan estratégico se basa en metas de extensión ambiciosas que requieren un compromiso indeclinable de hacer cualquier cosa para alcanzarlas, tiene un propósito estratégico. Los consejos de administración tienen ante los interesados el deber de vigilar el manejo de la formulación de la estrategia y de su proceso de ejecución en la organización. Esto conlleva cuatro importantes obligaciones: (1) evaluar críticamente la dirección, estrategia y ejecución de la estrategia por parte de la organización; (2) evaluar el calibre de las habilidades de liderazgo estratégico de los administradores superiores; (3) instituir un plan de compensación para los ejecutivos de más alto nivel, que los premie por las acciones y resultados que sirven a los interesados— incluyendo a los accionistas— y (4) asegurarse de que la organización emite informes financieros correctos, precisos, y que cuenta con controles financieros adecuados.
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Caso de cierre LA INTEGRACIÓN DE UNA VISIÓN: SCANDIC HOTELS Scandic es el mayor operador hotelero en la región nórdica, con una red de 224 hoteles en toda Escandinavia y el norte de Europa, y da empleo aproximadamente a 9 800 personas. En 2011, Scandic redactó sus metas, visión y misión en parte como sigue: ‘Crear valor al ser el lugar y la inspiración para gente consciente en un mundo mejor’. La esencia de esta frase se basaba en la creencia compartida de que la gente estaba adquiriendo más conciencia de las decisiones que tomaba, y Scandic quería posicionarse como una buena elección en múltiples formas, entre otras, en lo económico, social y ambiental. También se afirmó que Scandic se dedicaba a medir su avance en todas las áreas, incluyendo su capacidad para crear valor financiero, reducir el impacto ambiental y contribuir a la sociedad. En 2016, la visión y misión cambiaron a: ‘Una compañía hotelera nórdica de clase mundial que crea grandes experiencias de hotel para mucha gente’. Este nuevo eslogan incorporaba un enfoque de simplicidad y perfección en su oferta en todos los aspectos, tanto a ojos del cliente como tras bambalinas. Este enfoque se convirtió en las raíces nórdicas del hotel así como la experiencia hotelera global para toda la gente, sin importar quiénes son o de dónde vienen. Fundada en 1963 por Exxon como una cadena motelera, Scandic pasó por varios cambios de propietario y en sus primeros años estaba poco diferenciada en el mercado. Se buscó una ventaja competitiva con aspectos tangibles como la decoración de los cuartos, televisores a color y tablas de planchar, todo lo cual era fácilmente copiado por sus competidores. A principios de la década de 1990, después de unos pocos años de pérdidas consecutivas, la investigación de mercado de Scandic reveló que la base de la competencia en la industria estaba cambiando cada vez más a aspectos intangibles, dada la relativa similitud de la oferta del producto hotelero. El director general Roland Nilsson y su equipo de ejecutivos se convencieron de que los líderes en el mercado del futuro tendrían prácticas de negocios que serían buenas para la organización y para la sociedad, y que construirían la lealtad de los consumidores con base en valores compartidos. Ellos
vieron la oportunidad para que Scandic reclamara una posición de liderazgo en la industria hotelera a partir del concepto de sustentabilidad. Cada hotel de Scandic actúa como centro de utilidades, donde el gerente es evaluado por su desempeño en este renglón. La industria hotelera se caracteriza por operar con bajos márgenes y una alta competencia, por lo que un programa de sustentabilidad tenía que apoyar a los gerentes a tomar buenas decisiones de negocios. Era importante para los ejecutivos superiores de Scandic que el programa no añadiera un conjunto adicional de instrucciones de las oficinas centrales ni creara la percepción de conflictos entre prioridades. La sustentabilidad tenía que ser una herramienta estratégica que sirviera al negocio; de otra manera no funcionaría en la organización. Scandic se comprometió a construir su competencia interna antes de entregar el programa a las unidades de línea. Los programas de capacitación comenzaron de arriba hacia abajo. Los gerentes existentes se formaron como capacitadores internos, y se desarrolló un programa con adaptaciones locales en su contenido, de acuerdo con las condiciones regulatorias, en los nueve países en que operaba. Este programa, llamado “The environmental dialogue” (el diálogo ambiental) era un programa de cuatro partes que se concentraba en una guía ambiental, leída por todos los empleados actuales y nuevos; se tenían reuniones ambientales una vez a la semana; un programa de planes de acción ambiental para la implantación de las mejoras; y un barómetro ambiental: una publicación que contenía el informe de estatus de cada hotel –reemplazado después por el Nordic Swan Criteria Assessment. La palabra “diálogo” se eligió deliberadamente para comunicar el mensaje de una comunicación bidireccional. El programa se lanzó con un video en que aparecía el director general explicando las razones del programa. Este video se distribuyó en toda la organización y también se compartió con los proveedores. Los gerentes de Scandic desarrollaron un enfoque integrado para su aplicación: se iniciaron cambios visibles al nivel corporativo para demostrar el compromiso y estimular las ideas locales, que luego se reunían, compartían y se implantaban con rapidez. En cada hotel se designaba a un empleado como formador de redes “ambientales”, para reunir ideas de empleados y proveedores. Para 1995 esto llevó a que el 74% de todos los empleados participara en una actividad ambiental local. Al nivel corporativo, los equipos se enfocaron en identificar procedimientos repetitivos que se realizaban en todos los hoteles de Scandic, buscando cambios que pudieran producir un alto impacto en todo el sistema, en términos de calidad ambiental y ahorros en costos. El enfoque era reducir y eliminar los desperdicios, así como la innovación con nuevos productos. Innovaciones notables fueron:
• Sistemas dispensadores de jabón y champú – con productos naturales en envases reciclables;
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CAPÍTULO 2 Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia
• Químicos de limpieza – uso de químicos de uso múltiple, benignos con el ambiente; • Lavado de platos – detergentes muy concentrados para reducir los empaques y cajas y las descargas químicas; • Lavandería – interacción con los proveedores para desarrollar equipos modificados que redujeran los ciclos de lavado y uso de agua, y blanqueadores de oxígeno en lugar de blanqueadores de cloro; • Manejo de los desechos – reducir los desechos sólidos e instalar contenedores de reciclado en los cuartos de huéspede; • Eficiencia en el uso de energía – control central de la temperatura de los cuartos para apagar la calefacción en los cuartos vacíos, así como el diseño del cuarto “reciclable” para todas las nuevas renovaciones, incluyendo el uso de materiales naturales de madera, lana, algodón y pinturas con base de agua. Scandic obtuvo una cobertura significativa en la prensa y premios públicos por muchas de estas innovaciones, lo que le permitió ganar la ventaja de “primer movedor” sobre su competencia. En 1996 el grupo se expandió con la adquisición de Reso Hotels y comenzó a cotizarse en el mercado de valores de Estocolmo. Siguió una expansión posterior hacia Finlandia vía el grupo Arctia Hotels, y en 1999 el grupo entró a Estonia. Scandic regresó a la rentabilidad con sólidas mejoras en ventas y márgenes de operación. En 2001, Scandic fue adquirida por el Hilton Group, con base en Londres. La cadena hotelera cambió de manos nuevamente en 2007, esta vez comprada por EQT, una empresa sueca de capital
privado. En diciembre de 2015 comenzó a cotizar en la bolsa de valores Nasdaq de Estocolmo. En 2011, Scandic Hotels recibió el Nordic Council Environment Prize (permio ambiental del Concejo Nórdico) por su compromiso de 20 años en favor de la sustentabilidad. En la ceremonia de premiación, se declaró que desde la implantación de su programa, se capacitó a más de 11 000 empleados en asuntos ambientales, se construyeron 19 000 cuartos con materiales sustentables, se redujo el consumo de agua en 17%, el consumo de energía en 22% y las emisiones de CO2 en 38%.
PREGUNTAS 1. ¿Qué elementos contribuyeron al éxito del concepto de sustentabilidad en Scandic Hotels? 2. Desde su punto de vista, en 2011 ¿estaba bien cimentada y expresada la visión y misión de Scandic Hotels para reflejar el propósito organizacional? 3. ¿Cuáles son las posibles razones por las que se modificaron la visión y misión en el periodo 2011– 2016? ¿Está usted de acuerdo con la decisión? Fuentes: www.scandichotelsgroup.com (consultado el 22 de febrero de 2016); Lanahan, (B. (n.d.) “Natural step case”, Disponible en línea en www.thenaturalstep.org (consultado el 9 de diciembre de 2011); Bohdanowicz, P., Simanic, B. y Martinac, I. (2004) “Environmental Education at Scandic Hotels –approach and results”, Regional Central and Eastern European Conference on Sustainable Building, Varsovia, Polonia, www.scandichotels.com (consultado el 9 de diciembre de 2011); “Scandic Hotels win the Nordic Council Environment Prize”, Disponible en línea en www.norden.org (consultado el 8 de diciembre de 2011).
EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL APRENDIZAJE OA 2.1 1. Con la información de la tabla 2.1, critique la adecuación y ventajas de las siguientes declaraciones de visión, listando sus elementos positivos y sus desventajas. Clasifique estas declaraciones de mejor a peor una vez que usted termine su evaluación. EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL APRENDIZAJE 1 Declaración de visión The Lego Group “Inventar el futuro del juego”. Queremos ser pioneros en nuevas formas de juego, materiales de juego y los modelos de negocios de los juegos, apoyándonos en la globalización y en la digitalización… no se trata solo de productos, sino de realizar la posibilidad humana.
Elementos positivos
Desventajas
Ejercicios de verificación del aprendizaje
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Hilton Hotels Corporation Nuestra visión es ser la primera elección de los viajeros del mundo. Hilton pretende aprovechar la rica herencia y la fortaleza de nuestras marcas mediante: • El deleite consistente a nuestros consumidores • La inversión en los miembros de nuestro equipo • La entrega de productos y servicios innovadores • La mejora continua en el desempeño • La elevación del valor para los accionistas • La creación de una cultura de orgullo • El fortalecimiento de la lealtad de nuestros consumidores The Dental Products Division of 3M Corporation Convertirse en EL proveedor de elección de los mercados profesionales dentales globales, proveyendo una calidad de clase mundial y productos innovadores. (Nota: Todos los empleados de la división usan gafetes que llevan impresas estas palabras, y siempre que se estudia un nuevo producto o procedimiento de negocios, la administración pregunta “¿Representa esto a LA compañía dental líder? H. J. Heinz Company Ser la primera compañía de alimentos del mundo, ofreciendo alimentos nutritivos y de sabor superior a la gente en cualquier parte del mundo. Ser la primera compañía de alimentos no significa ser la más grande, sino ser la mejor en términos de valor para el consumidor, servicio al cliente, talento del personal, y un crecimiento consistente y predecible. Chevron Ser la compañía global de energía más admirada por su gente, asociaciones y desempeño. Nuestra misión significa: • Proporcionar productos de energía vitales para un avance económico sostenible y el desarrollo humano en todo el mundo. • Ser gente y una organización con capacidades y compromiso superiores • Ser el socio de elección • Entregar un desempeño de clase mundial • Ganarnos la admiración de todos nuestros interesados –inversionistas, consumidores, gobiernos que nos hospedan, comunidades locales y nuestros empleados –no solo por las metas que alcanzamos, sino por la forma en que las alcanzamos. Fuente: Sitios en la web e informes anuales de las compañías.
OA 2.2 2. Vaya a los sitios en la web de Tata Group (www.tata.com), Avon (www.avon.com), e Inditex uno de los mayores minoristas del mundo de ropa de moda, cuyas marcas incluyen Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterque (www. inditex.com/home) para hallar algunos ejemplos de objetivos estratégicos y financieros. Haga una lista de cuatro objetivos para cada organización, e indique cuáles de estos son estratégicos y cuáles son financieros. OA 2.5 3. Vaya a www.dell.com/leadership, y lea las secciones dedicadas al consejo de administración y al gobierno corporativo de Dell. ¿Hay evidencia de un gobierno efectivo en Dell respecto de: (1) informes y controles financieros precisos y correctos, (2) una evaluación crítica de los planes de acción estratégica, (3) una evaluación de las habilidades de liderazgo estratégico del director general, y (4) la compensación ejecutiva?
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CAPÍTULO 2 Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia
EJERCICIOS PARA EL SIMULADOR BSG OA 2.1, OA 2.2, OA 2.3 1. Reúnase con sus compañeros administradores y prepare una declaración de visión estratégica para su organización. Debe ser por lo menos de una oración de larga y no más larga de un párrafo. Cuando haya terminado, compruebe si su declaración de visión cumple con los pros y contras de la tabla 2.1. Si no cumple, revísela. ¿Cuál sería un buen eslogan que capture la esencia de su visión estratégica y que pudiera ser usado para ayudar a comunicar la visión a los empleados, accionistas y otros interesados? 2. ¿Cuál es el propósito estratégico de su organización? Escriba una frase que exprese el propósito estratégico de su organización. 3. ¿Cuáles son los objetivos financieros de su organización? 4. ¿Cuáles son los objetivos estratégicos de su organización? 5. ¿Cuáles son los tres o cuatro elementos claves de la estrategia de su organización?
Lecturas recomendadas Textos clásicos: •
Bourgeois L. y Goodwin, D. (1984) “Strategic implementation: five approaches to an elusive phenomenon”, Strategic Management Journal, 5(3): 243-264. Análisis profundo del desarrollo de enfoques de implantación de la estrategia desde el tradicional de la “implantación” como una actividad que sigue a la “formulación” hasta puntos de vista más contemporáneos.
•
Collins, J. y Porras, J (1991) “Organizational vision and visionary organizations”, California Management Review, 34(1): 30-52. Este artículo presenta un marco de análisis que aclara todavía más el tema de la visión y su importancia para las organizaciones.
•
Kaplan, R., y Norton, D. (1993) “Putting the balanced scorecard to work”, Harvard Business Review, Septiembre-octubre. Artículo clásico que analiza la forma en que el balanced scorecard es más que un sistema de medición, y puede habilitar a una tarjeta de marcados a que sirva como medio para motivar y aplicar un desempeño radical.
•
Múllane, J. (2002) “The mission statement is a strategic tool: when used properly”, Management Decision, 40(5): 448455. Análisis profundo de la fidelidad de la división hacia las declaraciones de misión.
Lecturas más avanzadas: •
Aguilera, R. y Jackson, g. (2003) “The Cross-National Diversity of Corporate Governance: Dimensions and Determinants”, Academy of Management Review, 28(3): 447-465. Presenta un modelo teórico para describir y explicar las variaciones en el gobierno corporativo entre las economías capitalistas avanzadas. El enfoque institucional “centrado en el actor” explica las prácticas de gobierno corporativo a nivel de la empresa.
•
Norreklitt, H. (2000) “The balance on the balanced scorecard –a critical analysis of some of its assumptions”, Management Accounting Research, 11: 65-88. Provee un enfoque crítico del balanced scorecard y la medida en que hay una relación de causa y efecto entre las cuatro áreas de medición que se sugieren. También examina si el balanced scorecard puede vincular la estrategia con las medidas operativas que los administradores puedan entender e influir sobre ellas.
CAPÍTULO TRES Evaluación del ambiente externo de una organización
El análisis es el punto de partida crucial del pensamiento estratégico. Kenichi Ohmae Consultor y autor
En los negocios, todo versa sobre asumir riesgos y manejar la incertidumbre y las turbulencias. Gautam Adani Magnate indio
Objetivos de aprendizaje Después de leer este capítulo, usted será capaz de… OA 3.1
OA 3.2 OA 3.3 OA 3.4
OA 3.5
Analizar el macroambiente externo de una organización aplicando siete componentes principales, e identificar cuáles de estos son los más importantes desde el punto de vista estratégico. Identificar las fuerzas competitivas que entran en juego en la industria o sector de una organización, y evaluar su fuerza relativa. Describir diferentes estructuras de industria, las etapas del ciclo de vida de la industria, e identificar los grupos estratégicos dentro de una industria o sector. Diagnosticar los factores que moldean el dinamismo de la industria y proyectar sus efectos sobre el atractivo futuro de la industria, usando tanto enfoques tradicionales como alternativas como la planeación de escenarios. Explicar por qué una evaluación profunda de las fortalezas y debilidades de un negocio en relación con las condiciones específicas que enfrenta en la industria, es un prerrequisito esencial para diseñar una estrategia que se ajuste bien a su situación externa.
Caso de apertura CUANDO LA MINERÍA Y LOS METALES SE DERRUMBAN HASTA EL FONDO En enero de 2016 el precio de las mercancías en ciertas áreas se desplomó hasta el punto más bajo en muchos años. En particular, los metales –como el cobre, hierro y acero– habían registrado caídas sustanciales en los cinco años que siguieron a 2011. El mineral de hierro bajó de 192 dólares por tonelada en 2011 a solo 44 dólares la tonelada al fin de 2015. Para muchas empresas mineras y metalúrgicas esto significaba que estaban operando en un ambiente muy difícil. El precio de las mercancías se vio afectado por diversos factores, entre los que destacaba la caída en la demanda de metales y otras materias primas por parte de los fabricantes chinos. Cuando el crecimiento de la economía china bajó todavía más en 2015, el precio de diversos metales y otras mercancías, como el petróleo, bajó por exceso de capacidad de producción y una demanda insuficiente en estos sectores. La economía china todavía estaba creciendo a más de 6.7% en 2015, pero esta tasa de crecimiento había bajado a la mitad desde 2006, cuando alcanzó más de 14%. Algunos economistas sostienen que la menor tasa de crecimiento en China era parte del ciclo económico. Sin embargo, hubo también otros factores. Como respuesta a la baja en las exportaciones durante la recesión de 20007/2008, las organizaciones chinas habían invertido fuertemente en proyectos de infraestructura e incurrido en más endeudamiento. Había habido una volatilidad considerable en el valor de la moneda de su país y grandes fluctuaciones en el precio de las acciones por la acción de los especuladores. El gobierno chino también estaba tratando de modificar la economía hacia el sector de los servicios y aprovechar los mercados internos y reducir la excesiva dependencia de las exportaciones. Para las empresas mineras, como las anglo-australianas Rio Tinto y BHP Billiton, y el operador sudafricano Anglo-American, esta baja velocidad en la segunda mayor economía del mundo y el estancamiento en las tasas de crecimiento en Europa y América, representaba un reto significativo. El precio de las acciones de las tres empresas había caído bastante desde los picos alcanzados en 2010. La industria minera se había consolidado por una ola de fusiones y adquisiciones, como la compra de Xstrata por Glencore en 2013 y la de Alcan por Rio Tinto en 2007. Sin embargo, esto había dejado a muchas empresas con adeudos sustanciales que debían servir. Las mineras contaban con reducir costos por operaciones en mayor escala con el fin de obtener los márgenes que necesitaban para cubrir dichos adeudos. Las mayores empresas, como Rio Tinto y BHP, pudieron producir mineral de hierro a 30 dólares por tonelada. Para principios de 2016 incluso los márgenes de estas empresas se habían reducido mucho. Así que apoyarse en un grupo de mercancías podía considerarse como una estrategia arriesgada si los precios continuaban cayendo. Para Anglo-American, la baja en los precios del mineral de hierro significaba que necesitaba cambiar su estrategia para cubrir sus adeudos, y en febrero de 2016 anunció que saldría de la minería de carbón y del mineral de hierro, vendiendo unos 3 mil millones de dólares de activos para concentrarse en los diamantes, cobre y platino. Algunas compañías mineras también se habían diversificado hacia otras mercancías, como BHP y McMoRan, que invirtieron en petróleo y gas. Al operar en otros sectores, estas compañías esperaban reducir sus riesgos. Sin embargo, al inicio de 2016 también se registró una baja de muchos años en el precio del petróleo, cuando el precio del crudo cayó a niveles de 2003/2004. Para siderúrgicas como la compañía india Tata, el colapso en los precios mundiales se tradujo en que algunas de sus plantas de producción resultaran antieconómicas. Esto provocó el cierre y venta de plantas en el Reino Unido, que tenían altos costos de producción en comparación con sus competidores de otras partes del mundo. Un sobreoferta de acero, aunada a una baja en la demanda por la lentitud de las manufacturas chinas, y acusaciones de que las compañías en China estaban vendiendo acero por debajo de su costo de producción en los mercados mundiales, fueron factores claves a los que los productores de acero debían enfrentarse. Esto impactó también a las mineras que proporcionaban el mineral de hierro utilizado en la siderurgia.
PREGUNTAS 1. ¿Cuáles eran las amenazas más importantes para las compañías mineras y metalúrgicas al principio de 2016? 2. ¿Cuál de estas amenazas podía haber previsto un participante en estas industrias en 2014? ¿Cuál podía haberse previsto mucho antes –digamos en 2010? Fuentes: BBC News (2016) “Glencore profits hit by weak commodity prices”, BBC News Online. Disponible en línea en www:bbc. co.uk/news/business-35694109 (consultado en 30 de mayo de 2016); BBC News (2016) “China approves new five-year plan as Li reassures on economy”, BBC News Online. Disponible en línea en www:bbc.co.uk/news/world-asia-china-35818730 (consultado en 30 de mayo de 2016), Forbes (2015) “China´s Economic Slowdown: The Real Worry is Debt”, Forbes.com, 7 de septiembre. Disponible en línea en www:forbes.com/sites/ckgsb/2015/08/07/chinese-economy-slowdown-the-really-worry-isdebt/#1adf45636251, (consultado en 30 de mayo de 2016); McCrae. M. (2013) “The worst mining deal ever: Rio Tinto buying Alcan for $38.1 bn”, Minirlg.com. Disponible en línea en www:mining.com/the-worst-mining-deal-ever-no-tinto-buying-alcan-for38.1b-37600/ (consultado en 30 de mayo de 2016); Reuters (2016) “Rio Tinto slumps to loss in 2015 after metal prices plummet”, The Guardian online. Disponible en línea en www:theguardian.com/business/2016/feb/11/rio-tinto-loss-in2015-metal-prices-mining-dividend (consultado en 30 de mayo de 2016); The Economist (2016) “Core ores”, Economist.com, 20 de febrero. Disponible en línea en www:economist.com/news/business/21693212-metals-crunch-forcing-miners-reconsider-merits-diversificaction-core-ores (consultado en 30 de mayo de 2016).
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CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización En el capítulo 1 se enunció que una de las tres preguntas centrales que los administradores deben responder al evaluar las perspectivas de sus negocios es “¿Cuál es la situación actual de la organización?” Hay dos facetas en la situación de una organización que son especialmente pertinentes: (1) las condiciones generales y competitivas en la industria en que se halla la organización –su ambiente externo; y (2) los recursos y capacidades organizacionales– su ambiente interno. Un diagnóstico profundo y juicioso de los ambientes externo e interno de una organización frecuentemente se considera como el primer paso que los administradores deben tomar para diseñar una estrategia que se ajuste bien a la situación de la organización. Este es uno de los criterios claves para evaluar una estrategia. La valoración de los ambientes externo e interno de una organización (como base para decidir una dirección de largo plazo y desarrollar una visión estratégica) es a menudo una parte vital del proceso de desarrollar la estrategia, ya que puede apuntalar las alternativas estratégicas y modelos de negocios más promisorios para su evaluación, e informar a los administradores cuando eligen una estrategia específica. En organizaciones en que los procesos de desarrollo de la estrategia son más emergentes, un buen ajuste con la situación de la empresa puede ser también una consideración importante cuando se valora la consistencia de las estrategias de abajo hacia arriba con la dirección actual de largo plazo de la organización. Este capítulo presenta los conceptos y herramientas analíticas para determinar los aspectos del ambiente externo de una organización que se deben considerar cuando se eligen estrategias sobre dónde y cómo competir. El contenido incluye la arena competitiva en que opera una organización, los impulsores de los cambios en el mercado, las posiciones que ocupan en el mercado las organizaciones rivales y los factores que determinan el éxito ante la competencia. El caso de apertura se usa para ilustrar algunos de los conceptos claves y se puede usar un caso final más largo para practicar la aplicación de algunas de las herramientas analíticas. En el capítulo 4 se exploran los métodos para evaluar las circunstancias internas y las capacidades competitivas de una organización.
Los elementos clave del ambiente externo de una organización: un panorama Todas las organizaciones necesitan tener en cuenta una diversidad de fuerzas y factores que están más allá de sus límites. Este capítulo explora los elementos claves que son comunes a la mayoría de los ambientes externos de una organización, y cómo cambian. Las diferentes capas del ambiente externo se muestran en la figura 3.1. Los componentes del ambiente externo son fuente tanto de amenazas como de oportunidades para una organización, así que el diagnóstico de la situación actual y futura es una parte importante del proceso de administración estratégica. La identificación y evaluación de cada uno de estos factores y fuerzas es el primer paso en este proceso, pero los administradores tienen que considerar cada vez más la forma en que las diferentes partes del ambiente externo interactúan entre si y qué nuevos retos podrían producir. Las siguientes secciones de este capítulo cubren los componentes claves del ambiente externo, y después estudiaremos las herramientas y técnicas más avanzadas que pueden ayudar a los administradores a obtener mejores elementos de juicio de esta parte del proceso de diagnóstico.
Los componentes estratégicamente importantes del macroambiente de una organización Concepto clave El macroambiente engloba el amplio contexto ambiental en que se sitúa la industria de una organización.
Toda organización funciona en un ambiente mayor que va bastante más allá de la industria en que opera. Este “macroambiente” incluye siete componentes principales: demografía de la población, fuerzas socio-culturales, factores legales y regulatorios, el ambiente natural y los factores ecológicos, factores tecnológicos, condiciones económicas generales; y fuerzas globales. Cada uno de estos componentes tiene el potencial de afectar el ambiente más inmediato de la industria y de la competencia, aunque es probable que algunos tengan un efecto más importante que otros.
Los elementos clave del ambiente externo de una organización: un panorama
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Macroambiente (factores que impulsan el cambio) Condiciones económicas generales
Macroambiente (industria/fuerzas competitivas)
Fuerzas globales
Complementos Rivales
Proveedores Demográficos
Fuerzas socioculturales
ORGANIZACIÓN Consumidores
Susitutos Compradores
El ambiente natural
Factores tecnológicos Factores políticos/legales/ regulatorios
FIGURA 3.1 Los componentes del ambiente externo de una organización
Puesto que los factores macroeconómicos afectan diferentes industrias en diferentes formas y en distintos grados, es importante que los administradores determinen cuáles de estos representan los factores estratégicamente importantes fuera de las fronteras de la industria donde se ubica la empresa. Estratégicamente importantes significa que tienen la importancia suficiente como para tener peso en las decisiones que la organización toma en última instancia sobre su dirección, objetivos, estrategia y modelo de negocios. Las influencias estratégicamente importantes que provienen del círculo exterior del ambiente externo pueden tener algunas veces un impacto muy significativo sobre la dirección y estrategia de la organización. Por ejemplo, en el caso de apertura, los cambios en la tasa de crecimiento de la OA 3.1 economía china y la intervención del gobierno chino en los mercados han tenido Analizar el macroambiente un gran impacto en el precio de las mercancías, lo que a su vez ha impactado en externo de una las estrategias que se eligen por las compañías mineras y metalúrgicas los fabriorganización aplicando cantes de automóviles han debido adaptar sus estrategias para equilibrar las siete componentes presiones de la caída en el precio del petróleo y las preocupaciones ambientales, principales, e identificar y la regulación sobre las emisiones de carbono. Las organizaciones en las induscuáles de estos son los trias de procesamiento de alimentos, restaurantes, deportes y acondicionamiento más importantes desde el físico tienen que poner especial atención a los cambios en estilos de vida, hábitos punto de vista estratégico. de alimentación, preferencias en el uso del tiempo libre, y las actitudes hacia la nutrición y el acondicionamiento físico para dar forma a sus estrategias. La tabla 3.1 ofrece una breve descripción de los componentes del macroambiente y algunos ejemplos de las industrias o situaciones de negocios que podrían verse afectadas. Lo que sucede en el círculo exterior del ambiente puede presentarse lenta o rápidamente, con señales de advertencia o sin ellas. Cuando los administradores evaluan el ambiente externo, deben estar alertas para detectar novedades en el círculo externo que pueden ser importantes, evaluar su impacto e influencia, y adaptar la dirección y estrategia de la organización conforme se requiera. Como vimos en el capítulo 1, diferentes niveles de dinamismo y desorden pueden llevar en la realidad a procesos de administración estratégica muy diferentes. La elección de herramientas y técnicas para analizar el
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CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización ambiente externo también puede verse influida por estos factores,1,2 como veremos más adelante en este capítulo.
TABLA 3.1 Los siete componentes del macroambiente Componente
Descripción
Demografía
La demografía incluye el tamaño, tasa de crecimiento y distribución por edades de diferentes sectores de la población. Incluye la distribución geográfica de la población, la distribución del ingreso en la población, y las tendencias en estos factores. La demografía también puede tener grandes consecuencias para industrias como la del cuidado de la salud, donde los costos y las necesidades de servicios varían de acuerdo con factores demográficos, como la edad y la distribución del ingreso. Las fuerzas socioculturales incluyen los valores y actitudes sociales, los factores culturales y de estilos de vida que afectan a los negocios. Estas fuerzas varían de sitio en sitio y cambian con el tiempo. Un ejemplo incluye las actitudes hacia el género y la diversidad en la fuerza laboral. Otro ejemplo es la tendencia hacia estilos de vida más sanos, lo que puede hacer que el gasto se destine hacia equipos de ejercicio y clubes con este fin, en lugar de destinarlo a bebidas alcohólicas y a bocadillos sin calidad alimenticia. Estos factores incluyen el ambiente y los procesos políticos, así como las regulaciones y leles que las organizaciones deben observar. Ejemplos incluyen la legislación laboral, las leyes antimonopolios, la política fiscal, las políticas regulatorias, el clima político y la fuerza de las instituciones, como el sistema de tribunales. Algunos factores políticos, como la desregulación bancaria, son específicos de la industria. Otros, como las leyes de salarios mínimos, afectan ciertos tipos de industrias (bajos salarios, intensivas en mano de obra) más que otras. Esto incluye las fuerzas ecológicas y ambientales como las estaciones, la temperatura, el cambio climático y factores asociados como la escasez de agua. Estos factores pueden impactar directamente a industrias, como los seguros, agricultura, producción de energía y turismo. Pueden tener un efecto indirecto, pero sustancial, en otras industrias, como las de transportes y servicios públicos. Los factores tecnológicos incluyen la velocidad del cambio tecnológico y los avances técnicos que tienen el potencial para causar amplios efectos en la sociedad, como la ingeniería genética, la difusión de la internet y los cambios en las tecnologías de comunicación. Aquí se incluyen actividades e instituciones que intervienen en la creación de nuevo conocimiento y en el control del uso de la tecnología, como los consorcios de investigación y desarrollo (I+D), las incubadoras de tecnología patrocinadas por las universidades, la legislación de patentes y derechos de autor, y el control gubernamental sobre la internet. El cambio tecnológico puede estimular el nacimiento de nuevas industrias, como las que se basan en la nanotecnología, y perjudicar a otras, como la industria discográfica. Las fuerzas globales incluyen las condiciones y cambios en los mercados globales, que abarcan, entre otros, los hechos políticos y las políticas hacia el comercio internacional. También incluyen las prácticas socio-culturales y el ambiente institucional en que operan los mercados globales. Las fuerzas globales influyen en el grado de desarrollo del comercio y las inversiones internacionales, mediante mecanismos como las barreras al comercio, tarifas, restricciones a las importaciones y sanciones comerciales. A menudo sus efectos son específicos de la industria, como las restricciones a las importaciones de acero. Las condiciones económicas generales incluyen factores económicos al nivel local, estatal, nacional o internacional que afectan a empresas e industrias. Estas incluyen la tasa de crecimiento económico, las tasas de desempleo, las tasas de inflación, las tasas de interés, los déficit o superávit de comercio, las tasas de ahorro y el producto interno per cápita. Los factores económicos incluyen también condiciones en los mercados de valores, que pueden afectar la confianza del consumidor y el ingreso discrecional. Algunas industrias, como la construcción, son particularmente vulnerables al aletargamiento económico, pero se ven afectadas positivamente por factores como las bajas tasas de interés. Otras, como las ventas de descuento al menudeo, pueden beneficiarse cuando las condiciones económicas generales no son tan buenas, ya que los consumidores son más conscientes del precio.
Fuerzas socioculturales
Factores políticos, legales y regulatorios
Ambiente natural
Factores tecnológicos
Fuerzas globales
Condiciones económicas generales
1. Duncan, R. (1972) “Characteristics of organizational environments and perceived environmental uncertainty”, Administrative Science Quarterly, 17(3): 313-327. 2. Courtney, H., Kirkland, J. y Voguerie, P. (1997) “Strategy under uncertainty”, Harvard Business Review, 86(6): 66-80.
Pregunta 1: ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas?
El pensamiento estratégico sobre la industria y el ambiente competitivo de una organización Para tener un conocimiento profundo de la industria y el ambiente competitivo de una organización, los administradores no necesitan reunir toda la información que puedan encontrar y gastar demasiado tiempo tratando de digerirla. Más bien, conviene que se centren más directamente en el uso de algunos conceptos y herramientas analíticas bien definidas para obtener respuestas claras a siete preguntas: 1. ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas? 2. ¿Qué clase de fuerzas competitivas se enfrentan en la industria, y qué tan intensa es cada fuerza? 3. ¿Qué factores están impulsando el cambio en la industria, y qué impacto tendrán estos cambios en la intensidad de la competencia y la rentabilidad de la industria? 4. ¿Qué posición en el mercado ocupan los rivales en la industria –quién tiene una posición fuerte, y quién no? 5. ¿Qué acciones estratégicas es probable que emprendan los rivales? 6. ¿Cuáles son los factores claves para el éxito en el futuro? 7. ¿Ofrece la industria buenas posibilidades de utilidades atractivas?
Las respuestas a estas siete preguntas basadas en el análisis pueden, en muchos casos, dar a los administradores el conocimiento necesario para diseñar una estrategia que se ajuste a la situación externa de la organización y la ubique para enfrentar mejor sus retos competitivos. El resto de este capítulo se dedicará a describir los métodos de obtener respuestas sólidas a las siete preguntas, y a explicar cómo la naturaleza de la industria y el ambiente competitivo de una organización se tienen que tomar en cuenta en las elecciones estratégicas de los administradores.
Pregunta 1: ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas? Responder la pregunta de si una industria ofrece o no oportunidades atractivas, comienza con una consideración de cuáles son las oportunidades que la empresa busca. Para la mayoría de las empresas, estas oportunidades son de crecimiento y de obtención de utilidades en última instancia, pero para una gama de organizaciones, como las empresas sociales, las corporaciones B, las cooperativas, las mutualidades, las organizaciones sin fines de lucro, las empresas propiedad del gobierno y los organismos del sector público, habrá también otros aspectos que considerar. Desde luego, el crecimiento no puede garantizar la rentabilidad –una lección que demasiadas empresas que han perseguido el crecimiento por el crecimiento mismo, han aprendido de la manera más difícil. Pero es un indicador de cuánto aprecian los consumidores los productos (o servicios) de la industria, y si la demanda en la industria es lo bastante fuerte como para soportar un crecimiento rentable de las ventas. Los indicadores económicos claves de las perspectivas de crecimiento de una industria incluyen el tamaño del mercado, en términos de ventas unitarias globales y volumen de ventas, así como la tasa de crecimiento de la industria. No obstante, determinar el tamaño del mercado y su tasa de crecimiento dependerá de que la industria se defina de manera amplia o estricta por lo que se refiere a las características de sus productos o servicios. Por ejemplo, la industria de fletes y transportes por vía de superficie es mucho más incluyente que la industria de fletes aéreos, y el tamaño del mercado varía en forma concomitante. El tamaño del mercado y las tasas de crecimiento también dependen de dónde se establezcan las líneas de límite (locales, regionales, nacionales o globales). Además, es frecuente que el tamaño del mercado y las tasas de crecimiento varíen notablemente por región (v.g., Europa en comparación con Asia) y por segmento demográfico del mercado (v.g., la generación Y, y la generación de la posguerra). Observar el mercado en diversas formas puede ayudar a los administradores a precisar las diversas oportunidades de crecimiento y sus límites. Una razón para que haya diferencias entre industrias es el tamaño del mercado, y la tasa de crecimiento nace de lo que se conoce como el “ciclo de vida de la industria”. Esta
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CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización es la idea de que las industrias suelen seguir un patrón general de desarrollo y madurez, que consiste de cuatro etapas: nacimiento, crecimiento rápido, madurez y declinación.3 Entonces, el tamaño de un mercado y su tasa de crecimiento depende de la etapa del ciclo de vida que mejor caracterice a la industria en cuestión. La figura 3.2 muestra un ciclo de vida común de industria y algunas de las características claves en cada etapa.
Crecimiento/despegue
Madurez
Declive
Características clave del ciclo de vida
Volumen de ventas
Introducción
• Los compradores están • •
•
renuentes a comprar y necesitan ser convencidos a probar el producto o servicio Muchas variaciones de producto –el diseño es importante, pero varía en grado significativo Los costos de producción son altos por las fuertes habilidades que se requieren y las cortas corridas de producción Nuevos competidores, pero alto riesgo y bajas utilidades
• Más compradores •
• •
Tiempo • Mercados saturados,
que toleran una calidad variable Los productos son de mejor calidad, más confiables, pero varían • en desempeño y detalles técnicos La producción se escala para poder surtir a • mercados y canales masivos Muchos nuevos competidores por las altas ganancias y el crecimiento del ingreso, • que mitigan la mayoría de los riesgos. También hay más salidas
• Los compradores tienen
los compradores hacen compras de repetición –el manejo de la marca • es un factor clave en las decisiones Los productos están más estandarizados y sujetos • a menos cambios de diseño La producción y los canales masivos se sostienen por los procesos estables de manufactura
•
un buen conocimiento de los productos y sus sustitutos La calidad de los productos es menos consistente, pero hay poca diferencia entre productos Exceso de capacidad de producción Menos competidores, pero más salidas. Los precios bajan y los márgenes son menores
Los rivales compiten en precio, menos competidores y menores utilidades, pero precios más predecibles
FIGURA 3.2 Etapas y características claves del ciclo de vida de una industria Adaptado de Porter, M. (1980) “Competitive Strategy”, New York, NY, Free Press.
Pregunta 2: ¿Qué clases de fuerzas competitivas se enfrentan en la industria y qué tan intensa es cada fuerza? OA 3.2 Identificar las fuerzas competitivas que entran en juego en la industria o sector de una organización, y evaluar su fuerza relativa.
El carácter y la fuerza de las fuerzas competitivas que operan en una industria nunca son iguales de una industria a otra. La herramienta más ampliamente utilizada en el diagnóstico sistemático de las principales presiones competitivas en un mercado es el marco de análisis de cinco fuerzas de Porter.4,5 Este marco de análisis sostiene que las fuerzas competitivas que afectan la rentabilidad de una industria rebasan la rivalidad entre vendedores en competencia e incluyen presiones que nacen de cuatro fuentes coexistentes. Como lo ilustra la figura 3.3 (las cajas rojas), las cinco fuerzas competitivas incluyen: (1) la competencia de vendedores rivales, (2) la competencia de nuevos entrantes potenciales a la industria; (3) la competencia de productores de
3. Puede ver una exposición más extensa de los problemas con la hipótesis del ciclo de vida en Porter, M.E. (1980) “Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors”, Nueva York, Free Press, pp. 157-162. 4. El modelo de cinco fuerzas de competencia es creación del profesor Michael Porter de la Harvard Business School. Véase Porter, M.E. (1979) “How competitive forces shape strategy”, Harvard Business Review, 57(2): 137-145: Porter, Competitive Strategy, cap. 1, y la exposición más reciente del modelo por Porter (2008) “The five competitive forces tha shape strategy”, Harvard Business Review, 86(1(: 78-93. 5. La investigación realizada por Paula Jarzabkowski y su equipo en Aston University en 2008-2009 para el proyecto AIM estudió los modelos de estrategia más populares y ampliamente utilizados entre ex estudiantes de MBA. Se pueden encontrar los detalles en www.aimresearch.org/uploads/File/Publications/Executive%20Briefings%202/ Building_a_strategy_toolkit.pdf.
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productos sustitutos; (4) el poder de negociación de los proveedores; y (5) el poder Video de negociación de los consumidores o compradores. Michael Porter, director del Sin embargo, en años recientes otros académicos y especialistas han sugerido Instituto para la Estrategia que este marco no abarca todas las fuerzas significativas que operan en una indusy la Competitividad de tria (las adiciones se muestran en azul en la figura 3.5). Una sugerencia que ha Harvard University: The ganado apoyo es que debería haber una sexta fuerza en el marco de análisis, que Five Competitive Forces nace de las amenazas y oportunidades que plantean los productos y servicios comThat Shape Strategy plementarios. El fallecido Andy Grove, de Intel, era un fuerte partidario de esta adición al análisis estándar de la industria, basándose en su experiencia de la poderosa relación entre los microprocesadores de su compañía y el software de Microsoft.6 Conforme los productos y servicios se han ido haciendo más complejos y requieren una gama más amplia de organizaciones para fabricarlos y entregarlos, las empresas desarrollan relaciones que no son solo con sus proveedores o competidores, sino con otras organizaciones cuyos productos mejoran los propios. Por ejemplo, las aplicaciones en un teléfono inteligente podrían verse como un producto complementario, porque los consumidores aprecian más su dispositivo cuando tiene aplicaciones. Las empresas que buscan crecer mediante la explotación de mercados adyacentes (que se cubren en detalle en el capítulo 8) podrían ver oportunidades en el desarrollo interno de productos complementarios. La empresa farmacéutica danesa Novo Nordisk desarrolló el Novopen para mejorar la experiencia de los pacientes que deben usar insulina. Este dispositivo sustituyó las agujas y jeringas que los pacientes requerían antes para inyectarse la insulina. Los complementos también pueden plantear una amenaza para una compañía. La consola de juegos Wii U
Amenazas de posibles competidores – posibles nuevos ingresantes a la industria Barreras al ingreso Poder de negociación de los proveedores
Naturaleza de la rivalidad con los competidores directos
Poder de negociación de los compradores y/o intermediarios
Poder de los consumidores finales
Barreras a la salida
Amenazas de los competidores indirectos – productos y servicios sustitutos
Oportunidades y amenazas de productos y servicios complementarios
FIGURA 3.3 Fuerzas y factores en el microambiente Adaptado de Andriotis, K. (2004) “Revising Porter´s five forces model for Application in the Travel and Tourism Industry”, Tourism Today, 4(1) 131145: Brandenburger, A. y Nalebuff, B. (1995) “The right game” Harvard Business Review, Julio-agosto, pp. 57-64; Grundy, T. (2006) “Rethinking and reinventing Michael Porter´s five forces model”, Strategic Change, 15, 213-229; Porter, M.E. (1979) “How competitive forces shape strategy”, Harvard Business Review, 57(2), 137-145; Porter, M.E. (2008) “The five competitive forces that shape strategy” Harvard Business Review, 86(1), 80-86
de Nintendo tuvo menos éxito de lo esperado, en parte por los productores externos de juegos en EE.UU. y Europa, que dejaron de desarrollar productos para este dispositivo. También hay una fuerte discusión relativa a la inclusión de los intermediarios en una amplia gama de situaciones de compra, puesto que a menudo tienen una poderosa influencia sobre el 6. Un artículo que revisaba la experiencia de Intel basada en el libro de Andy Grove se publicó en Harvard Business Review, a mediados de la década de 1990: Brandenburger, A. y Nalebuff, B. (1996) “Inside Intel”, Harvard Business Review, noviembre-diciembre, pp. 168-176
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CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización usuario o consumidor final de ciertos productos y servicios. En viajes y turismo, la internet ha permitido que una gran diversidad de organizaciones intermediarias ofrezcan sus servicios, desde la compra de boletos de tren (v.g., www.thetrainline.com, www.loco2.com, www.southafricanrail ways.com.za) hasta la reservación de hoteles (v.g., www.booking.com, www.trivago.com), y sitios más generales que ofrecen diferentes servicios de viaje y acomodo (v.g., expedia.com, www.lastminute.com).7 También se ofrecen servicios financieros como seguros, prestamos e hipotecas, en sitios en la web como www.moneysupermarket.com y www.gocompare.com. Los contextos de negocio a negocio (B2B) también cuentan con poderosos intermediarios como parte de la cadena de distribución/compra o la unidad de toma de decisiones (UTD) dentro de muchas compañías. Un ejemplo de un intermediario B2B podría ser una agencia publicitaria –en última instancia el personal de marketing de la compañía cliente es el que toma la decisión final sobre qué publicidad se va a comprar, pero también los compradores de medios de la agencia y los directores de cuenta tienen una influencia significativa sobre esa decisión. La segmentación de consumidores y compradores puede ser una consideración importante para entender las presiones competitivas en una industria –y ayuda a determinar quién tiene el poder en realidad.8 Regresaremos más adelante en esta sección a los productos complementarios y los compradores. Otros especialistas han sugerido que las fuerzas que están fuera de la industria pueden tener un impacto significativo en cada una de las fuerzas que están dentro de la misma –revisaremos esto con mayor detalle en la siguiente sección, sobre los impulsores del cambio en la industria. Ya sea que se utilice el marco de análisis de las cinco fuerzas en su forma original, o una versión modificada con el agregado de fuerzas adicionales, el proceso de determinar la naturaleza y fuerza de las presiones competitivas en una industria dada requiere construir un cuadro de la competencia en cuatro pasos:
• Paso 1: Para cada una de las fuerzas, identifique las diferentes partes que intervienen, junto con los factores específicos que provocan las presiones competitivas. • Paso 2: Determine la fuerza de las presiones generadas por cada una de las presiones competitivas (fuertes, moderadas, normales o débiles). • Paso 3: Evalúe las oportunidades potenciales que surgen de cada fuerza, como explotar las debilidades de ciertos competidores en la industria o el potencial de relaciones de trabajo más estrechas con las diferentes partes. • Paso 4: Determine si la fuerza global de las fuerzas competitivas conduce a la posibilidad de obtener utilidades atractivas en la industria.
La identificación de los competidores, rivales y sustitutos potenciales En el núcleo de un buen análisis de la industria se halla la capacidad de identificar a la industria misma. En ciertos casos, esto puede ser relativamente sencillo, en especial en sectores maduros donde los principales jugadores están bien establecidos y se dispone de fuentes ricas de datos e información. La minería, la construcción, los fletes de larga distancia y la generación de energía son todos sectores que podríamos recordar en este contexto. Sin embargo, en otros sectores el cuadro a menudo es confuso. Por ejemplo, el crecimiento de los servicios basados en la telefonía móvil, desde los bancarios hasta los cuidados de la salud, ha significado que algunos proveedores de redes, como Safaricom (véanse mayores detalles en el caso de cierre en el capítulo 6) estén operando ahora también como proveedores de servicios financieros. La convergencia en las industrias altec significa que los límites que existían en decenios anteriores son ahora menos importantes. Por ejemplo, los teléfonos inteligentes permiten ahora que los usuarios jueguen, graben videos y entrevistas, tomen y guarden fotografías, escuchen música, vean películas y programas de TV, y muchas otras cosas. Esta clase de avances hace que, en ciertos contextos, la tarea de identificar a los competidores y posibles rivales sea un desafío para los administradores. Una forma de estructurar este elemento de análisis de la industria es observar los mercados y los recursos que controlan las empresas en esa industria. La mayor parte de las industrias está formada por diversos mercados –que podrían ser geográficos o basados en grupos de 7. Hay una útil exposición del papel de los intermediarios en contextos de viajes y turismo, en Andriotis, K, (2004) “Revising Porter’s Five Forces Model for Application in the Travel and Tourism Industry”, Tourism Today, 4(1): 131-145. 8. Se cubre en mayor profundidad con un enfoque segmentado del modelo de cinco fuerzas, en Grundy, T. (2006) “Rethinking and reinventing Michael Porter0s five forces model”, Strategic Change, 15: 213-229.
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consumidores de productos específicos –los administradores podrían reflexionar sobre el mercado indio de chocolates dentro de una industria más amplia de dulces o el mercado global de discos de jazz dentro de la industria de la música. Sin embargo, algunos autores cuestionan si las industrias, y hasta los mercados, son el nivel correcto en que debe realizarse el análisis competitivo, tema al que regresaremos en el Debate clave al final de este capítulo.
Mapeo del terreno competitivo Muchas industrias se benefician todavía de tomar en cuenta los mercados atendidos por una empresa y los otros jugadores de la industria, con el fin de identificar a los competidores directos. Después de haberlos identificado, los administradores deben observar las organizaciones fuera de la industria que pueden satisfacer las necesidades de un mercado particular, pero con productos o servicios alternos, o mediante el uso de diferentes recursos a los que emplean quienes ya están en la industria. Es decir, esto ofrece una lista de competidores o sustitutos indirectos. Por último, los administradores necesitan pensar en aquellas organizaciones que poseen recursos similares a su propia empresa, pero todavía tienen que ingresar a los mismos mercados que su empresa.9 Este es un ejercicio más difícil, pero revela información importante sobre los posibles nuevos competidores en la industria de la empresa. La figura 3.4, en la cápsula ilustrativa 3.1, muestra el uso de la herramienta de mapeo de Bergen y Peteraf aplicada a este propósito.
Cápsula ilustrativa 3.1 SPOTIFY Y LA INDUSTRIA DE MÚSICA DIGITAL Daniel Ek, director general de la compañía anglo-sueca de trasmisión de música en la web, ha expresado con claridad su punto de vista sobre quienes considera que son sus competidores directos. La IFPI (federación internacional de la industria fonográfica) considera todas las formas de transmisión digital como un sector separado en la industria de la música digital. Sin embargo, Ek considera que las diferencias entre el modelo de negocios de Spotify y el modelo de otros servicios de transmisión digital, como Pandora, que tiene listas de reproducción preparadas por di-jeis, y SoundCloud, que se concentra en contenido generado por los usuarios de nuevas bandas, son fundamentales. Basar el modelo de negocios de la empresa predominantemente en el ingreso de suscripciones significa que el ingreso es más predecible que los enfoques basados en la publicidad. El DG de Spotify considera que su enfoque en la música también lo separa de las grandes empresas tecnológicas, como Google, Amazon y Apple, para quienes la música es un simple medio para un fin –contenido pensado para atraer más visitantes a un sitio en la web o vender teléfonos inteligentes. La figura 3.4 muestra la forma en que Spotify podría pensar sobre la competencia en una forma estructurada y clasificar por categorías el gran número de jugadores en el negocio de la música para entender mejor de donde podrían venir las mayores amenazas. El primer paso es identificar las organizaciones que están atendiendo los mismos mercados que Spotify. La empresa deriva su ingreso de dos grandes fuentes: publicidad y suscripciones. En la parte de arriba el diagrama se enfoca en el elemento de las suscripciones, ya que este proporciona más de 90% del ingreso de Spotify. En un sentido amplio, podríamos considerar el mercado como aquellos consumidores que son adictos a la música –por lo que están dispuestos a pagar 9.99 dólares al mes (o un equivalente local) para tener acceso a la música libre de publicidad. Así que otros servicios de suscripción que operan en forma global tendrán muchos elementos comunes con Spotify. Sin embargo, estos consumidores también podrían tener acceso a la música en otras formas. Podrían comprar un CD o bajar un archivo a un reproductor de música en aquellas situaciones en que no tienen acceso a la internet. Podrían asistir a un concierto o a un festival, o incluso decidir bajar la música ilegalmente de un sitio pirata en la web. El siguiente paso es considerar cuáles son los recursos claves de Spotify y determinar qué organizaciones tienen recursos similares (estudiaremos este tema con mayor detalle en el capítulo 4). Los recursos tecnológicos, como las licencias de uso de la música, los recursos organizacionales –como una buena base de datos de usuarios con información detallada – para atraer anunciantes y ayudar con el marketing para invitar a nuevos
9. Uno de los elementos menos desarrollados del trabajo de Porter sobre las cinco fuerzas es cómo identificar diferentes tipos de competidores. Por ejemplo, este autor ofrece solo un caso de producto sustituto. Dos artículos que aportan más estructura en este sentido son: Bergen, M. y Peteraf, M. (2002) “Competitor identification and competitor analysis: a broad-based managerial approach” Managerial and Decision Economics, 23: 157-169; Peteraf, M. y Bergen, M. (2003) “Scanning dynamic competitive landscapes: a market-based and resource-based framework”, Strategic Management Journal, 24: 1027-1041.
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CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización
usuarios, recursos físicos básicos (oficinas, servidores, etc.) y recursos financieros, ya que muchos de los jugadores de la industria de la música están perdiendo dinero, son todos activos tangibles que Spotify necesita para operar. Más allá de esto, los activos de las relaciones, marcas y reputación, así como los recursos humanos y basados en el conocimiento, también son importantes aquí –especialmente un conocimiento de la economía digital y algo del conocimiento técnico requerido para desarrollar y mantener los servicios de transmisión. Comparar estos recursos con los de los jugadores que hemos identificado que tienen mercados en común con Spotify, ayuda determinar quiénes son competidores directos y quiénes son competidores sustitutos. Por ejemplo, Deezer, que ofrece un servicio muy similar al de Spotify, tendrá recursos muy similares. Sin embargo, un sitio que comparte ilegalmente archivos no cuenta con las licencias de las grabadoras, y no es probable que tenga acceso a la clase de recursos financieros que Spotify tiene, ni tampoco el gran número de expertos de la industria que la empresa emplea. Tampoco es probable que una tienda física que venda CD y discos de vinilo tenga los conocimientos de la economía digital o datos extensos de las preferencias musicales de sus consumidores.
Descargas digitales (v.g., iTunes, 7Digital, Amazon
Tiendas físicas y por internet que venden CD y de vinilo
Descargas ilegales de sitios para compartir archivos de persona a persona
Altos Sitios de transmisión de radio por internet, v.g., Pandora, radio
Competidores indirectos (sustitutos)
Elementos comunes del mercado
Sitios de transmisión de video en línea, v.g., YouTube, Daily Motion
Presentaciones musicales en vivo
Bajos
Música en TV y radio
Bajos
Servicios de transmisión impulsados por el usuario en mercados geográficos específicos, v.g., KKBox en Asia, The KLEEK de África
Otros servicios de transmisión global impulsados por los usuarios, e.g., Deezer, Apple Music (Beats), el servicio de música de Google
Competidores directos (rivales existentes)
Competidores potenciales (posibles nuevos ingresantes)
Similitud de recursos
Altos Empresas en internet con grandes bases de datos de usuarios, v.g,, Google, Yandex, Baidu, sitios de medios sociales, v.g., Facebook, Orkut, Vkontaktia
FIGURA 3.4 Mapeo del terreno competitivo: la industria de la música digital desde la perspectiva de Spotify Adaptado de Bergen, M. y Peteraf, M. (2002) “Competitor identification and competitor analysis: a broad-based managerial approach”, Managerial and Decision Economics, 23, 157-169
Para identificar al grupo final de competidores –los nuevos entrantes potenciales a la industria– los administradores deben pensar en aquellas organizaciones que podrían tener muchos de los mismos recursos que Spotify, pero que no están todavía apuntando a los mismos mercados. Por ejemplo, es probable que los sitios de transmisión regionales o locales tengan datos sobre sus usuarios, licencias para el uso de la música, conocimientos en transmisión digital y personal experto. Esto los convierte en una amenaza potencial si deciden crecer en el mercado internacional y entrar a los mercados europeos o norteamericanos. Fuentes: BBC News (2013) ‘Daniel Ek “not worried” about Spotify’s competition’, BBC News online, 11 de diciembre. Disponible en línea en www:bbc.com.uk/news/business-25343384 (consultado en 31 de mayo 2016); IFPI (2015) IFPI Digital Music Report 2015 Charting the Path to Sustainable Growth, Londres, IFPI; Ingham, T. (2016) “Daniel Ek on YouTube, SoundCloud and why he didn’t build Spotify to sell it”, Music Business Worldwide, 17 de febrero. Disponible en línea en www.musicbusinessworldwide.com/daniel-ek-on-youtube-soundcloud-and-why-he-didnt-build-spotify-to-sell-it/ (consultado en 31 de mayo 2016); Szalai, G. (2014) “Daniel Ek”, Hollywood Reporter, 31 de enero, 420(4); The Economist (2013) “I dreamed a stream”, The Economist, 15 de junio, p. 71, Brustein, J. (2014) “Spotify hits 10 million paid users. Now Can It Make Money?”, Bloomberg Businessweek online, 21 de mayo. Disponible en línea en www.businessweek.com/articles/2014-05-21/why-spotifyand-the-streaming-music-industry-cant-make-money (consultado en 28 de agosto de 2014); Spotify (2015) “Background information”, Spotify, sitio en la web de la compañía. Disponible en línea en www.spotify.com/uk/about-us/press/background-info/ (consultado en 9 de septiembre de 2015); Deezer (2014) “Fast facts” Disponible en línea en http//cdn-content. deezer.com/pdf/press(DEEZER_FAST_FACTS_FINAL;april_2014-v00208306.pdf (consultado en 29 de agosto de 2014).
Pregunta 2: ¿Qué clases de fuerzas competitivas se enfrentan en la...
Presiones competitivas creadas por la rivalidad entre vendedores competidores A menudo, la más fuerte de las fuerzas competitivas es la que representan las maniobras del mercado para ganarse la clientela que se dan entre vendedores rivales de un producto o servicio. En efecto, el mercado es un campo de batalla entre competidores, donde la lucha entre estos es continua y dinámica. Cada organización que participa en esta competencia se afana por desplegar cualquier medio en su arsenal de negocios que crea que le permitirá atraer y conservar compradores, fortalecer su posición de mercado y dejarle buenas utilidades. El reto es diseñar una estrategia que, por lo menos, permita a la organización mantener sus terrenos contra sus rivales y que, desde un punto de vista ideal, produzca una ventaja competitiva sobre sus rivales. Pero cuando una empresa aplica una estrategia o toma una nueva acción estratégica que le produce buenos resultados, sus rivales suelen responder con acciones ofensivas o defensivas para contrarrestarla. Este patrón de acción y reacción, movimientos y contra-movimientos, plantea un escenario en continua evolución, donde la batalla por el mercado va y viene, algunas veces dando giros impredecibles, y produce ganadores y perdedores.10 Las batallas competitivas entre vendedores pueden asumir muchas formas que se extienden bastante más allá de una competencia activa de precios. Por ejemplo, las empresas rivales pueden recurrir a tácticas de mercado como promociones especiales de ventas, una fuerte publicidad, rebajas o un financiamiento de bajos intereses para empujar ventas adicionales. Los rivales activos pueden apresurarse a diferenciar sus productos ofreciendo mejores características de rendimiento, una mayor calidad o un mejor servicio al cliente, o una selección más amplia de productos. De igual manera, también pueden competir mediante la rápida introducción de productos de la siguiente generación, una frecuente introducción de productos nuevos o mejorados, y con esfuerzos para construir redes más fuertes de distribuidores, establecer posiciones en los mercados internacionales o de alguna otra manera ampliar su capacidad de distribución y presencia en el mercado. La intensidad de la rivalidad varía de industria a industria y a menudo depende de varios factores identificables.11
• La rivalidad suele ser más intensa en mercados en que la demanda de los compradores crece con lentitud o va a la baja, y a menudo es más débil en mercados de rápido crecimiento. Una demanda de los consumidores en rápida expansión produce suficientes nuevos negocios como para que crezcan todos los miembros de la industria sin tener que recurrir a tácticas para estimular el volumen de ventas, atrayendo consumidores de empresas rivales. Pero en mercados en que la demanda crece solo con lentitud o disminuye, las organizaciones frecuentemente aplican descuentos de precios, promociones de ventas y otras tácticas para empujar sus ventas, algunas veces hasta el punto de iniciar una batalla feroz por la participación en el mercado. • La rivalidad se incrementa cuando es más costoso para los compradores cambiar de marca. Mientras menos costoso sea para los clientes cambiar sus compras de una marca a otra marca, más fácil será para los vendedores robarse la clientela de sus competidores. Pero mientras más alto sea el costo en que incurren los compradores por cambiar de marca, menos dispuestos estarán a brincar a otra. Los costos del cambio no son solo monetarios, sino también el tiempo, la inconveniencia y los costos psicológicos que acarrea el cambio de marcas. Por ejemplo, los distribuidores y minoristas pueden no irse con las marcas de fabricantes rivales porque dudan en cortar relaciones de larga duración con los proveedores, incurrir en costos de apoyo técnico o gastos de recapacitación cuando se cambia de marca, pasar por la molestia de tener que comprobar la calidad y confiabilidad de la marca rival, o dedicar recursos al marketing de la nueva marca (especialmente si esta no es bien conocida). • La rivalidad se suele incrementar cuando los productos rivales se hacen más parecidos, y disminuye cuando los productos de los rivales se diferencian con mayor intensidad. Cuando las ofertas rivales son idénticas o muy poco diferenciadas, los compradores tienen menos razones para ser leales a la marca –condición que hace más fácil que los rivales 10. Puede ver una exposición de la forma en que las acciones de una organización para contrarrestar los movimientos de empresas rivales tiende a escalar las presiones competitivas, en Derfus, P.J., Maggitti, P.G., Grimm, C.M. y Smith, K.G. (2008) “The red queen effect: competitive actions and firm performance”, Academy of Management Journal, 51(1): 61-80. 11. Muchos de estos indicadores de si la rivalidad produce presiones competitivas intensas se basan en Porter, Competitive Strategy, pp. 17-21.
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CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización convenzan a los compradores de cambiarse a sus ofertas. Y como las marcas de diferentes vendedores tienen atributos comparables, los compradores pueden buscar la mejor oferta en el mercado y cambiar de marca a voluntad. Por otra parte, las ofertas de productos fuertemente diferenciados alimentan una fuerte lealtad de marca de parte de los compradores –porque muchos consideran los atributos de ciertas marcas como más atractivos o más convenientes para sus necesidades. Una fuerte identificación con la marca dificulta que los rivales se lleven a los clientes. A menos que haya un número importante de compradores que esté dispuesto a considerar atributos nuevos o diferentes en los productos rivales, el alto grado de lealtad de marca que acompaña una fuerte diferenciación del producto funciona en contra de una rivalidad fiera entre vendedores competidores. El grado de diferenciación del producto también afecta los costos de cambio. Cuando las ofertas de los rivales son idénticas o poco diferenciadas, suele ser fácil y barato cambiar las compras de un vendedor a otro. Pero en el caso de marcas fuertemente diferenciadas, con características y funcionalidades bastante distintas (como las marcas rivales en la telefonía celular), los compradores pueden mostrarse renuentes a pasar por toda la molestia del cambio de marca.
• La rivalidad es más intensa cuando hay una capacidad de producción ociosa, especialmente si el producto de la industria tiene altos costos fijos o altos costos de almacenamiento. Cuando hay sobreoferta en el mercado (como cuando los vendedores tienen una capacidad de producción no utilizada y/o demasiado inventario), el resultado es un “mercado de compradores” que intensifica la rivalidad, tal vez hasta el punto de amenazar la supervivencia de las empresas débiles. Un efecto similar ocurre cuando un producto es perecedero, estacional o sale caro mantenerlo en inventario, ya que las empresas a menudo se comprometen con un enérgico recorte de precios para asegurarse de que no se quedan con inventarios no deseados o costosos. De manera similar, siempre que los costos fijos signifiquen una gran fracción del costo total, de modo que los costos unitarios son notablemente menores cuando trabajan a plena capacidad, las empresas tienen una fuerte presión para recortar precios para impulsar sus ventas siempre que se hallen operando por debajo de su capacidad total. La capacidad ociosa impone una penalización significativa de incremento de costos, porque hay menos unidades sobre las cuales distribuir los costos fijos. La presión de altos costos fijos o de almacenamiento pueden empujar a las empresas rivales a concesiones de precios, descuentos especiales, rebajas y otras tácticas para disparar el volumen de ventas. • La rivalidad se intensifica conforme aumenta el número de competidores, y cuando los competidores se van igualando en tamaño y fuerza competitiva. Mientras mayor sea el número de competidores, mayor será la probabilidad de que una o más organizaciones emprendan una ofensiva estratégica que pretenda fortalecer su posición en el mercado, con lo que se incrementará la competencia y se impondrán nuevas presiones sobre los rivales, para que respondan con acciones ofensivas o defensivas. Además, cuando los rivales son de tamaño y fuerza competitiva comparables, por lo general compiten en cancha pareja –una lucha entre dos contendientes similares tiende a ser más feroz que cuando uno de los miembros de la industria tiene una posición dominante en el mercado, y recursos y capacidades sustancialmente mayores que sus rivales mucho más pequeños. • A menudo la rivalidad se vuelve más intensa –y más volátil e impredecible– conforme se incrementa la diversidad de competidores en términos de su dirección, objetivos, estrategias de largo plazo y países de origen. Un grupo diversificado de vendedores frecuentemente incluye uno o más provocadores que desena probar enfoques de mercado nuevos o revolucionarios, con lo que generan un ambiente competitivo más animado y menos predecible. Los mercados globales suelen impulsar la intensidad de la rivalidad, especialmente cuando los innovadores que tienen menores costos o productos con características más atractivas, pretenden ganar una fuerte base en mercados de nuevos países. • La rivalidad es más fuerte cuando las barreras para la salída significan pérdidas para las empresas que dejan la industria. En las industrias en que los activos no pueden venderse o transferirse fácilmente a otros usos, donde los trabajadores tienen derecho a la protección de su empleo, o cuando los propietarios están comprometidos a seguir en el negocio por razones personales, las empresas fracasadas tienden a mantener una presencia que ya no tendrían en otros casos. Esto incrementa la rivalidad en dos formas. Las empresas que están
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perdiendo terreno o en problemas financieros, a menudo recurren a descuentos drásticos de precios que pueden iniciar una guerra de precios y desestabilizar lo que es una industria atractiva. Además, las altas barreras a la salida hacen que una industria se sature, lo que no sucedería en otros casos, y esto impulsa la rivalidad y fuerza a las organizaciones más débiles a andar a la rebatiña para tener suficientes ventas e ingresos para mantenerse en el negocio. Se puede caracterizar la rivalidad como brutal cuando los competidores se involucran en una prolongada guerra de precios o emprenden habitualmente otras acciones estratégicas agresivas que resultan mutuamente destructivas de la rentabilidad. La rivalidad puede considerarse como feroz o fuerte cuando la batalla por el mercado es tan vigorosa que los márgenes de utilidad de la mayor parte de los miembros de la industria se aprietan hasta niveles mínimos. La rivalidad se puede denominar moderada o normal cuando las maniobras entre las empresas de la industria, aunque sea animada y sana, todavía les permite obtener ganancias aceptables. La rivalidad es débil cuando la mayoría de las organizaciones de la industria están relativamente satisfechas con el crecimiento de sus ventas y su participación en el mercado, y rara vez emprenden ofensivas para robarse la clientela de otras empresas, y como hay fuerzas competitivas débiles, ganan consistentemente buenas utilidades y rendimiento sobre su inversión.
Co-ompetencia También hay ejemplos de competidores que colaboran con otros en ocasiones cuando así conviene a sus propósitos, y esto puede generar un crecimiento en la industria como un todo o en mercados particulares. Nalebuff y Brandenburger observaron este patrón al mismo tiempo que analizaban el impacto de los productos complementarios sobre las fuerzas de la industria.12 Los competidores pueden trabajar juntos en diversas actividades –desde las ilegales y faltas de ética, como conspirar para fijar precios y otras formas de colusión y conductas anti-competitivas, hasta las de participar en proyectos de investigación y desarrollo (I+D), iniciativas conjuntas de marketing y compartir sistemas. Por ejemplo, la alianza STAR permite que 28 aerolíneas manejen calendarios y conexiones, y entrega información y diversos servicios, como programas de lealtad y acceso a salas exclusivas en los aeropuertos, para cada uno de los clientes de las aerolíneas que participan en dicha alianza. Tesla y Toyota colaboraron para desarrollar una versión eléctrica de la vagoneta RAV4, y en el mundo de la enseñanza del inglés, las escuelas donde se enseña este idioma en un destino particular (como la “Riviera inglesa” en Torbay) a menudo colaboran para organizar visitas de familiarización para agentes educacionales como parte de sus actividades conjuntas de marketing.
Estructura de la industria Realizar un análisis de cinco fuerzas puede ayudar a clasificar una industria en uno de cuatro tipos distintos. Las características generales de estos tipos se describen en la tabla 3.2. Estos tipos representan estructuras genéricas, así que las industrias en la realidad podrían no conformarse exactamente a la descripción. Sin embargo, sí ofrecen a los administradores una buena visión de las probables características de cada tipo de industria. OA 3.3 Por ejemplo, para entrar al sitio en la web del mercado de cupones chinos, donde Describir diferentes compiten más de 2000 miembros, pero que tiene un potencial significativo de estructuras de industria, 13 crecimiento , un administrador tendría que aceptar que hay poca probabilidad las etapas del ciclo de vida de ganar poco más que una ventaja competitiva temporal. Conforme la industria de la industria, e identificar parece acercarse a un tipo de competencia perfecta, es probable que se requiera los grupos estratégicos un enfoque estratégico proactivo, y que el mercado fuera altamente volátil, dentro de una industria o donde la entrada y salida de jugadores sean hechos comunes. A menos que la sector. tasa de crecimiento sea muy atractiva, este podría ser un sector que hay que evitar. En el otro extremo del continuo, un jugador monopólico, como una empresa que es propiedad del estado, que sirve a un mercado doméstico cerrado, tendrá una ventaja total mientras tenga el apoyo del gobierno; prácticamente no tendrá competencia o esta no será legítima (aunque pueda existir en la economía informal del país). El mercado de la organización será 12. Brandenburger, A. y Nalebuff, B. (1995) “The right game”, Harvard Business Review, Julio-agosto, pp. 57-71. 13. The Economist (2011) “An internet with Chinese characteristics”, The Economist, 30 de Julio, pp. 55-56.
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CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización
TABLA 3.2 Tipos de estructuras de industria Tipo de industria/ características
Monopolio
Oligopolio
Competencia monopólica
Competencia perfecta
Número de empresas
Sustentabilidad de la ventaja competitiva
Total
Grado de competencia
Total
Ninguna
Estabilidad del mercado
Total
Ninguna
Situación estratégica general
Ninguna
Defensiva Agresiva
estable y predecible, y los administradores de la organización suelen adoptar una estrategia defensiva para mantener las barreras que evitan nuevos ingresantes al mercado. Las estructuras oligopólicas se caracterizan por tener unas pocas grandes organizaciones con una sustancial participación de mercado, que tratan de mantener la estabilidad y su propia ventaja competitiva de largo plazo diseñando estrategias que son principalmente defensivas. La competencia oligopólica tiene más rivales de tamaño similar, lo que puede causar menos estabilidad y una ventaja competitiva de menor duración. Esto lleva a enfoques estratégicos agresivos y a una competencia más intensa.
Las presiones competitivas asociadas con la amenaza de nuevos ingresantes Los nuevos entrantes a un mercado frecuentemente traen consigo nuevas capacidades de producción, el deseo de establecer un nicho seguro en el mercado, y algunas veces recursos sustanciales. La seriedad de la amenaza de ingreso en un mercado particular depende de dos clases de factores: las barreras al ingreso y la reacción esperada de las empresas existentes al nuevo ingreso.14 Las empresas existentes que están dispuestas y pueden lanzar fuertes acciones defensivas para mantener sus posiciones, pueden dificultar que un nuevo ingresante gane suficiente terreno como para sobrevivir y llegar a obtener utilidades. Los candidatos a ingresar pueden recapacitar si concluyen que es probable que las empresas existentes dificulten la llegada de nuevos ingresantes, con la oferta de descuentos de precios (especialmente a los mismos grupos de consumidores que el recién llegado trata de seducir), con mayor gasto en publicidad, haciendo frecuentes promociones de ventas, agregando características atractivas a sus nuevos productos (para enfrentar o superar la oferta de productos del recién llegado) o agregando servicios adicionales a los consumidores. Estas maniobras defensivas por parte de las empresas existentes elevan los costos y riesgos para el nuevo ingresante, y tienen que ser consideradas como probables si alguna de las empresas existentes ha tratado antes de resistir vigorosamente la llegada de nuevas empresas al mercado. Existe una barrera al ingreso siempre que sea difícil que un recién llegado irrumpa en el mercado y/o la economía del negocio ponga en desventaja al ingresante. Las barreras más comunes que se deben superar incluyen las siguientes:15
14. Porter, Competitive Strategy, p. 7; Porter, “The five competitive forces that shape strategy”, p. 81. 15. El papel de las barreras al ingreso en el moldeo de la intensidad de la competencia en un mercado particular ha
sido desde hace mucho un tema común en la literatura de micro-economía. Puede ver una discusión de la forma en que las barreras al ingreso afectan las presiones competitivas asociadas con una posible entrada, en Bain, J.S. (1956) “Barriers to New Competition”, Cambridge, MA. Harvard University Press; Scherer, F.M. (1971) “Industrial Market Structure and Economic Performance”, Chicago, IL, Rand McNally, pp. 216-220, 226-233; Porter, “Competitive Strategy”, pp. 7-17; Porter, “The five competitive forces that shape strategy”, pp. 80-82.
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• Economías de escala y/o efectos de la curva de aprendizaje significativos en la producción, distribución, publicidad u otras áreas de operación. Cuando las organizaciones existentes tienen ventajas de costos por la gran escala de sus operaciones, quienes llegan deben entrar también a gran escala o aceptar una desventaja en costos y en consecuencia, una menor rentabilidad. El ingreso a gran escala también entraña fuertes desembolsos de capital, lo que reduce el número de posibles ingresantes. Es frecuente que las empresas existentes tengan también ventajas en costos que se derivan de la experiencia de realizar ciertas actividades (efectos de la curva de aprendizaje) como la manufactura o el desarrollo de nuevos productos o administración de inventarios. Esto da a las empresas que ya están en el mercado la ventaja del primer movedor sobre los nuevos ingresantes, ventaja que puede ser difícil de remontar (cubrimos la ventaja del primer movedor con más profundidad en el capítulo 6). Por ejemplo, una nueva empresa que entra a la industria de los cruceros tendría que comprar barcos o encargar su construcción –lo que puede llevarse entre cinco y siete años.
• Otras ventajas en costos que tienen las empresas ya existentes. Las empresas ya existentes pueden tener también otro tipo de ventajas en costos que es difícil que un nuevo ingresante esté en posibilidad de replicar. Estas ventajas pueden surgir de (1) acceso preferente a materias primas, componentes u otros insumos, (2) ahorros en costos derivados de patentes o tecnología propia, (3) ubicación favorable, y (4) bajos costos fijos (porque tienen instalaciones más viejas, ya depreciadas en su mayor parte). Mientras mayores sean las ventajas en costos que disfrutan las empresas existentes, más riesgoso es para alguien de fuera intentar el ingreso (porque tendrán que aceptar menores márgenes de utilidad o incluso pérdidas hasta que se puedan superar las desventajas en costos). • Fuertes preferencias de marca y alto grado de lealtad de los consumidores. Mientras más fuerte sea la liga de los compradores con marcas establecidas, más difícil será para un recién llegado irrumpir en el mercado. Establecer el reconocimiento de la marca y construir la lealtad del consumidor puede ser un proceso lento y costoso. Además, es difícil y caro para un consumidor cambiarse a una nueva marca, por lo que un nuevo entrante puede tener que ofrecer descuentos de precio a los compradores o un margen extra de calidad o servicio. • Fuertes “efectos de red” en la demanda del consumidor. En industrias en que los compradores se ven más atraídos a un producto cuando hay muchos otros usuarios del producto, se dice que hay “efectos de red”, porque la demanda es mayor mientras más grande sea la red de usuarios. Los sistemas de videojuegos son un ejemplo, ya que los usuarios prefieren tener los mismos sistemas que sus amigos, para poder jugar juntos en sistemas que todos conocen y compartir los juegos. Cuando las empresas existentes tienen una gran base de usuarios, los nuevos ingresantes con productos comparables enfrentan una seria desventaja para atraer compradores. • Las dificultades de construir una red de distribuidores o agentes, y de asegurarse un espacio adecuado en los anaqueles de los minoristas. Un posible nuevo ingresante puede enfrentar numerosos retos en el canal de distribución. Los distribuidores mayoristas pueden ser renuentes a llevar un producto que no tiene reconocimiento por el comprador. Se deben reclutar minoristas y convencerlos de darle un amplio espacio de exhibición y un periodo de prueba adecuado. Cuando los fabricantes existentes tienen redes fuertes, en buen funcionamiento de distribuidores-agentes, un recién llegado enfrenta una batalla cuesta arriba para poder colarse en los canales de distribución actuales. • Políticas gubernamentales restrictivas. Las industrias reguladas como las de telecomunicaciones, las plantas de electricidad y gas, radio y televisión, ventas de alcohol y trenes requieren que el ingreso sea aprobado por el gobierno. Las dependencias gubernamentales también limitan o incluso prohíben la entrada exigiendo licencias y permisos, como las placas y una licencia especial de chofer para conducir un taxi en Londres. Las regulaciones de seguridad ordenadas por el gobierno y las normas de contaminación ambiental también crean barreras a la entrada porque elevan los costos de ingreso. En los mercados internacionales, los gobiernos receptores suelen limitar el ingreso del exterior y deben aprobar todas las solicitudes de inversión extranjera. Los gobiernos nacionales aprovechan comúnmente las tarifas y restricciones al comercio (reglas antidumping, requerimientos de
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CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización
Video Bill Gross, empresario y fundador de ideal.ab: What Factors Matter Most for Company Success?
Las altas barreras y las débiles amenazas al ingreso el día de hoy no siempre se traducen en altas barreras y débiles amenazas al ingreso el día de mañana.
contenido local, cuotas, etcétera) para imponer barreras a la entrada de empresas extranjeras y proteger a los productores nacionales de la competencia externa. La amenaza de ingresos cambia conforme las perspectivas de la industria sean más brillantes o más oscuras y si las barreras se elevan o se reducen. Por ejemplo, en la industria farmacéutica la caducidad de una patente clave en un medicamento popular, garantiza prácticamente que uno o más fabricantes de fármacos entrarán con ofertas genéricas propias. El uso de la internet para compras ha hecho mucho más fácil que los minoristas electrónicos entren en competencia contra algunas de las cadenas más conocidas de ventas al menudeo, como el movimiento de Amazon en junio de 2016 para entrar al sector de abarrotes en el Reino Unido, el incremento de la publicidad, el fortalecimiento de las relaciones con distribuidores y agentes, el aceleramiento de I+D o la mejora del producto calidad puede levantar mayores obstáculos a la entrada.
Consideraciones adicionales de las amenazas al ingreso
Hay dos factores adicionales que deben considerarse al evaluar si la amenaza de ingreso es fuerte o débil. El primero se refiere a qué tan atractivas son las perspectivas de crecimiento y utilidades para los nuevos ingresantes. Una demanda de mercado en rápido crecimiento y un alto potencial de utilidades frecuentemente actúan como imanes, motivando a los posibles ingresantes a comprometer los recursos necesarios para sortear las barreras al ingreso.16 La amenaza de ingreso es Un segundo factor se relaciona con el grupo de ingresantes potenciales y la más fuerte cuando las capacidad con que cuenta en relación con las barreras particulares al ingreso. barreras a la entrada son Las organizaciones con suficientes recursos financieros, demostrada capacidad más débiles, cuando las competitiva y un nombre de marca respetado pueden superar fácilmente ciertos empresas existentes no tipos de barreras al ingreso, en tanto que las pequeñas empresas de reciente son capaces o no están creación pueden encontrar que esas mismas barreras les resultan insuperables. dispuestas a enfrentar Así que la dificultad que hallen los posibles ingresantes para competir en una vigorosamente el ingreso cancha pareja, se relaciona con los recursos financieros y la capacidad compede un recién llegado y titiva de los probables ingresantes. De modo que los administradores a menudo cuando hay grupo grande encuentran que cuando se preguntan si las barreras a la entrada de una indusde candidatos al ingreso tria son altas o bajas, la respuesta a menudo dependerá de los recursos y capacon recursos y cidades que tenga el grupo de posibles entrantes.17 Como regla general, capacidades adecuadas mientras mayor sea el grupo de candidatos al ingreso que tengan lo que se necepara competir en la sita, mayor será la amenaza de ingreso. industria. Por ejemplo, cuando en 2007 el gobierno del Reino Unido cambió las regulaciones sobre quién podía manejar y poseer bufetes de abogados, había un gran grupo de potenciales ingresantes en la industria legal proveniente de una amplia variedad de organizaciones, con la reputación y los recursos financieros para entrar al mercado cuando se modificaran las barreras regulatorias. Sin embargo, a menudo las presiones competitivas –asociadas con un ingreso potencial proceden frecuentemente no de externos, sino de participantes actuales de la industria con una fuerte capacidad y deseosos de alcanzar muevas oportunidades de crecimiento. Los miembros existentes en la industria a menudo son fuertes candidatos a entrar a segmentos del mercado o áreas geográficas en que no tienen presencia en la actualidad. Es frecuente que las organizaciones que ya están bien establecidas en ciertas categorías de productos o áreas geográficas tengan los recursos, competencias y capacidades competitivas para sortear las barreras para entrar a un segmento diferente del mercado o a nuevas áreas geográficas.
Las presiones competitivas de los vendedores de productos sustitutos Las organizaciones en una industria están sometidas a presiones competitivas por las acciones de organizaciones en una industria adyacente cercana, siempre que los compradores visualicen los productos de las dos industrias como buenos sustitutos. Por ejemplo, 16. Puede ver una Buena exposición de este punto en Yip, G.S. (1982) “Gateways to entry”, Harvard Business Review, 60(5): 85-93. 17. Montgomery, C.A. y Hariharan, S. (1991) “Diversified expansion by large established firms”, Journal of Economic Behavior & Organization, 15(1): 71-89.
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los periódicos están luchando para mantenerse vigentes ante sus suscriptores, que pueden ver las noticias en cualquiera de los numerosos canales de TV, y usar la internet para conseguir información sobre los resultados deportivos, cotizaciones de la bolsa y oportunidades de empleo. Para determinar qué tan fuertes son las presiones competitivas de productos sustitutos, los administradores pueden enfocarse en los siguientes factores: 1. Si hay sustitutos fácilmente disponibles. Esto crea presiones competitivas al poner un techo a los precios que los miembros de la industria pueden cargar sin dar a los consumidores un incentivo para cambiar a productos sustitutos y arriesgarse a erosionar sus ventas.18 Este techo de precios también impone un techo a las utilidades que los miembros de la industria pueden obtener, a menos que recorten costos. 2. Si los compradores ven los sustitutos como productos de precio atractivo en relación con su calidad, desempeño y otros atributos pertinentes. Para decidir si se cambian a otro producto, los consumidores comparan su desempeño, características, facilidad de uso y otros atributos, así como el precio, para ver si el sustituto ofrece más valor por el dinero que el producto que ofrece la industria. Por ejemplo, los consumidores de cartones comparan constantemente la relación precio/desempeño con los contenedores de plástico y latas de metal. 3. Si los costos en que incurren los compradores al cambiar a productos sustitutos son altos o bajos. Bajos costos de cambio facilitan que los vendedores de sustitutos atractivos atraigan a los compradores a sus ofertas; los altos costos de cambio dificultan que los compradores adquieran productos sustitutos.19 Los costos de cambio usuales incluyen el tiempo y la inconveniencia de cambiarse, el costo de cualquier equipo adicional que se requiera, los costos de recapacitación de los empleados, y los costos psicológicos de cortar las relaciones con viejos proveedores y establecer otras nuevas. Antes de evaluar las presiones competitivas que proceden de los sustitutos, los administradores deben identificar los sustitutos, que es menos fácil de lo que parece, porque significa (1) determinar dónde están las fronteras de la industria, y (2) definir qué otros productos o servicios pueden atender las mismas necesidades básicas de los consumidores como los productos de los miembros de la industria. Se requiere definir las fronteras de la industria para determinar qué empresas son rivales directas y cuáles producen sustitutos. Como regla, mientras más bajo sea el precio de los sustitutos, mayor su competencia y desempeño, y menores los costos de cambio del usuario, más intensas serán las presiones competitivas que planteen los productos sustitutos. Otros indicadores de la fuerza competitiva de los productos sustitutos incluyen: (1) si la venta de los sustitutos está creciendo más rápido que las ventas de la industria que se analiza; (2) si los productores de sustitutos se mueven para agregar nueva capacidad; y (3) si las utilidades de los productores de sustitutos van al alza. Sin embargo, si los administradores pueden acceder a información más matizada sobre los compradores y los sustitutos, hay otras consideraciones que deben tomarse en cuenta:20
• ¿Pueden los compradores sustituir el producto o servicio si lo desarrollan internamente? Por ejemplo, una empresa manufacturera podría decidir si reemplaza la producción contratada por fuera en una economía de bajos salarios, por una producción en una instalación propia altamente automatizada • ¿Cuál es el nivel de emoción que hay en la decisión de compra? En los mercados de consumo es probable que haya mucho más emoción que en los sectores B2B. Cuando la compra envuelve más emoción, es más probable que la fuerza de la marca sea más importante que el precio/valor para las consideraciones de dinero. • ¿Es el producto sustituto o el actual parte de un racimo de productos? Los compradores pueden estar convencidos de comprar un sustituto si viene como parte de un paquete, así que los administradores deben considerar la mezcla de productos o la plataforma que apoya la propuesta de valor para el consumidor de un competidor indirecto. Por ejemplo, algunas redes móviles de telecomunicaciones agruparon una suscripción a Spotify como parte de su oferta con ciertos tipos de teléfonos. Esto abrió la posibilidad de impactar a compradores de iPods que compraban música en iTunes. Las organizaciones también necesitan analizar su 18. Porter, “How competitive forces shape strategy”, p. 142; Porter, Competitive Strategy, pp. 23-24. 19. Porter, Competitive Strategy, p. 10. 20. Esta sección se basa en el análisis de Tony Grundy de las microfuerzas dentro de cada una de las cinco fuerzas
(en este caso, sustitutas): puede ver más detalles en Grundy, T. (2006) “Rethinking and reinventing Michael Porter’s five forces model”, Strategic Change, 15: 213-229.
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CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización propia propuesta de valor a los consumidores para ver si contiene racimos de productos, especialmente si algunos grupos de compradores quieren solo ciertas partes del racimo. Un rival podría desarrollar un sustituto adecuado si ofrece dividir los racimos en productos y servicios individuales. Los paquetes comunes de TV por cable y satélite con largos contratos han sido puestos a prueba por ofertas mensuales por demanda, hechas por empresas como Now TV y Netflix en Reino Unido, por ejemplo.
• Las tecnologías alternas también pueden tener un impacto profundo sobre la disponibilidad de sustitutos. Por ejemplo, en el negocio de la música, el crecimiento de internet y el protocolo de comunicaciones BitTorrent fueron factores importantes en el crecimiento de la piratería musical como sustitutos de los CD y después, las descargas digitales legales.
Las presiones competitivas que surgen del poder de negociación de los proveedores El hecho de que los proveedores de los miembros de la industria representen una fuerza competitiva débil o fuerte es algo que depende del grado en que los proveedores tengan suficiente poder de negociación para influir en los términos y condiciones de la oferta en su favor. Los proveedores con un fuerte poder de negociación pueden reducir la rentabilidad de la industria al cobrar precios más altos a los miembros de la industria, trasladándoles costos y limitando sus oportunidades de encontrar mejores operaciones. Diversos factores determinan la fuerza del poder de negociación de los proveedores. Estos factores incluyen:21 • Si hay poca oferta de los productos de los proveedores. Los proveedores de artículos de oferta escasa tienen un poder de precios y la posibilidad de apalancarse para negociar, mientras que una abundancia en la oferta disponible de artículos específicos traslada el poder de negociación a los miembros de la industria. • Si los proveedores aportan un insumo diferenciado que mejore el desempeño o la calidad del producto de la industria. Mientras más diferenciado y valioso sea un insumo para mejorar el desempeño o la calidad de los productos de los miembros de la industria, más poder de negociación y de precios tendrán los proveedores. • Si el artículo que se suministra es estándar o una mercancía que se puede surtir fácilmente de muchos otros proveedores. Los proveedores de mercancías (como el cobre, el cartón para empaques o las varillas de acero reforzadas) están en una débil posición para pedir un alto precio o insistir en otros términos favorables, porque los miembros de la industria pueden fácilmente obtener lo que es en esencia el mismo producto al mismo precio de muchos otros proveedores interesados en ganarse esas ventas. • Si es difícil o costoso para los miembros de la industria cambiar sus compras de un proveedor a otro. Mientras mayores sean los costos del cambio para los miembros de la industria, mayor será el poder de negociación de sus proveedores. Bajos costos de cambio limitan el poder de negociación de los proveedores al facilitar que los miembros de la industria recurran a otros proveedores si alguno de ellos intenta elevar sus precios más allá de los costos del cambio. • Si hay buenos sustitutos de los productos del proveedor. La fácil disponibilidad de productos sustitutos reduce el poder de negociación de los proveedores al aminorar la dependencia de los miembros de la industria respecto de aquéllos. Mientras mejores sean el precio y las características de desempeño de los productos sustitutos, más débil será el poder de negociación de los proveedores. • Si las cuentas de los miembros de la industria representan una porción considerable de las ventas totales de los proveedores. Como regla, los proveedores tienen menos poder de negociación cuando sus ventas a los miembros de la industria constituyen un alto porcentaje de sus ventas totales. En estos casos, el bienestar de los proveedores está estrechamente ligado al bienestar de sus principales compradores. Los proveedores tienen un fuerte incentivo para proteger y elevar la competitividad de sus grandes clientes vía precios razonables, una calidad excepcional y continuos avances en la tecnología de los productos surtidos. 21. Porter, Competitive Strategy, pp. 27-28.
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• Si la industria del proveedor está dominada por pocas empresas grandes y si está más concentrada que la industria a la que vende. Los proveedores con una participación significativa en el mercado y una fuerte demanda por los artículos que surten, en general tienen suficiente poder de negociación como para cobrar altos precios y denegar las peticiones de miembros de la industria para que rebajen precios u otras concesiones. • Si tiene buen sentido económico que los miembros de la industria se integren hacia atrás y manufacturen los productos que han estado comprando de sus proveedores.El asunto de comprar o fabricar, en el fondo suele reducirse a si los proveedores que se especializan en la producción de partes o componentes particulares y que los fabrican en volumen para muchos diferentes consumidores, tienen los conocimientos y las economías de escala para surtir componentes tan buenos o mejores a un menor costo que el que los miembros de la industria podrían alcanzar con la manufactura propia. Es frecuente que sea difícil que los miembros de la industria fabriquen por si mismos las partes y componentes en forma más económica que la que pueden obtener de proveedores que están especializados en su fabricación. Por ejemplo, la mayor parte de los fabricantes de equipos eléctricos para exteriores (podadoras de pasto, rociadoras giratorias, sopladores de hojarasca, etcétera) halla que es más barato comprar los pequeños motores que necesitan de fabricantes externos especializados en esta manufactura, que fabricar sus propios motores, porque la cantidad de motores que necesitan es demasiado pequeña como para justificar la inversión en instalaciones de manufactura, dominar el proceso de producción y captar economías de escala. Los especialistas en la manufactura de pequeños motores, que surten muchas clases de motores a toda la industria de equipos eléctricos, pueden obtener un volumen suficiente de ventas como para obtener plenas economías de escala, hacer eficientes todas sus técnicas de manufactura y mantener bajos sus costos. Como regla, los proveedores están a salvo de la amenaza de la auto-manufactura por parte de sus compradores hasta que el volumen de partes que un comprador necesita sea lo bastante grande como para justificar la integración hacia atrás para auto-manufacturar esos componentes. Al identificar el grado de poder del proveedor en una industria, es importante reconocer que es probable que diferentes tipos de proveedor tengan diferente poder de negociación. Así, el primer paso es que los administradores identifiquen los distintos tipos de proveedor, pongan particular atención a los que surten a la industria con insumos importantes. El siguiente paso es determinar el poder de negociación de cada tipo de proveedor por separado.
Las presiones competitivas que surgen del poder de negociación y la sensibilidad al precio de los compradores El hecho de que los compradores puedan ejercer fuertes presiones competitivas sobre los miembros de la industria depende de (1) el grado en que los compradores tienen poder de negociación, y (2) la medida en que los compradores son sensibles al precio. Los compradores con fuerte poder de negociación pueden limitar la rentabilidad de la industria al demandar concesiones de precios, mejores términos de pago, o características y servicios adicionales que elevan los costos de los miembros de la industria. La sensibilidad al precio de los compradores limita la utilidad potencial de los miembros de la industria al reducir la capacidad de los vendedores de elevar sus precios sin perder ingresos. La fortaleza de los compradores como fuerza competitiva depende de un conjunto de factores que permiten anticipar el grado de poder de negociación y sensibilidad al precio, que pueden variar de acuerdo con el grupo de compradores (v.g., mayoristas, grandes cadenas minoristas, pequeños minoristas, consumidores). Los minoristas tienden a tener mayor poder de negociación sobre los vendedores de la industria si tienen influencia sobre las decisiones de compra del usuario final o si su papel es crucial para dar acceso a los vendedores al usuario final. Por ejemplo, las grandes cadenas minoristas como Carrefour, Staples, Tesco y el Metro Group suelen tener considerable poder de negociación al comprar productos de los fabricantes, porque estos tienen necesidad de tener una amplia exposición al consumidor y contar con las ubicaciones más atractivas en anaqueles. Los fabricantes de vehículos tienen un fuerte poder de negociación en la compra de llantas para equipo original frente a fabricantes como Goodyear, Michelin, Bridgestone/Firestone, Continental y Pirelli, no solo porque compran en
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CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización grandes cantidades, sino también porque los fabricantes de llantas creen que les permitirá aprovechar más adelante la venta de llantas de repuesto a los dueños de los vehículos si su marca de llanta viene en el equipo original del vehículo. En contraste, los consumidores individuales rara vez tienen un poder de negociación real cuando negocian concesiones de precios u otros términos favorables con los vendedores. Ejemplos de factores que afectan el poder de negociación de los compradores incluyen:22 • El poder de negociación de los compradores es mayor cuando sus costos de cambiar a marcas competidoras o sustitutas son relativamente bajos. Los compradores que pueden cambiar fácilmente de marcas tienen más ventajas que los compradores que tienen altos costos de cambio. Estos costos de cambio limitan la rentabilidad de la industria, en esencia al imponer un techo al precio que los productores pueden cobrar o reducir la calidad antes de que comiencen a perder clientes. • El poder del comprador se incrementa cuando los bienes de la industria están estandarizados o tienen poca diferenciación. En estos casos, los compradores toman sus decisiones con base en el precio, lo que eleva la competencia de precios entre los vendedores. Cuando los productos están diferenciados, las opciones que se abren a los compradores son más limitadas y estos se enfocan menos en conseguir precios bajos, lo que puede sugerir una pobre calidad. • Los compradores tienen más poder cuando son grandes y pocos en número, en relación con el número de vendedores. Mientras más pequeño sea el número de compradores, más vendedores tendrán que competir por conseguir sus compras y es menos fácil que los vendedores encuentren otros compradores cuando pierden un cliente. La posibilidad de perder un cliente que no es fácilmente reemplazable, a menudo hace que un vendedor esté más dispuesto a hacer concesiones. Mientras mayor sea el comprador, más importante será su adquisición para el vendedor y más dispuesto estará este a hacer concesiones. • El poder del comprador se incrementa cuando la demanda de compras es débil y los miembros de la industria se afanan por vender más unidades. Una demanda débil o a la baja crea un “mercado de compradores”, en que los compradores que andan a la caza de gangas pueden presionar para obtener tratos más ventajosos; a la inversa, una demanda fuerte o que crece con rapidez crea un “mercado de vendedores” y traslada el poder de negociación a los vendedores. • Los compradores ganan poder cuando están bien informados sobre los productos, precios y costos de los vendedores. Mientras más información tengan los compradores, estarán en mejor posición para negociar. La multiplicación de la información disponible de productos en la internet está trasladando poder de negociación a los consumidores. Los compradores pueden usar fácilmente la internet para comparar precios y características de los paquetes de vacaciones, buscar las mejores tasas de interés sobre hipotecas y créditos, y hallar los mejores precios sobre artículos de alto precio, como los centros de entretenimiento para el hogar. • El poder de negociación de los compradores es mayor cuando plantean una amenaza creíble de integrarse hacia atrás, a los negocios de los vendedores. Organizaciones como AnheuserBusch, Coors y Heinz se han integrado hacia atrás a la manufactura de las latas de metal para ganar poder de negociación sobre sus requerimientos de latería ante los poderosos fabricantes de estas latas. Los minoristas ganan poder de negociación al almacenar y promover productos con sus marcas propias junto con las marcas de los fabricantes. • Asimismo, si los compradores pueden retrasar su compra o son sensibles al precio (como los consumidores de bajos ingresos o cuando el producto representa una fuerte proporción de sus compras totales), es más probable que negocien o simplemente suspendan la compra si creen que el precio es demasiado alto. El punto de partida para el análisis de los compradores como una fuerza competitiva es identificar los diferentes tipos de compradores a lo largo de la cadena de valor, luego proceder a analizar el poder de negociación y la sensibilidad al precio de cada tipo por separado. En general, los compradores ejercen fuertes presiones competitivas y obligan a que la rentabilidad de la industria se reduzca si la mayoría de las ventas de sus miembros se hace a grupos de 22. Ibid, pp. 24-27.
Pregunta 2: ¿Qué clases de fuerzas competitivas se enfrentan en la...
compradores que tienen un fuerte poder de negociación o una alta sensibilidad al precio. Los compradores pueden ejercer solo presiones competitivas moderadas sobre los vendedores cuando la mayoría del ingreso de los vendedores procede de compradores con niveles intermedios de poder o sensibilidad al precio. Las presiones competitivas que ejercen los compradores son débiles cuando una gran parte de los ingresos de las ventas provienen de las operaciones con compradores con débiles poder de negociación y sensibilidad al precio. También es importante entender los modelos de negocios subyacentes en una industria para determinar quién es el comprador en comparación con el consumidor. Por ejemplo, los usuarios del servicio de búsquedas de Google consumen los resultados, pero son los anunciantes los que podrían ser considerados como compradores, ya que ellos pagan por sus promociones en el portal. Sin embargo, ambos grupos tendrán impacto en la naturaleza del servicio que se ofrece. Los usuarios necesitan encontrar contenidos relevantes en sus búsquedas, y los anunciantes necesitan ganar consumidores potenciales y reales por su publicidad. El ejemplo de Google también sirve como recordatorio del poder de los intermediarios en un ambiente competitivo. La decisión de anunciarse en Google puede haberla tomado un gerente de marketing en la empresa cliente, o puede haber sido un comprador de medios o un experto en optimización de búsquedas en la agencia publicitaria quien tomó la decisión final. Así que es importante desglosar los compradores como parte de este elemento de análisis de la industria, porque tomar un promedio o una suma agregada de los compradores podría llevar a los administradores a pasar por alto un grupo poderoso o influyente de consumidores cuyas acciones podrían tener un impacto significativo en el negocio. Por ejemplo, cuando Markus Persson canceló su suscripción mensual por 9.99 dólares que tenía con Spotify en agosto de 2015, por los cambios a la recopilación de datos de este sitio de transmisión de música, esta cancelación podría haberse perdido entre muchas otras. Como uno más de los 20 millones de suscriptores de Spotify, no parecía que tuviera mucho poder de negociación. Sin embargo, era creador de Minecraft y como tal, tenía un perfil importante en línea —incluyendo 2.4 millones de seguidores en Twitter— lo que explica por qué respondió Spotify a muchas de sus quejas. Los negocios sociales y las organizaciones del sector público y sin fines lucrativos pueden tener que guardan cierta similitud para distinguir a los usuarios de sus servicios y los donadores o que proveen fondos. Algunas veces puede ser importante adaptar partes del marco de análisis de las cinco fuerzas para incluir el contexto de una industria o sector.
Las presiones competitivas que nacen de los productos y servicios complementarios Los complementos pueden ser fuente tanto de amenazas como de oportunidades,23 en la misma forma en que todas las demás fuerzas competitivas tienen aspectos negativos y positivos. Es frecuente que los administradores tiendan a ver los productos y servicios complementarios bajo una luz positiva, porque a menudo sus compañías tienen buenas relaciones con los complementarios –para los de fuera, los beneficios de la ecuación de hardware + software tipificada por la alianza “Wintel” entre Microsoft e Intel parece compensar sobradamente cualquier amenaza. Sin embargo, como cualquier de las otras fuerzas, la posición relativa de los jugadores en la industria provocará un impacto en las relaciones que se desarrollan. Apple pudo usar la popularidad de su iPhone para atraer a un gran número de empresas de software y programadores individuales para usar su sistema y generar aplicaciones, lo que a su vez estimuló a los compradores a comprar los teléfonos de la compañía. En contraste, BlackBerry y Nokia batallaron para poder atraer a estos productores de productos complementarios, lo que impactó las ventas de sus propios teléfonos. Algunas de las presiones competitivas de este aspecto del análisis de la industria se bosquejan a continuación:
• Las empresas existentes con la capacidad de producir internamente productos y servicios complementarios tendrán un poder de negociación más fuerte. Nintendo pudo negociar desde una posición de fuerza con los productores externos de juegos, como EA y Acclaim, porque tenía desarrolladores internos de juegos y software y un historial de éxito con personajes como Mario. • Las empresas o individuos complementadores tienen menos poder cuando su número es mayor que la demanda de productos y servicios complementarios. Las empresas existentes 23. Brandenburger, A. y Nalebuff, B. (1995) “The right game”, Harvard Business Review, Julio-agosto, pp. 57-71.
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CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización pueden usar acuerdos restrictivos de licencias y captar más valor del complementador si hay muchas empresas entre las cuales se podría elegir. • Los complementadores tienen menos poder si están atrapados en una tecnología o en una plataforma o producto particular. Por ejemplo, un panadero que hornea panes para hot dogs no está limitado por un fabricante de salchichas en la misma forma en que un fabricante de cartuchos de tinta podría estarlo por un fabricante de impresoras.
¿Conduce la fortaleza colectiva de las fuerzas competitivas a una buena rentabilidad? Determinar si cada una de las fuerzas origina presiones competitivas fuertes, moderadas o débiles define el escenario para evaluar si, en general, la fortaleza de las fuerzas conduce a una buena rentabilidad. ¿Es más fuerte el estado de la competencia en la industria que lo “normal”? ¿Pueden las organizaciones de la industria esperar razonablemente obtener utilidades decentes a la luz de las fuerzas competitivas prevalecientes? ¿Son algunas de las fuerzas competitivas lo bastante poderosas como para minar la rentabilidad de la industria? El caso más extremo de una industria que es “poco atractiva por la competencia” ocurre cuando todas las fuerzas están generando presiones competitivas, la rivalidad entre los vendedores es vigorosa, bajas barreras a la entrada permiten que nuevos ingresantes se establezcan en el mercado, la competencia de sustitutos es intensa, y proveedores, compradores y complementadores pueden ejercer presiones considerables. Las presiones competitivas de feroz a fuerte que llegan de todas direcciones empujan la rentabilidad de la industria a niveles inaceptables, causando pérdidas para muchos miembros de la industria y forzando a algunos a salir del mercado. Pero una industria puede ser poco atractiva sin necesidad de que todas las fuerzas competitivas sean intensas. De hecho, las presiones intensas de solo una o dos fuerzas pueden ser suficientes como para destruir las condiciones de una buena rentabiConcepto clave lidad y obligar a algunas organizaciones a dejar el negocio. Como regla, las fuerzas competitivas más intensas determinan la medida La más fuerte de las de las presiones sobre la rentabilidad de la industria.24 Así, al evaluar la intensifuerzas competitivas dad de las fuerzas competitivas en general y su efecto sobre la rentabilidad de la determina qué tan fuertes son las fuerzas de la industria, los administradores deben observar las fuerzas más intensas. Tener competencia en general y más de una fuerza poderosa no empeorará el efecto sobre la rentabilidad de la la medida de las presiones industria, pero sí significa que la industria tiene múltiples retos que debe enfrendescendentes sobre el tar. En ese sentido, una industria con tres o más fuerzas poderosas es todavía nivel de rentabilidad de una “menos atractiva” como arena para competir. En especial, las condiciones de industria. competencia intensa parecen ser la norma en la manufactura de llantas, ropa y aerolíneas comerciales, tres industrias cuyos márgenes de utilidad tradicionalmente han sido escasos. En contraste, cuando el impacto global de las fuerzas competitivas es de moderado a débil, una industria es “atractiva” en el sentido de que el miembro promedio de la industria puede esperar razonablemente obtener buenas utilidades y un sano rendimiento sobre su inversión. El ambiente competitivo ideal para obtener utilidades superiores en aquél en que tanto proveedores como consumidores están en una débil posición para negociar, no hay buenos sustitutos, las altas barreras impiden ingresos adicionales y la rivalidad entre los vendedoLa estrategia de una res actuales genera solo presiones competitivas limitadas. organización es más efectiva mientras más la aísle de las presiones competitivas, más modifique la batalla de la competencia en favor de la organización y ubique a la empresa para aprovechar atractivas oportunidades de crecimiento.
El ajuste de la estrategia organizacional a las condiciones competitivas La aplicación del modelo de las cinco fuerzas y algunas de sus versiones adaptadas ayudará a quienes formulan la estrategia a precisar si la intensidad de la competencia permite una buena rentabilidad. También puede ayudar a ajustar mejor la estrategia de la organización al carácter competitivo específico del mercado. El ajuste de la estrategia de una organización en condiciones competitivas tiene tres aspectos:
24. Porter, “The five competitive forces that shape strategy”, p. 80.
Pregunta 3: ¿Qué factores están impulsando el cambio en la industria y que impactos tendrán?
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1. Perseguir vías que protejan a la empresa de tantas presiones competitivas como sea posible 2. Iniciar acciones pensadas para moldear las fuerzas de la competencia en favor de la organización al modificar los factores subyacentes que impulsan dichas fuerzas 3. Detectar áreas atractivas para la expansión, donde las presiones de la competencia de la industria sean algo más débiles.
Pero avanzar en estos tres frentes requiere primero identificar las presiones competitivas, medir la relativa fuerza de cada una de las fuerzas competitivas y obtener un conocimiento suficiente del estado de la competencia en la industria como para saber qué botones de estrategia pulsar.
Pregunta 3: ¿Qué factores están impulsando el cambio en la industria y que impactos tendrán? Aunque es crucial entender la naturaleza e intensidad de las fuerzas de la competencia en una industria, es igualmente importante entender que la intensidad de estas fuerzas y el nivel de atractivo de la industria son fluidos y están sujetos a cambio. Todas las industrias se ven afectadas por los avances y tendencias que se presentan y modifican las condiciones de la industria, algunas con mayor rapidez que otras. Muchos de estos cambios son lo bastante importantes como para demandar una respuesta estratégica. Puesto que las fuerzas competitivas tienen esta trascendencia para el potencial de utilidades de la industria, es vital que los administradores estén alertas a los cambios que más probablemente afecten la intensidad de tales fuerzas. El análisis ambiental para detectar cambios de esta naturaleza permitirá a los administradores proyectar cambios en la rentabilidad esperada de la industria y ajustar la estrategia de la organización conforme a ello. Como vimos al principio de este capítulo, algunos de estos cambios procederán del macroambiente. De manera que es fundamental que los administradores vinculen su análisis de los factores de importancia estratégica de fuera de la industria a su evaluación del ambiente competitivo. En ambientes más complejos e impredecibles, esto puede incluir también el uso de escenarios contra los cuales se puede comprobar la estrategia de la organización. Más adelante en esta sección veremos en detalle cómo desarrollar estos escenarios. OA 3.4 Los cambios que afectan las fuerzas competitivas en forma positiva pueden Diagnosticar los factores evitar oportunidades para que las organizaciones se reposicionen para aproveque moldean el dinamismo char dichas fuerzas. Los cambios que afectan negativamente las fuerzas compede la industria y proyectar titivas pueden requerir una respuesta estratégica defensiva. Con independencia sus efectos sobre el atractivo futuro de la de la dirección del cambio, los administradores podrán reaccionar en forma más industria, usando tanto oportuna, con menores costos de ajuste, si tienen noticias anticipadas de los enfoques tradicionales cambios que están por llegar. Aún más, si cuentan con con suficiente anticipacomo alternativas como la ción, los administradores pueden influir en la dirección o alcance del cambio planeación de escenarios. ambiental y mejorar sus perspectivas.
Análisis del dinamismo de la industria Administrar en condiciones cambiantes comienza con un análisis estratégico del dinamismo de la industria. En ambientes menos predecibles, puede ser necesario que los administradores vayan más allá en el futuro y desarrollen varios posibles estados futuros de la industria. Sin embargo, esto es un ejercicio caro y consumidor de tiempo y, aunque puede ser vital para las organizaciones que tienen que hacer inversiones de capital de largo plazo, como las compañías petroleras y las de servicios públicos, no es un proceso que todas las organizaciones puedan seguir. En algunos casos, especialmente en aquéllos en que hay poca o ninguna base para predecir el futuro, puede dañar realmente, ya que da a los administradores una falsa confianza de que tienen todas las respuestas.25 En otras industrias con más estabilidad y un ambiente menos dinámico, un solo pronóstico puede ser suficiente para tomar las decisiones estratégicas necesarias. En consecuencia, es importante que los administradores entiendan la naturaleza del cambio en su industria y en su ambiente más amplio, con el fin de elegir el enfoque y las 25. Roxburgh, C. (2010) “Five scenario traps to avoid”, McKinsey Quarterly, 1: 36-37.
CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización herramientas correctas para analizar su ambiente externo con más profundidad.26 La manera en que una industria cambia puede adoptar diversas formas que se desarrollarán en el transcurso del tiempo. Por ejemplo, una industria puede ser estable y de movimiento relativamente lento por muchos años, pero el ingreso de un nuevo grupo de competidores podría convertirla en una de ambiente hipercompetitivo, como descubrió la industria vinícola cuando los vinos de Australia, Estados Unidos y Sudamérica entraron al mercado europeo.27 Para entender la naturaleza del cambio en una industria podemos observar el nivel de dinamismo, así como el nivel de desorden —una combinación de volatilidad y complejidad— que hace que sea difícil predecir algo con cierta seguridad. Las señales claves que los administradores necesitan observar son la forma en que están cambiando los modelos de negocios, recursos y relaciones de quienes están en la industria y de los que tienen potencial para ingresar. Hay cuatro grandes vías para el cambio que las industrias pueden seguir, como lo ilustra la figura 3.5.28
Alto
Dinamismo
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Bajo
Cambio creativo o fluido – Baja turbulencia, pero las interrupciones y sobresaltos en pequeña escala son comunes. Los modelos de negocios y las capacidades cambian de manera incremental, pero los recursos cambian con frecuencia. Posible uso de técnicas de análisis del dinamismo de la industria, planeación de escenarios, teoría de juegos y /o modelos de valuación de opciones
Cambio radical – Altos niveles de turbulencia, competencia frecuente e interrupciones que destruyen recursos– hipercompetencia –altos niveles de incertidumbre
No se pueden utilizar pronósticos –se necesitan modelos de reconocimiento de patrones, analogías o análisis similares no lineales
Cambio progresivo –Baja turbulencia –principalmente estable con cambios incrementales en los recursos, capacidades y modelos de negocios
Cambio intermitente o intermediado – turbulencia poco frecuente pero con altos niveles de destrucción de la competencia– surgen nuevos modelos de negocios– muchos activos claves todavía son valiosos
Las herramientas tradicionales de estrategia siguen válidas (v.g. PEST, cinco fuerzas) y los pronósticos son posibles en el medio plazo
Las herramientas de análisis de la industria siguen válidas como las proyecciones de tecnología, planeación de escenarios, análisis del dinamismo de la industria Desorden
Alto
FIGURA 3.5 El cambio en la industria y consecuencias para elegir herramientas de análisis externo para el diagnóstico Adaptado de Courtney, H., Kirkland, J. y Viguerie, P. (1997) “Strategy under uncertainty”, Harvard Business Review, 75(6) 66-80; D’Aveni, R. (1999) “Strategic Supremacy through Disruption and Dominance”, Sloan Management Review, primavera, pp. 127-135; McGahan, A. (2004) “How industries change”, Harvard Business Review, octubre, pp. 86-94.
26. La elección de las herramientas correctas para ambientes inciertos se cubre en detalle en Courtney, H,, Kirkland, J. y Viguerie, P. (1997) “Strategy under uncertainty”, Harvard Business Review, 75(6): 6y-80; el artículo de Anita McGahan (McGahan, A. (2004) “How industries change”, Harvard Business Review, octubre, pp. 86-94) propone una tipología para clasificar industrias de acuerdo con la forma en que están cambiando –la combinación de una visión basada en en el mercado con otra basada en los recursos es particularmente útil para ligar aspectos de análisis interno y externo. 27. Cox, J. y Bridwell, L. (2007) “Australian organizations using globalisation to disrupt the ancient wine industry”, Competitiveness Review, 17(4): 209-221. 28. La siguiente sección es un esfuerzo por sintetizar el trabajo de D’Aveni sobre diferentes tipos de equilibrio/ rutas de desarrollo en las industrias, y el trabajo de McGahan (2004) sobre trayectorias de cambio de la industria¸ aunque los dos marcos de análisis no se ajustan de manera estricta, hay suficientes paralelismos que ligan los dos como para hacer de esto un ejercicio viable. Es interesante que el debate se haya movido más allá de la complejidad en el cambio hacia la turbulencia, interrupciones y caos –esta es una de las razones claves para usar el término “Desorden” en el elemento contextual de las 6D. Puede ver más detalles sobre el cambio en la industria en D’Aveni, R. (1999) “Strategic supremacy through Disruption and Dominance”, Sloan Management Review, primavera, pp. 127-135; y McGahan, A. (2004) “How industries change”, Harvard Business Review, octubre, pp. 86-94.
Pregunta 3: ¿Qué factores están impulsando el cambio en la industria y que impactos tendrán?
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1. En industrias donde el cambio es progresivo, no de movimiento rápido, y la cantidad de desorden (algunos expertos también hablan de turbulencia y/o sobresaltos) es baja, entonces el modelo de negocios utilizado por la mayoría de las empresas de la industria, y los recursos y relaciones que lo soportan, será estable y los cambios serán más o menos predecibles porque tienen lugar en un largo periodo de tiempo y están estrechamente relacionados con lo que pasó antes. 2. Algunas industrias muestran un cambio más continuo o creativo –son dinámicas, pero el nivel de desorden es relativamente bajo– de modo que el modelo de negocios no cambia de manera radical, y muchas de las capacidades y relaciones se mantienen buenas en el curso del tiempo. Algunos recursos cambian en forma regular y fluida. La industria fílmica es un ejemplo de esta clase de cambios: el proceso de hacer películas no ha cambiado radicalmente desde la década de 1950 y hay muchas relaciones fuertes entre directores, escritores de guiones y productores. Sin embargo, hay una rotación constante en los actores y las películas conforme cambian los gustos y las modas. Será interesante ver como los cambios en la forma en que las películas se distribuyen afecta esto en el futuro y si llevan a la industria en una trayectoria diferente. 3. En industrias en que el cambio es menos frecuente o intermitente, pero mucho más turbulento, las empresas pueden luchar para salir adelante ya que sus competencias y relaciones claves están bajo presión, o incluso resultan obsoletas. El enfoque austero de los supermercados de descuento Aldi y Lidl, combinado con el cambio de hábitos de los compradores de Reino Unido, han presionado a los hipermercados de los suburbios y la extensa línea de productos de los minoristas tradicionales. Sin embargo, muchos compradores siguen yendo a Tesco, Sainsbury’s, Morrisons y Asda para sus compras semanales o mensuales, pero combinándolas con visitas a mercados de mejor nivel, como Waitrose y M&S Food, así como yendo con los vendedores de descuento para comprar alimentos frescos y abarrotes. 4. Las industrias que pasan por un cambio radical muestran un alto nivel de turbulencia, con rápidos cambios en los modelos de negocios, competencias esenciales y recursos distintivos (cubriremos esto con mayor amplitud en el capítulo 4). Los altos niveles de desorden y dinamismo harán que estas industrias parezcan muy caóticas e impredecibles. La entrada de Amazon a la venta al menudeo de libros, seguida por su introducción del lector electrónico de Kindle y los productos auto-publicables, han cambiado drásticamente esta industria. Los autores, como Amanda Hocking, ya no necesita agentes o editores para publicar y vender libros que pueden ser éxitos editoriales. Muchos minoristas tradicionales han dejado la industria ya que sus activos de ladrillo y cemento quedaron obsoletos por la oferta virtual ilimitada de libros y su entrega por Amazon. Aunque recientes caídas en la venta de libros electrónicos y un resurgimiento de los materiales impresos, así como la acción de Amazon de moverse a librerías físicas, muestran que la batalla entre los modelos de negocios actual y nuevos está lejos de haberse calmado. Ahora pasaremos a algunas de las herramientas y técnicas de uso común para el análisis del dinamismo de la industria –todos se pueden usar para probar opciones de estrategia– en términos de su futuro ajuste con el ambiente externo, pero también para el manejo del riesgo y el diseño de planes de mitigación. Concepto clave Como alternativa a un proceso exhaustivo de planeación de escenarios, El análisis del dinamismo las empresas pueden aplicar los tres pasos siguientes: (1) identificar los de la industria requiere impulsores del cambio; (2) determinar si los impulsores del cambio están, determinar la forma en que de manera individual o colectiva, actuando para hacer que la industria sea los impulsores del cambio más o menos atractiva; y (3) precisar qué cambios se necesitan en la estrateafectan la industria y las gia con el fin de prepararse para los impactos del cambio anticipado. Los condiciones de la tres pasos merecen una explicación más amplia. competencia.
La identificación de los impulsores del cambio de una industria Aunque muchos tipos de cambio ambiental pueden afectar a las industrias en una forma u otra, es importante enfocarse en los agentes de cambio más poderosos –los que tienen la mayor influencia para remodelar el panorama de la industria y modificar las condiciones de la competencia. Muchos impulsores se originan en el anillo exterior del ambiente externo de la organización (véase la figura 3.1), pero otros se originan en la industria y el ambiente competitivo más inmediato de la organización. Algunos de los impulsores más comunes de la industria se describen a continuación:29 29. La mayoría de las fuerzas impulsoras descritas aquí se basan en la exposición de Porter, Competitive Strategy, pp. 164-183.
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CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización • Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria. Las presiones ascendentes o descendentes en el crecimiento de la industria son un impulsor clave del cambio en la industria, que afectan el equilibrio entre la oferta de la industria y la demanda del comprador, la entrada y salida, y el carácter y fuerza de la competencia. Si las barreras para entrar son bajas, entonces el crecimiento de la demanda atraerá a nuevas empresas, lo que eleva el número de competidores en la industria. Si las barreras para salir son bajas, entonces una demanda que se va reduciendo inducirá la salida, lo que hará que haya menos competidores. Puesto que el número de empresas en una industria también afecta la intensidad de la rivalidad, estos efectos secundarios por la vía de las entradas y salidas contrarrestarían los efectos más directos del cambio en la demanda sobre la competencia. Según sea la cantidad y calidad de las entradas y salidas, el resultado neto podría ser que la fuerza global de los rivales siga siendo la misma. Un cambio en la tasa de crecimiento de largo plazo también puede afectar las condiciones de la industria en otras formas. Por ejemplo, si las perspectivas de crecimiento inducen el ingreso de una empresa grande, bien establecida, con ambiciosas metas de crecimiento, se puede incrementar notablemente la intensidad de la competencia por la mayor diversidad o cambios en la mezcla de tamaños de ls empresas existentes. El efecto exacto de los cambios en la tasa de crecimiento variará de acuerdo con la situación específica de la industria. Al analizar los efectos de cualquiera de los impulsores de cambio, los administradores tendrán que recordar los diversos factores que influyen en las cinco fuerzas. • La creciente globalización. La globalización puede precipitarse por el florecimiento de la demanda de los consumidores en más y más países, y por las acciones de los funcionarios de gobierno en muchos países para reducir las barreras al comercio o para abrir mercados antes cerrados a la competencia extranjera, como está ocurriendo en muchas partes de Europa, América Latina y Asia. Las significativas diferencias en el costo de la mano de obra entre países ofrece a los fabricantes un fuerte incentivo para ubicar plantas que requieren un uso intensivo de mano de obra en países de bajos salarios y usar estas plantas para surtir la demanda del mercado en todo el mundo. Los salarios en China, India, Singapur, México y Brasil, Por ejemplo, son alrededor de la cuarta parte de los que se pagan en Estados Unidos, Alemania y Japón. Como la globalización es un fenómeno complejo que afecta diferentes industrias en diferentes formas, el análisis de sus efectos en la dinámica de una industria es una tarea desafiante que requiere una reflexión sobre la forma en que cada una de las cinco fuerzas puede verse afectada. Por ejemplo, la globalización incrementa la diversidad y número de competidores, y esto, a su vez, eleva la intensidad de la rivalidad en una industria. al mismo tiempo, la reducción de las barreras al comercio aumenta la amenaza de ingresos, agregando presión a la rentabilidad de la industria. Por otra parte, es probable que la globalización debilite el poder de los proveedores por el aumento del número de proveedores y la más alta posibilidad de sustituir una mano de obra barata por otros insumos. Los efectos específicos varían de industria a industria, e impactarán a algunas más que a otras. La globalización es un gran impulsor del cambio en industrias como las de vehículos motorizados, acero, petróleo, computadores personales, juegos de video, contabilidad pública y edición de libros de texto. • Los cambios en quien compra el producto y cómo lo usa. Los cambios demográficos de los compradores y las formas en que los productos se utilizan modifican las condiciones de la competencia y las industrias. Mayores expectativas de vida y crecientes porcentajes de jubilados relativamente ricos, por ejemplo, están impulsando el crecimiento de la demanda en industrias como la del cuidado de la salud, receta de medicamentos, viajes de placer y de actividades recreativas. Este es el cambio más común en lo que se refiere a la demografía del comprador, y afecta la rivalidad en la industria, como se observó arriba. Pero también son posibles otros efectos. La estrategia de “compra directa” de Dell redujo el poder de compra de los grandes minoristas en la industria de la PC al eliminar a los compradores intermedios y vender directamente a los usuarios finales. • El cambio tecnológico. Los avances en la tecnología pueden causar cambios perturbadores en una industria porque introducen sustitutos que ofrecen a los compradores una combinación irresistible precio/desempeño. Por lo menos, esto incrementa el poder de los sustitutos; puede modificar el escenario de negocios en formas más fundamentales si tiene un efecto devastador sobre la demanda. El cambio tecnológico también puede impactar el
Pregunta 3: ¿Qué factores están impulsando el cambio en la industria y que impactos tendrán?
proceso de manufactura en una industria. Esto podría llevar a mayores economías de escala, por ejemplo, lo que elevaría el costo de entrada a la industria. O podría llevar a una mayor diferenciación de producto, como lo hizo la introducción de las técnicas de “personalización masiva”. El incremento en la diferenciación del producto tiende a reducir el poder del comprador, elevar las barreras al ingreso y reducir la rivalidad, todo lo cual tiene consecuencias positivas para la rentabilidad de la industria. Por otra parte, la difusión de ciertas tecnologías de manufactura puede llevar a la mercancificación y, en teoría, a menores utilidades.
• El surgimiento de nuevas capacidades de la internet y sus aplicaciones. El surgimiento de un servicio de internet de alta velocidad y de la tecnología del protocolo de voz por internet (VoIP por sus siglas en inglés), junto con una serie siempre creciente de aplicaciones de internet, como la internet de las cosas, constituye un caso especial de cambio tecnológico que ha sido un gran impulsor de cambio en industria tras industria. Ha dado nueva forma a muchos aspectos del escenario de los negocios y puede afectar las cinco fuerzas en diversas formas. La capacidad de las organizaciones para alcanzar a los consumidores vía la internet incrementa el número de competidores con que cuenta una organización y frecuentemente escala la rivalidad al enfrentar vendedores puramente en línea contra una combinación de vendedores de ladrillo y clic y contra vendedores puramente de ladrillo y cemento (lo que incrementa la diversidad y tamaño de la mezcla). La internet entrega a los compradores un poder cada vez mayor al concederles la capacidad sin precedentes de investigar las ofertas de productos de los competidores y buscar en el mercado el mejor valor (hace a los compradores mejor informados). El uso extendido del correo electrónico ha condenado para siempre la oferta del servicio de fax y los ingresos que la entrega de correo de primera clase originaba para los servicios gubernamentales de correo de todo el mundo (poder sustituto). Las videoconferencias vía la internet erosiona la demanda de viajes de negocios (lo que agudiza la rivalidad en el mercado de viajes). La internet del futuro incluirá velocidades más rápidas, aplicaciones deslumbrantes y más de mil millones de dispositivos conectados que realizan una amplia serie de funciones, lo que impulsa todavía más los cambios en la competencia y en la industria. Pero los impactos relacionados con la internet varían de industria a industria. Los desafíos aquí son evaluar precisamente la forma en que los avances de la internet alteran el escenario de una industria particular e incluir estos impactos en la ecuación de la formulación de estrategias. • Innovación del producto y de su marketing. Una corriente continua de innovaciones de producto tiende a modificar el patrón de competencia en una industria, al atraer a más compradores de primera vez, rejuveneciendo el crecimiento de la industria y/o incrementando la diferenciación de productos, con efectos concomitantes en la rivalidad, las amenazas de ingreso y el poder del comprador. La innovación de productos ha sido una fuerza impulsora clave en industrias como las cámaras digitales, los clubes de golf, los videojuegos, los juguetes y los medicamentos. De manera similar, cuando las empresas tienen éxito al introducir nuevas formas de vender sus productos, pueden prender la chispa del interés del comprador, ampliar la demanda de la industria, elevar o reducir las barreras a la entrada e incrementar la diferenciación del producto, cualquiera de los cuales o todos los efectos anteriores pueden alterar la competitividad de una industria. • Entrada o salida de grandes empresas. La entrada de una o más organizaciones del exterior a un mercado geográfico alguna vez dominado por empresas nacionales casi siempre cambia el equilibrio entre la demanda y la oferta, y sacude las condiciones competitivas al haber mayor diversidad. De manera similar, cuando una empresa nacional establecida de otra industria intenta entrar, su enfoque novedoso puede disparar la competencia en nuevas direcciones, con el resultado de una mayor rivalidad. De igual modo, la salida de una gran empresa cambia la estructura de la competencia al reducir el número de líderes del mercado y acrecentando el dominio de los líderes que permanecen. • Las mejoras en costos y eficiencia en mercados muy cercanos. Los grandes cambios en los costos de los productores sustitutos pueden modificar drásticamente el estado de la competencia al afectar el equilibrio precio/desempeño entre los productos de una industria y el de los bienes sustitutos. Por ejemplo, menores costos de producción y los productos que
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CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización duran más permitieron que los fabricantes de focos en espiral de luz fluorescente supereficientes hayan provocado un fuerte retroceso en las ventas de los focos incandescentes. • Inf luencias regulatorias y cambios en las políticas gubernamentales. Los cambios en las regulaciones y políticas gubernamentales pueden afectar las condiciones competitivas en las industrias en diversas formas. Por ejemplo, las acciones regulatorias pueden afectar directamente las barreras al ingreso, como ha sucedido en industrias como las aerolíneas, bancos y radiodifusión. Las regulaciones referentes a calidad del producto, seguridad y protección ambiental pueden afectar las barreras al ingreso de manera más indirecta, al modificar los requerimientos de capital o las economías de escala. Las acciones del gobierno también pueden afectar la competencia mediante sus políticas antimonopolios, como ha sucedido en las industrias embotelladoras de bebidas refrescantes, donde se concedieron derechos territoriales exclusivos, y en la de autopartes, donde el aflojamiento de las restricciones llevó a un mayor poder de los proveedores.30 • El cambio de las preocupaciones, actitudes y estilos de vida en la sociedad. El surgimiento de asuntos sociales y el cambio de actitudes y estilos de vida, pueden ser poderosos instigadores de cambios en la industria. Han surgido crecientes inquietudes sobre el calentamiento global como grandes impulsores de cambio en la industria energética, modificando la tase de crecimiento de la industria en diferentes sectores. Las mayores atenciónes y cuidados que se brindan a las mascotas domésticas han impulsado el crecimiento de toda la industria relacionada con las mascotas. Los cambios en la tasa de crecimiento de la industria, como hemos visto, puede afectar la intensidad de la competencia en la industria y las condiciones de ingreso. El hecho de que haya tantos diferentes impulsores potenciales de cambio explica por qué el pleno conocimiento de todos los tipos de impulsores de cambio es una parte fundamental del análisis del dinamismo de la industria. Sin embargo, es probable que para cada una de ellas no más de tres o cuatro impulsores sean lo suficientemente poderosos como para calificar como los mayores determinantes de por qué y cómo cambian las condiciones competitivas de una industria. La verdadera tarea analítica es evaluar cuidadosamente las fuerzas de la industria y el cambio competitivo para separar los factores más importantes de los menos importantes.
Evaluación del impacto de los factores que impulsan el cambio en la industria No es suficiente, sin embargo, identificar los factores que impulsan el cambio. El segundo y más importante paso del análisis del dinamismo de la industria es determinar si los impulsores prevalecientes del cambio, en su totalidad, actúan para hacer que el ambiente de la industria sea más o menos atractivo. Se necesitan respuestas a las siguientes tres preguntas: 1. En general, ¿están los factores que impulsan el cambio provocando que aumente o disminuya la demanda del producto de la industria? 2. ¿Está haciendo el impacto colectivo de los impulsores del cambio que la competencia sea más o menos intensa? 3. ¿Llevará el impacto combinado de los impulsores de cambio a mayor o menor rentabilidad de la industria? La parte más importante del análisis dinámico de la industria es determinar si el impacto colectivo de los impulsores de cambio serán incrementar o reducir la demanda del mercado, hacer que la competencia sea más o menos intensa, y llevar a una mayor o menor rentabilidad de la industria.
Entender el impacto colectivo de los factores que impulsan el cambio en la industria requiere observar los probables efectos de cada factor por separado, ya que dichos impulsores pueden no estar todos empujando el cambio en la misma dirección. Por ejemplo, un impulsor puede estar actuando para activar la demanda del producto de la industria mientras que otro va a la inversa, actuando para reducir la demanda. El efecto neto sobre la demanda dependerá de cuál impulsor es más poderoso. De manera similar, los efectos de los impulsores del cambio en cada una de las cinco fuerzas deben analizarse primero en forma individual, y luego en forma colectiva, para visualizar el efecto global. Al sumar el efecto global del cambio en las cinco fuerzas, es importante recordar que es la más fuerte de las cinco fuerzas la que determina el grado de presión competitiva sobre la rentabilidad de la industria y, por tanto, su potencial de utilidades.
30. Yoffie, D. (2007) “Cola Wars continue: Coke and Pepsi in 2006”, Harvard Business School case 9-706-447, rev. 2 abril; Lynn, B.C. (2009) “How Detroit went bottom-up”, American Prospect, octubre, pp. 21-24.
Pregunta 3: ¿Qué factores están impulsando el cambio en la industria y que impactos tendrán?
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Tema emergente 3.1 INTELIGENCIA DE ONDAS ¿Cómo atacan los directores generales de hoy la cada vez más complejos, volátiles, inciertos y ambiguos ambientes externos en los que operan sus organizaciones? Un vistazo profundo a la forma en que los líderes de algunas de las empresas más importantes del mundo piensan al respecto, nos llega de la investigación realizada por la empresa cazadora de talentos Heidrick & Struggles y un equipo de la Said Business School de Oxford. Investigadores de ambas organizaciones entrevistaron extensamente más de 150 directores generales (DG) sobre los retos que enfrentaban. Algunos de estos líderes manejaban compañías que tenían operaciones en más de 100 países, con muchos miles de empleados. Una de las conclusiones claves de la investigación fue la forma en que los DG enfrentaban las alteraciones y los hechos inesperados en el ambiente externo. Lo que podían anticipar y actuar sobre los cambios estaban en una posición mucho más fuerte para manejar los riesgos y oportunidades para sus empresas. Un elemento importante para muchos de ellos era ser capaz de tomar en cuenta riesgos impensables así como los riesgos más obvios que surgen de las tendencias en el ambiente externo de sus empresas. Como dijo uno de los entrevistados, “En un ambiente ambiguo, rápidamente cambiante, si no has sacado las antenas… vas a batallar para detectar oportunidades y amenazas que pueden llegarte por el punto ciego” (p. 10). El informe ilustra la diversidad de temas en que los DGs tenían que reflexionar sobre el ambiente externo de sus organizaciones –desde el crecimiento de la clase media asiática hasta las ciberamenazas en Europa y Norteamérica, el fracaso de la Primavera Árabe en Medio Oriente y el norte de África, hasta los niveles de desempleo en el África sub-sahariana. Cada uno de estos asuntos crea un ambiente volátil para la organización –lo que los DG decían era que ellos habían desarrollado sistemas de alerta temprana para seguir cada asunto en lo individual, pero lo que es todavía más importante, cómo se podrían combinar todos estos asuntos para crear un ambiente desordenado o altamente caótico. Una analogía usada en el informe es pensar en el ambiente externo como un estanque. Cada asunto es como una piedra que cae en el estanque y crea ondas en la superficie. Si caen varias, cada una crea sus propias ondas y estas ondas interactúan, algunas veces cancelándose, y en otros caos creando una ola gigante. Al nivel del suelo, un observador vería solo el caos en el agua, pero alguien que revoloteara encima del estanque podría ver cómo se propagan las ondas y cómo se entrecruzan. De allí el término para esta visualización de alto nivel del ambiente externo: “inteligencia de ondas”. Fuente: Morris, T., White, M., Smets,. Cowan, A., Athanaspoulou, A., Malloch, T., Martin, L., Owen. E., Harris, B., McQuater, A., Germain, V., West, K., Tullett, D., Berry. P y Fleming, T. (2015) The CEO Report: Embracing the Paradoxes of Leadership and the Power of Doubt, Said Business School, University of Oxford, Heidrick & Struggles. Disponible en línea en www.sbs. ox.ac. uk/ideas-impact(ceo-report (consultado en 25 de mayo de 2016).
En otras palabras, la pregunta clave es si una poderosa fuerza nueva está surgiendo o si las fuerzas que están vigentes en este momento están comenzando a debilitarse.
El desarrollo de una estrategia que tome en cuenta los cambios en las condiciones de la industria El tercer paso del análisis estratégico del dinamismo de la industria —donde se halla el pago real de la formulación de la estrategia— es que los administradores obtengan algunas conclusiones sobre cuáles ajustes estratégicos se requerirán para enfrentar los impactos de los cambios en las condiciones de la industria. El valor de analizar el dinamismo de la industria es obtener un mejor conocimiento de qué ajustes se requerirán en la estrategia para enfrentar los impulsores del cambio, y los impactos que es probable que tengan sobre la intensidad de la competencia y la rentabilidad de la industria. En verdad, si no se entienden las fuerzas que impulsan el cambio y los impactos que tendrán sobre el carácter de la industria, los administradores estarán mal preparados para diseñar una estrategia que se ajuste a las condiciones que van surgiendo. En la medida en que los administradores no tengan claridad sobre los impulsores del cambio y su impacto, o si sus puntos de vista no se ajustan a la realidad, serán escasas las
El análisis del dinamismo de la industria, cuando se realiza de manera adecuada, empuja a los administradores a reflexionar sobre lo que puede hallarse a la vuelta de la esquina y lo que la organización necesita estar haciendo para estar listo ante esa eventualidad.
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CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización posibilidades de hacer ajustes sagaces y oportunos a la estrategia. Así que el análisis del dinamismo de la industria no es algo que se deba tomar a la ligera; tiene un valor práctico y es básico en la tarea de pensar estratégicamente sobre el rumbo que lleva la industria y cómo prepararse para los cambios que están en el futuro. Si su estrategia requiere inversiones de largo plazo y se halla en un contexto relativamente dinámico y desordenado, entonces pueden ser necesarios más análisis externos que analicen más la situación en el futuro; a continuación explicamos una de estas técnicas.
Planeación de escenarios Un enfoque tradicional podría ser suficiente en el caso de industrias u organizaciones que tienen un nivel relativamente bajo de incertidumbre en su macroambiente. Sin embargo, según lo han demostrado hechos como el referéndum de 2016 en Reino Unido sobre si debía permanecer o abandonar la Unión Europea, la guerra civil en Siria, los ataques terroristas en Estados Unidos, Egipto, Túnez y Francia, así como la volatilidad registrada en el precio de las mercancías, puede haber un alto nivel de dinamismo, complejidad y imposibilidad de hacer predicciones en el ambiente.31 Todos estos hechos muestran qué complejos y volátiles se han tornado los sistemas en la economía global. Por ejemplo, la volatilidad de los precios de las mercancías en sectores como los metales, el petróleo y el gas, son en parte resultado de un crecimiento más lento en la economía china, pero también por la decisión de la OPEP, en respuesta al crecimiento del fracking para explotar el petróleo de esquistos, para seguir produciendo petróleo en altos volúmenes a pesar de la baja de precios. En estas circunstancias, los administradores han encontrado que la planeación de escenarios es una herramienta útil para identificar factores de importancia estratégica. La planeación de escenarios permite que la organización se mueva más allá de una simple proyección y cree una serie de historias coherentes sobre el futuro. Royal Dutch Shell fue la pionera en este enfoque de análisis estratégico en la década de 1970; ello le permitió anticipar correctamente la crisis del petróleo en ese decenio y adaptar con éxito su estrategia. Los escenarios pueden ayudar a entender la interacción entre diferentes factores en el macroambiente —por ejemplo, la forma en que las tendencias de la tecnología pueden afectar los factores socioculturales. La introducción de los teléfonos inteligentes y el creciente uso de los medios sociales para el consumo de noticias parecen estar estrechamente ligados. La planeación de escenarios permite que las organizaciones exploren diversos ambientes futuros que son factibles. Estos pueden a su vez mejorar la toma de decisiones estratégicas y la ventaja competitiva de una empresa porque alerta a los administradores ante amenazas y oportunidades potenciales para las que otras empresas pueden no estar preparadas. Por ejemplo, IBM estuco cerca del colapso porque no pudo anticipar el surgimiento de la PC de escritorio y siguió demasiado tiempo en el negocio de las mainframes. Al considerar una gama de alternativas, los administradores se sintonizan mayor con lo que Paul Schoemaker designa como “señales débiles” en el ambiente.32 Por ejemplo, algunos jugadores de los mercados financieros, como Warren Buffett, estaban advirtiendo de los peligros de la burbuja inmobiliaria y el uso de los derivados desde tan temprano como 2003, pero Northern Rock, Bear Sterns y Lehman Brothers parecieron desestimar los riesgos que estaban corriendo, hasta que la crisis estalló. El resultado de las crisis ahora parece obvio y predecible, pero en 2003 estas señales eran periféricas e imprecisas, sin ser claras para la mayoría de los administradores de la industria entre la avalancha de otras informaciones que se amontonaban en sus escritorios y pantallas. Los propios sistemas y estructuras de las organizaciones también pueden desempeñar una parte en el ocultamiento de estas señales. Los escenarios permiten que las organizaciones rebasen algunos de estos obstáculos para explorar posibles futuros, incluyendo aquéllos que pueden estar en los extremos del continuo (véase la figura 3.6).
La construcción de escenarios Para cerciorarse de que el proceso de planeación está suficientemente bien enfocado, los administradores necesitan comenzar por definir el alcance de los escenarios. Esto suele requerir 31. Volberda, H.W. (1998) “Building the Flexible Firm”, Oxford, Oxford: Oxford University Press 32. Puede ver más detalles sobre la planeación de escenarios en Schoemaker, P. (1995) “Scenario planning: a tool
for strategic thinking” Sloan Management Review, 36(2): 25-40; y Schoemaker, P. y Day, G. (2009) “Why we miss the signs”, MIT Sloan Management Review, 50(2): 43-44.
Pregunta 3: ¿Qué factores están impulsando el cambio en la industria y que impactos tendrán?
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Impulsores del cambio
Tendencias básicas
Incertidumbres clave
Rutas de interacción
Escenarios múltiples
FIGURA 3.6 La construcción de bloques para los escenarios Fuente: Schoemaker, P. (1995) “Scenario planning: a tool for strategic thinking”, Sloan Management Review, 36(2): 35.
fijar límites geográficos y de tiempo o de mercado para los productos. Shell construye escenarios a tres niveles: global, por país o negocio, y proyecto individual.33 El siguiente paso es apoyarse en las tendencias básicas que surgen del análisis del macroambiente, como los ejemplos de la tabla 3.1. Al mismo tiempo, los administradores deben pensar en las incertidumbres claves de su ambiente. Esto es algo mucho más difícil que analizar las tendencias básicas, y a menudo puede significar la consulta con un grupo de expertos externos a la industria para solicitar sus opiniones sobre hechos y resultados futuros. Con la técnica Delphi, que requiere hacer a un panel de expertos el mismo grupo de preguntas y luego pedirles que revisen sus respuestas en una segunda ronda después de haber visto el agregado del resto de las respuestas del panel, se pueden superar los sesgos organizacionales y mejorar la factibilidad de predecir hechos de baja probabilidad. En esta etapa, los planeadores estratégicos necesitan hacer juicios sobre la forma en que las diversas tendencias e incertidumbres actúan entre si y construir algunos escenarios iniciales. Las incertidumbres que tienen el mayor impacto sobre la empresa y son las menos predecibles, son un buen punto de partida. Desde allí, los administradores deben delinear ambos extremos (los resultados más positivos y más negativos) para las dos incertidumbres con el mayor impacto y el nivel más bajo de predecibilidad. De la combinación de ambos extremos, usando un marco de análisis como el modelo de Two Axes (dos ejes) se prepara un conjunto de escenarios y se usa no solo para ayudar a la organización a entender los futuros potenciales, sino también como una herramienta contra la cual probar diferentes estrategias/opciones estratégicas.34
CÁPSULA ILUSTRATIVA 3.2 ESCENARIOS FUTUROS PARA LA INDUSTRIA DE LA MODA Forum for the Future, una organización de beneficencia que se dedica a promover el desarrollo sostenible, ha trabajado estrechamente con la industria de la moda desde 2007. La organización desarrolló un proyecto de planeación de escenarios con la compañía global de ropa Levi Strauss & Co., que culminó con la publicación del informe Fashion Futures en 2010. En el centro del proyecto estaba la inquietud sobre los bajos niveles de sustentabilidad de la industria de la moda, empujada por la falta de transparencia en la cadena de suministros y la creciente presión sobre los recursos como resultado de una creciente demanda en las economías emergentes. Forum for the Future y Levi Strauss querían explorar cuál sería la apariencia
33. Cornelius, P. Van de Putte, A. y Romani, M. (2005) “Three decades of scenario planning in Shell”, California Management Review, 48(1): 92-109. Se puede hallar una cobertura actualizada de la planeación de escenarios de Shell y las lecciones que se aprendieron de ello en Wilkinson, A. y Kupers, R. (2013) “Living in the futures: how scenario planning changed corporate strategy”, Harvard Business Review, mayo, pp. 118-127. 34. Un buen ejemplo que muestra los detalles de esta técnica nos lo ofrecen Burt, G., Wright, G., Bradfield, R., Caims, G. y Van Der Heijden, K. (2006) “The role of scenario planning in exploring the environment in view of the limitations of PEST and its derivatives”, International Studies of Management and Organization, 36(3): 50-76.
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CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización
de la industria en 15 años, pero también poner su investigación a disposición de todas las empresas que operaban en el mismo sector a tratar de cuestionar y mejorar los modelos de negocios existentes. El proyecto no se propuso predecir el futuro sino, como lo expresaba el mismo informe, plantear escenarios que “fueran descripciones factibles, coherentes, cuestionadoras de posibles mundos futuros y la naturaleza de la industria de la moda dentro de esos mundos. Los escenarios, pues, no son predicciones, sino una herramienta diseñada para examinar las ideas de las compañías, inspirarlas con nuevas oportunidades y ayudarlas a planear para el futuro.” (Bennie et al. 2010: 5). Forum for the Future realizó una serie de entrevistas con expertos de la industria y académicos, consultores y organizaciones encargadas de campañas. Además, hubo aportes de Oxfam, Accenture, Boston Consulting Group, DuPont, London College of Fashion, Haas School of Business y Continuum Textiles. Las entrevistas y otra investigación de escritorio ayudaron a identificar las grandes tendencias de la industria, pero también aquellos factores que impulsaban el cambio sobre los que había menos certeza. Algunas de las tendencias clave que se identificaron, incluían el crecimiento de la población y cambios demográficos significativos, especialmente en los países menos desarrollados, más problemas provocados por el cambio climático y una creciente presión sobre los recursos como el agua y la energía, lo que provocaría mayores costos para la industria. Las proyecciones sugerían que la población mundial crecería de 6.9 mil millones a 8.1 mil millones para 2015. Asimismo, la población sería más vieja, con más personas de más de 60 años que nunca antes. Los aspectos del ambiente general sobre los que había menos certeza incluían cambios en la tecnología, desde la eficiencia en la energía hasta la impresión en 3D; la forma en que el público respondería al cambio climático y a la escasez de recursos; y la forma en que la legislación impactaría el sector en el futuro. Para construir los escenarios que siguen a continuación (véase la figura 3.7), los investigadores utilizaron el marco de análisis de Dos Ejes, e identificaron las dos incertidumbres más importantes como el nivel de conexión con el mundo –lo que agrupó ideas sobre el nivel de globalización, comunicación y cultura– y la velocidad a la que las sociedades y modas cambiarían en el futuro. Desde los extremos de ambas incertidumbres, se formuló un grupo de cuatro escenarios. 1. “Lento es bello” –aunque la globalización ha seguido, las actitudes sociales se han hecho más éticas y los consumidores están dispuestos a pagar más por ropa sostenible, pero también a tener menos ropa o a intercambiarla con otros. Las cadenas de suministros y la producción están altamente reguladas y son eficientes en términos de la huella de carbono y la sustentabilidad. 2. “Costura de la comunidad” – la globalización ha entrado en reversa, con más barreras al comercio y Conectado: donde la globalización económica se ha expandido aún más, las barreras comerciales se han reducido; las comunicaciones están cada vez más unidas y las culturas globales son similares ¿Qué tan conectado está el mundo?
Escenario 1: Lento: donde la Lo lento es bello tasa de consumo se ha invertido; los flujos de capital ¿Cuán rápido cambia la financiero son más lentos y menores; Escenario 2: y las culturas Comunidad cambian cocultural gradualmente
Escenario 3: Tecnochic
sociedad y sus modas?
Escenario 4: Planeta parchado
Rápido: donde la velocidad del cambio se ha acelerado; en medios y comunicaciones en flujos de capital financiero; y en el lugar donde las personas viven sus vidas
Fragmentado: donde la globalización se ha invertido; hay más proteccionismo; el comercio a larga distancia está disminuyendo y las identidades regionales son más fuertes
FIGURA 3.7 Escenarios globales de la industria de la moda Fuente: Bennie, F.; Gazibara, I. y Marray, V. (2010) “Fashion Futures 2025: Global Scenarios for a Sustainable Fashion Industry”, Forum for the Future. Disponible en línea en www.forumforthefuture.org/projects/fashion-futures. Recuperado en febrero de 2016.
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las comunidades locales y regionales ocupando el primer plano. Las materias primas y los recursos para hacer nuevas prendas son escasos, de modo que solo los ricos pueden darse el lujo de comprarlos. Los mercados de ropa de segunda mano prosperan a nivel local, junto con los servicios de composturas de ropa. 3. “Tecno-chic” – los avances tecnológicos apoyan la automatización en la producción, la manufactura baja en carbono/sostenible, cadenas circulares de suministros y materias primas artificiales avanzadas – los consumidores demandan ropa personalizada, y pueden buscar donde quieran en un mercado global abierto y dinámico. Este sector es como la moda rápida de esteroides. 4. “Planeta de parches” –Asia es ahora el líder en tendencias de la moda ya que los bloques comerciales basados en China e India son una gran fuerza económica en el sector. Los desperdicios y la falta de prácticas sostenibles siguen siendo un asunto de interés, pero la fragmentación de la economía global y el conflicto entre diferentes grupos culturales evita que surja una solución a nivel mundial. Se invitó a las organizaciones de la industria de la moda –desde los proveedores de materias primas hasta los minoristas– a usar los escenarios para examinar sus prácticas de trabajo actuales, y a pensar en la forma en que la industria podría cambiar en el futuro, como el desarrollo de nuevos modelos de negocios, la economía circular, el arrendamiento en lugar de la compra, y la constitución de nuevas y mayores alianzas en el sector. Fuente: Bennie, F., Gazibara, I. y Marray, V. (2010) “Fashion futures 2025: Global Scenarios for a Sustainable Fashion Industry”, Forum for the Future. Disponible en línea en www.forumforthefuture.org/projects/fashion-futures (consultado en 2 de febrero 2016).
Pregunta 4: ¿Qué posición en el mercado ocupan los rivales de la industria? ¿Quién tiene una OA 3.3 posición fuerte y quién no? Describir diferentes Puesto que las organizaciones competidoras suelen vender en diferentes niveles de precio/calidad, dar mayor importancia a diferentes canales de distribución, incorporar diferentes características en los productos que atraen a diferentes tipos de compradores, tienen una cobertura geográfica distinta, etcétera, hay base para concluir que algunas organizaciones tienen posiciones de mercado más atractivas o mejores que otras. Entender qué organizaciones tienen una fuerte posición y cuáles una débil, es una parte integral del análisis de la estructura competitiva de una industria. La mejor técnica para revelar las posiciones de los competidores en el mercado es el mapeo del grupo estratégico.35
El uso de los diagramas de grupos estratégicos para determinar la posición de mercado de competidores claves Un grupo estratégico consiste de los miembros de la industria con enfoques y posiciones competitivas similares en el mercado.36 Las organizaciones que pertenecen al mismo grupo estratégico pueden parecerse entre si en una o varias formas. Pueden tener una amplitud similar de líneas de productos, vender en el mismo ámbito de precios/calidad, usar los mismos canales de distribución, usar esencialmente los mismos atributos de producto para atraer a tipos similares de compradores, depender de enfoques tecnológicos idénticos u ofrecer servicios y asistencia técnica similares.37 Una industria contiene solo un grupo estratégico cuando todos los vendedores persiguen estrategias que son básicamente idénticas y tienen una posición similar en el mercado. En el otro extremo, una industria puede contener tantos grupos estratégicos como hay competidores, cuando
estructuras de industria, las etapas del ciclo de vida de la industria, e identificar los grupos estratégicos dentro de una industria o sector.
Concepto clave El mapeo de grupo estratégico es una técnica para mostrar gráficamente las diferentes posiciones de mercado/competitivas que las empresas rivales ocupan en la industria.
Concepto clave Un grupo estratégico es un racimo de rivales de la industria que tienen enfoques competitivos posiciones de mercado similares.
35. Porter, Competitive Strategy, cap. 7. 36. Ibid, pp. 129_130 37. Puede ver una excelente exposición de la forma de identificar los factores que definen los grupos estratégicos,
en Gordon, M.E. y Milne, G.R. (1999) “Selecting the dimensions that define strategic groups: a novel market-driven approach”, Journal of Managerial Issues, 11(2): 213-233.
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CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización cada rival cuenta con enfoques competitivos notablemente diferentes y ocupa una posición sustancialmente distinta en el mercado. El procedimiento para construir un mapa o diagrama de grupo estratégico es bastante directo: • Identifique las características competitivas que diferencian a las empresas en la industria. Variables usuales son el ámbito de precios/calidad (alta, media, baja), cobertura geográfica (local, regional, nacional, global), amplitud de su línea de productos (amplia, estrecha), grado de servicio ofrecido (esencial, limitado, completo), uso de canales de distribución (minorista, mayorista, internet, múltiple), grado de integración vertical (ninguna, parcial, completa) y grado de diversificación hacia otras industrias (ninguna, alguna, considerable). • Grafique las empresas en un diagrama de dos ejes usando pares de estas características diferenciadoras. • Asigne empresas que ocupan más o menos la misma ubicación en el mapa al mismo grupo estratégico. • Dibuje círculos alrededor de cada grupo estratégico, haciéndolos proporcionales al tamaño de la participación del grupo en los ingresos de ventas totales de la industria.
Esto produce un diagrama bidimensional como el que se preparó para la industria hotelera global que se muestra en la cápsula ilustrativa 3.3. Necesitan observarse varios lineamientos para crear los diagramas de grupo estratégico.38 Primero, las dos variables seleccionadas como ejes para Los diagramas de grupos el diagrama no deben estar altamente correlacionadas. Si lo están, los círcuestratégicos revelan qué los quedarán en una diagonal y no nos revelarán nada más sobre la posición organizaciones son relativa de los competidores, que lo que hubiera revelado la comparación de competidoras cercanas, y los rivales en solo una de las variables. Por ejemplo, si las organizaciones con cuáles son competidoras líneas amplias de productos usan múltiples canales de distribución, en tanto distantes. que las organizaciones con líneas estrechas usan un solo canal, entonces el análisis de las líneas amplias en contraste con las líneas estrechas revelará tanto acerca de sus posiciones en la industria como el análisis de los múltiples canales de distribución comparados con un solo canal, es decir, una de las variables es redundante.
Cápsula Ilustrativa 3.3 POSICIONES COMPARATIVAS DE MERCADO DE COMPAÑÍAS HOTELERAS SELECTAS: UN EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE GRUPO ESTRATÉGICO El ejemplo que sigue (figura 3.8) muestra algunas de las diferentes estrategias empleadas por las empresa que operan en la industria hotelera global. El grupo estratégico con mayor participación en el mercado global incluye compañías como Accor, Hilton y Marriott, que operan en la mayoría de los continentes y tienen una amplia cartera de marcas que cubren una gran diversidad de segmentos del mercado. Por ejemplo, Accor tiene marcas de lujo como Sofitel, pero también ofertas de menor costo como Ibis. Muchas de las empresas de este grupo están creciendo por la adquisición de empresas rivales más pequeñas, tanto para incrementar la penetración en los mercados actuales como para ayudarse a entrar a nuevos mercados, como China y Australasia. Otros grupos tienen estrategias diferentes. Por ejemplo, las empresas hoteleras que sirven al grupo internacional de más recursos económicos, como Four Seasons, operan en todo el mundo pero se enfocan en una sola marca con una identidad muy fuerte.
38. Porter, Competitive Strategy, pp. 152-154.
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Global
Cobertura geográfica
Internacional de lujo, v.g., Four Seasons, Aman
Dueños de marcas internacionales, v.g., Carlson Rezidor, Millenium, Hyatt
Dueños de múltiples marcas globales, v.g., Accor, Hilton, Marriott
Enfocados en una región, v.g. Azimut,
Nichos nacionales, v.g., Leows Nacional Serie pequeña de hoteles de nicho
Dueños de marcas nacionales, v.g., Home Inn, Drury Hotels Alcance del producto
Amplia cartera de hoteles que sirven a segmentos múltiples
FIGURA 3.8 Diagrama estratégico de jugadores selectos en la industria hotelera global
Segundo, las variables elegidas como ejes del diagrama deben reflejar enfoques claves para ofrecer valor a los consumidores y exponer las grandes diferencias en la forma en que los rivales se ubican por si mismos para competir en el mercado. Esto, desde luego, significa que los analistas deben identificar las características que diferencian a las empresas rivales, y usar estas diferencias como variables para los ejes y como base para decidir qué empresas corresponden a cada grupo estratégico. Tercero, las variables usadas como ejes no tienen que ser cuantitativas o continuas –más bien, pueden ser variaAlgunos grupos estratégicos están bles discretas, definidas en términos de distintas clases y combinaciones. En ubicados en posición más cuarto lugar, dibujar el tamaño de los círculos en el diagrama para que sean favorable que otros porque proporcionales a las ventas combinadas de las empresas en cada grupo estraenfrentan fuerzas más tégico permite que el diagrama refleje el tamaño relativo de cada grupo débiles de su competencia estratégico. Por último, si se pueden usar más de dos buenas variables como y/o porque tienen un ejes en el diagrama, entonces sería conveniente dibujar varios diagramas para impacto más favorable de tener diferentes visiones de las relaciones entre las posiciones competitivas en los impulsores de cambio la estructura de la industria; no hay necesariamente un mejor diagrama para en la industria. representar la forma en que las empresas en competencia están ubicadas.
¿Qué se puede aprender de los diagramas de grupos estratégicos? Los diagramas de grupos estratégicos son reveladores en varios sentidos. El más importante tiene que ver con la identificación de cuales son miembros de la industria que son rivales cercanos y cuáles son rivales distantes. Las empresas en el mismo grupo estratégico son los rivales más cercanos; los siguientes rivales más cercanos están en los grupos inmediatamente adyacentes. Es frecuente que las empresas en grupos estratégicos que están distantes difícilmente compitan entre si. Lo segundo que se aprende del mapeo de grupos estratégicos es que no todas las posiciones en el diagrama son igualmente atractivas.39 Hay dos razones principales que explican por qué algunas posiciones pueden ser más atractivas que otras:40 39. Puede ver otros beneficios del análisis de grupos estratégicos en Fiegenbaum, A. y Thomas, H. (1995) “Strategic groups as reference groups: theory, modeling and empirical examination of industry and competitive strategy”, Strategic Management Journal, 16: 461-476; Olusoga, A.S., Mokwa, M.P. y Noble, C.H. (1995) “Strategic groups, mobility barriers, and competitive advantage”, Journal of Business Research, 33: 153-164. 40. Porter, Competitive Strategy, pp. 130, 132-138, 152-155.
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CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización 1. Las presiones competitivas prevalecientes en la industria y los impulsores de cambio favorecen a algunos grupos estratégicos y perjudican a otros. Discernir qué grupos se ven favorecidos y qué grupos están en desventaja requiere revisar cuidadosamente el diagrama a la luz de lo que se ha aprendido de análisis anteriores de las fuerzas competitivas y de la dinámica de la industria. Con mucha frecuencia, la fuerza de la competencia varía de grupo a grupo –hay pocas razones para creer que todas las empresas de la industria sienten el mismo grado de presiones competitivas, porque sus estrategias y posiciones en el mercado bien pueden diferir en aspectos importantes. Por ejemplo, en la industria de los cereales listos para comer hay barreras al ingreso significativamente más altas (requerimientos de capital, lealtad de marca, etcétera) para el grupo estratégico que comprende a los grandes fabricantes de cereales de marca, que para el grupo de fabricantes de cereales genéricos, o el grupo de pequeños productores de cereales naturales. Todavía más, la dinámica de la industria puede afectar a diferentes grupos de diferente manera. Por ejemplo, el crecimiento de largo plazo de la demanda puede estar incrementándose para algunos grupos estratégicos y reduciéndose para otros –como es el caso de la industria de las noticias, donde los servicios de noticias por internet y por redes de cable están ganando terreno a expensas de los periódicos y redes de televisión. Las fuerza impulsoras en la industria que provienen de las capacidades y aplicaciones emergentes de la internet, cambios en quién compra el producto y cómo lo usa, y los cambios en las inquietudes, actitudes y estilos de vida de la sociedad, están haciendo cada vez más difícil para los medios tradicionales acrecentar sus auditorios y atraer nuevos anunciantes. 2. Las perspectivas de utilidades varían de un grupo estratégico a otro. Las perspectivas de utilidades de las empresas en diferentes grupos estratégicos pueden variar de buenas a pobres, por las diferentes tasas de crecimiento para los principales segmentos de compradores atendidos por cada grupo, diferentes grados de rivalidad competitiva dentro de los grupos estratégicos, diferentes presiones de posibles nuevos ingresantes a cada grupo, distintos grados de exposición a la competencia de productos sustitutos de fuera de la industria, diferentes grados de poder de negociación de los proveedores o consumidores de grupo a grupo, y diferentes impactos de los impulsores de cambio en la industria. Como vimos en el diagrama de la cápsula ilustrativa 3.3, las cadenas hoteleras que operan marcas que atraen a una amplia variedad de segmentos a escala mundial, parecen tener la mayor participación en el mercado, y pueden usar economías de escala y de alcance para alcanzar una posición competitiva fuerte. Las empresas de este grupo siguen estrategias similares y participan en la consolidación de la industria mediante fusiones y adquisiciones (como la reciente compra de Starwood Hotels por Marriott) así como se mueven hacia un modelo de operación ligero en activos, donde los hoteles se arriendan en lugar de ser propiedad directa. Así, parte del análisis del diagrama de grupos estratégicos entraña siempre llegar a conclusiones sobre dónde es el “mejor” sitio para estar en el diagrama, y por qué. ¿Qué organizaciones/grupos estratégicos están destinados a prosperar gracias a la posición que tienen? ¿Qué organizaciones/grupos estratégicos están destinados a luchar por la posición que tienen? ¿Qué explica que algunas partes del diagrama sean mejores que otras?
Pregunta 5: ¿Qué acciones estratégicas es probable que emprendan los rivales? Concepto clave Una buena inteligencia competitiva ayudar a los administradores a evitar perjudicar las ventas y las utilidades que llegan cuando son atrapados durmiendo por las acciones sorpresivas de los rivales.
A menos que la organización ponga atención a las estrategias y situaciones de los competidores, y tenga alguna idea vaga de sus movimientos futuros, puede terminar volando a ciegas a la batalla. Como en los deportes, seguir a la oposición es parte esencial del desarrollo del plan de juego. La inteligencia competitiva sobre las estrategias de los rivales, sus más recientes acciones y anuncios, su desempeño financiero, sus fortalezas y debilidades, y los estilos de pensamiento y liderazgo de sus ejecutivos es algo valioso para anticipar las acciones estratégicas que es probable que los competidores emprendan a continuación. Tener una buena información sobre la dirección estratégica y las probables acciones de los competidores claves permite que una organización prepare acciones
Pregunta 5: ¿Qué acciones estratégicas es probable que emprendan los rivales?
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defensivas, diseñe sus propias acciones estratégicas con alguna confianza sobre qué maniobras debe esperar en respuesta de sus rivales en el mercado, y aprovechar cualquier oportunidad que surja de los errores de sus competidores. Un indicador de los tipos de acciones que es probable que un rival haga es su desempeño financiero –bajo cuánta presión está para mejorar. Es probable que los rivales con un buen desempeño financiero sigan con su estrategia actual haciendo solo ajustes menores. Sin embargo, es probable que los rivales que muestran un pobre desempeño hagan movimientos estratégicos novedosos. Los rivales ambiciosos que quieren ascender en las filas de la industria son fuertes candidatos para lanzar nuevas ofensivas estratégicas, buscar nuevas oportunidades emergentes en el mercado y explotar las vulnerabilidades de rivales más débiles. Se pueden obtener otras buenas pistas sobre qué acciones es probable que emprenda una organización específica a partir de los boletines de prensa de una organización, su sitio en la web y documentos públicos como los informes anuales.41 Hay varias preguntas útiles que los administradores pueden hacerse para ayudarse a predecir las acciones probables de rivales importantes: 1. ¿Qué competidores tienen estrategias que están dando buenos resultados —por lo que es probable que hagan solo ajustes menores? 2. ¿Qué competidores están perdiendo mercado o están luchando en alguna otra forma para tener una buena estrategia —por lo que son fuertes candidatos para ajustar elementos importantes de su estrategia? 3. ¿Qué competidores se encaminan a agrandar su participación en el mercado, y cuáles parecen destinados a perder terreno? 4. ¿Qué competidores es probable que estén entre los líderes de la industria dentro de cinco años? ¿Tienen los competidores que vienen pisando fuerte la ambición Video y los recursos que se necesitan para superar al líder actual de la industria? W. Chan Kim and Renée 5. ¿Qué rivales tienen urgente necesidad de incrementar sus ventas y su participaMauborgne, profesores de ción en el mercado? ¿Qué opciones estratégicas es más probable que estrategia en INSEAD: Blue persigan? Ocean Strategy: Focusing on Non-customers 6. ¿Qué rivales es probable que ingresen a nuevos mercados geográficos o hagan grandes movimientos para incrementar sustancialmente sus ventas y participación de mercado en una región geográfica particular? 7. ¿Qué rivales son fuertes candidatos para ampliar su oferta de productos y entrar a nuevos segmentos de productos donde actualmente no están presentes? 8 . ¿Qué rivales son buenos candidatos para ser adquiridos? ¿Qué rivales pueden estar buscando hacer una adquisición y tienen los recursos financieros necesarios para ese propósito? Para tener éxito en la predicción de las futuras acciones de un competidor, los estrategas de una organización deben tener un buen conocimiento de la situación de cada rival, sus patrones de conducta en el pasado, la forma en que sus administradores piensan y cuáles son sus mejores opciones de estrategia. Hacer el necesario trabajo detectivesco puede consumir mucho tiempo, y aunque puede ser importante en industrias que son oligopolios, con un grupo relativamente estable de miembros, en otros ambientes más dinámicos, de alta velocidad, la rapidez en la toma de decisiones puede ser crucial y puede no haber tiempo para cubrir todos los elementos en detalle
Una visión diferente –hallar un espacio estratégico no disputado: la estrategia de océanos azules Hasta ahora en este capítulo, nos hemos enfocado en competir directamente con los miembros de la industria. En su libro de 2000, los profesores de INSEAD, W. Chan Kim y Renée Mauborgne sugirieron que cuando una industria se satura y es cada vez más competitiva, no existe una receta que garantice una ventaja competitiva o un crecimiento rentable.42 Estos autores se refieren a las 41. Puede ver una discussion adicional de las formas legales y éticas de recopilar inteligencia competitiva sobre las organizaciones rivales en Kahaner, L. (1996) “Competitive Intelligence”, Nueva York, Simon & Schuster. 42. Kim, W.C. y Mauborgne, R. (2005) “Blue Ocean Strategy”, Boston, MA: Harvard Business Review Press.
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CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización industrias existentes como océanos rojos (refiriéndose a la sangre que se derrama cuando la competencia es brutal), y aquellas industrias que en realidad no existen, pero que son creadas por empresas que quieren moverse a mercados nuevos y no disputados, las denominan océanos azules. Los océanos azules son algo más que simplemente el espacio estratégico no ocupado que las empresas podrían identificar mediante el análisis de grupos estratégicos. No se encuentran recurriendo a la comparación contra las mejores marcas con los competidores en una industria, sino rompiendo las fronteras del mercado entre industrias. Kim y Mauborgne citan a la organización canadiense Cirque du Soleil como un claro ejemplo de qué tan poderoso puede ser un enfoque estratégico de océano azul. Cirque du Soleil combinó los mejores elementos de la actuación circense con el contenido intelectual y artístico de los grandes shows de teatro. Con ello, atrajo a un nuevo auditorio de personas que no hubieran asistido a funciones de circo. Cirque du Soleil no recreó las características de los circos tradicionales. No usó estrellas circenses, no se basó en tres pistas, ni tuvo actos con animales. Todas estas características eran comunes a los miembros de la industria en esa época, pero no eran los elementos más apreciados del producto y, en ciertos casos, como el uso de animales, eran caros y en realidad desagradaban a muchos posibles consumidores. Al concentrarse solo en las características más apreciadas del circo, las rutinas acrobáticas, los payasos y la gran atmósfera, Cirque du Soleil pudo operar a menor costo que otros circos. Pero al agregar, historias, música y danza, también se diferenció del resto de la industria circense. En términos de la estrategia de océano azul, esto se conoce como innovación de valor. Regresaremos a la estrategia de océano azul en el capítulo 6.
Pregunta 6; ¿Cuáles son los factores clave del éxito en el futuro? Los factores claves del éxito (FCE) en una industria son aquellos factores que afectan la capacidad de los miembros de dicha industria para sobrevivir y Los factores clave del prosperar en el mercado; los elementos particulares de su estrategia, los atribuéxito (FCE), son los tos del producto, sus enfoques operativos, recursos y capacidades competitivas elementos de la estrategia, que explican la diferencia entre ser un competidor fuerte y uno débil –y entre atributos de producto y utilidades y pérdidas. Los FCE, por su misma naturaleza, son tan importantes servicio, enfoques para el éxito competitivo que todas las empresas de la industria deben poner operativos, recursos y cuidadosa atención a ellos, o arriesgarse a rezagarse o fracasar. Para indicar el capacidades competitivas significado de los FCE en otra forma, el qué tan bien se miden los elementos de que tienen el mayor la estrategia de una organización contra los FCE de la industria, determina qué impacto sobre el éxito ante tanto éxito financiero y competitivo tendrá esa organización. Por tanto, identila competencia en el ficar los FCE, a la luz de las condiciones prevalecientes y anticipadas de la mercado. industria y la competencia, será de máxima prioridad en las consideraciones analíticas y de formulación de estrategias. Los estrategas necesitan entender el panorama de la industria lo suficiente bien como para separar los factores más importantes de los menos importantes para el éxito ante la competencia. Los FCE varían de industria a industria, e incluso de tiempo en tiempo dentro de la misma industria, según cambian los impulsores del cambio y las condiciones de la competencia. Pero independientemente de las circunstancias, los FCE de una industria se pueden deducir siempre haciendo las mismas tres preguntas: Concepto clave
1. ¿Sobre qué base eligen los compradores de productos de la industria entre las marcas en competencia de los vendedores? En otras palabras, ¿qué atributos y características del servicio del producto son cruciales? 2. Dada la naturaleza de la rivalidad y las fuerzas competitivas que prevalecen en el mercado, ¿qué recursos y capacidades debe tener una organización para tener éxito ante la competencia? 3. ¿Qué deficiencias es casi seguro que pongan a una organización en desventaja? Solo rara vez hay más de cinco factores claves para el éxito ante la competencia. Cuando parece haber más, generalmente unos son de mayor importancia que otros. Por tanto, los administradores deben tener en cuenta el propósito de identificar los FCE –determinar qué factores son de máxima importancia para el éxito y resistir la tentación de etiquetar un factor
Pregunta 7: ¿ofrece la industria buenas posibilidades de obtener utilidades atractivas?
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que es poco importante, como FCE. Compilar una lista de todos los factores que OA 3.5 importan aunque sea un poco, constituye una derrota del propósito de concenExplicar por qué una trar la atención de la administración sobre los factores que son verdaderamente evaluación profunda de las vitales para el éxito de largo plazo. fortalezas y debilidades de Por ejemplo, en la industria cervecera, aunque hay muchos tipos de compraun negocio en relación con dores (mayoristas, minoristas, consumidores finales) es de máxima importanlas condiciones cia entender las preferencias y conducta de compra de los bebedores de cerveza. específicas que enfrenta Sus decisiones de compra están motivadas por el precio, gusto, comodidad de en la industria, es un acceso y marketing. Así, los FCE incluyen una sólida red de distribuidores prerrequisito esencial para mayoristas (para que la marca de la organización se tenga en inventario y se diseñar una estrategia que exhiba en sitios preferentes en los puntos de venta al menudeo, bares, restause ajuste bien a su rantes y estadios, donde se vende la cerveza) y una publicidad inteligente (para situación externa. inducir a los consumidores a comprar la marca de la organización y jalar las ventas por todos los canales establecidos mayoristas/minoristas). Como hay potencial de un fuerte poder de compra de los grandes distribuidores y cadenas de ventas al menudeo, el éxito depende de algún mecanismo para compensar ese poder, parte de lo cual lo constituye la publicidad (para jalar la demanda). Así, los FCE incluyen también una diferenciación superior del producto (como en las microcervecerías) o un tamaño superior de la empresa y de su capacidad de manejo de marca (como en las marcas nacionales. Los FCE también incluyen una plena utilización de la capacidad de fabricación de cerveza (para mantener bajos los costos de manufactura y compensar los altos costos de la publicidad, manejo de la marca y diferenciación del producto). Un diagnóstico correcto de los FCE de una industria mejora las posibilidades de una organización para diseñar una estrategia sólida. Los factores claves del éxito en una industria apuntan a las cosas que toda empresa necesita atender para retener a sus consumidores y vencer a la competencia. Si la estrategia de una organización no puede entregar los factores claves para el éxito, tampoco será probable que obtenga suficientes ganancias como para seguir siendo un negocio viable. Sin embargo, la meta de los estrategas debería ir más allá de simplemente cumplir con los FCE, ya que todas las empresas de la industria necesitan saltar esa barra para sobrevivir. La meta de los estrategas debe ser diseñar una estrategia que permita que la organización se compare favorablemente con sus rivales en todos y cada uno de los FCE de la industria, y esto apunta a ser distintivamente mejor que los rivales en uno (o tal vez dos) de los FCE.
Pregunta 7: ¿Ofrece la industria buenas posibilidades de obtener utilidades atractivas? El paso final en la evaluación de la industria y su ambiente competitivo es usar los resultados de los análisis realizados para responder las preguntas 1 a 6 para determinar si la industria presenta a la organización buenas perspectivas de obtener atractivas utilidades. Los factores importantes sobre los cuales se debe basar una conclusión incluyen:
• El potencial de crecimiento de la industria. • Si la intensidad de las fuerzas competitivas está comprimiendo la rentabilidad de la industria a niveles inferiores a lo deseable. • Si la rentabilidad de la industria se ve afectada favorable o desfavorablemente por los impulsores de cambio prevalecientes en la industria (es decir, si el potencial de crecimiento de la industria y la competencia parecen destinados a fortalecerse o a debilitarse). • Si la organización ocupa una posición de mercado más fuerte que sus rivales (haciéndola más capaz de soportar las fuerzas competitivas negativas) y si es probable que esto cambie en el curso de las interacciones competitivas. • Qué tan bien cumple la estrategia de la organización con los factores claves El grado en que una de éxito de la industria. industria es atractiva o no, Como propuesta general, si una organización puede concluir que sus persno es el mismo para todos pectivas globales de utilidades están por arriba del promedio de la industria, los participantes de la entonces el ambiente de la industria es básicamente atractivo (para esa organiindustria, ni para todos los zación); si las perspectivas de utilidades de la industria están por debajo del posibles entrantes.
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CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización promedio, las condiciones no serán atractivas (para esa organización). Es un error creer que una industria particular es igualmente atractiva o poco atractiva para todos los participantes y posibles ingresantes.43 El atractivo es relativo, no absoluto, y las conclusiones, en cualquier sentido que sean, tienen que obtenerse desde la perspectiva de una organización particular. Por ejemplo, un competidor con una posición favorable puede ver amplias oportunidades de aprovechar los aspectos vulnerables de rivales más débiles aun cuando las condiciones de la industria sean, en otro sentido, algo desalentadoras. E incluso si una industria tiene un potencial atractivo de crecimiento y rentabilidad, un competidor débil (que tal vez sea parte de un grupo estratégico en posición desfavorable) puede concluir que tener que pelear una batalla cuesta arriba contra rivales mucho más fuertes, no ofrece un futuro prometedor de éxito en el mercado o un buen rendimiento sobre la inversión de los accionistas. De manera similar, industrias que son atractivas para quienes están dentro, pueden carecer de atractivo para los de fuera por la dificultad de enfrentarse a los líderes actuales del mercado con sus recursos y competencias particulares, o porque tienen oportunidades más atractivas en otra parte. Cuando una organización decide que una industria es básicamente atractiva y ofrece buenas oportunidades, se puede presentar un argumento sólido de que debe invertir activamente para aprovechar las oportunidades que ve y mejorar su posición competitiva de largo plazo en el negocio. Cuando un competidor fuerte concluye que una industria está perdiendo su atractivo, puede decidir simplemente proteger su posición presente, invertir con cautela, si es que lo hace, y buscar oportunidades en otras industrias. Una organización débil en una industria poco atractiva puede considerar que su mejor opción es encontrar un comprador, tal vez un rival, para que la adquiera.
Debate clave 3.1 ¿ES EL ANÁLISIS AL NIVEL DE LA INDUSTRIA LA MEJOR FORMA DE VISUALIZAR EL AMBIENTE COMPETITIVO? En el pasado, el debate académico en esta área se centraba en si era la industria o los recursos de la empresa lo que importaba en términos de rentabilidad. Mientras expertos como Michael Porter y Anita McGahan (1997) planteaban que las diferencias en utilidades entre las empresas eran principalmente resultado de las industrias en que se hallaban, otros, como Richard Rumelt (1991), aportaron evidencia para mostrar que eran los recursos y capacidades de las unidades de negocios lo que tenía un efecto mucho más profundo sobre las utilidades –como lo demostraban las amplias variaciones en niveles de utilidad entre empresas en la misma industria. Análisis más recientes realizados por Evan Hirsh y Kasturi Rangan (2013), consultores de Booz and Company (ahora parte de la división de estrategia y consultoría de PwC), agravaron las dudas sobre la importancia de elegir la industria “correcta”. Su investigación analizó los rendimientos para los accionistas en más de 6 000 compañías en 65 industrias y concluyeron que, en casi todas las industrias, las compañías de más alto desempeño alcanzaban rendimientos de más de 17% al año. Su consejo a los DG es que no hay industrias “malas”, y que centrarse en las capacidades y recursos que tienen el potencial de ayudar a la empresa a penetrar en su mercado actual es un mucho mejor enfoque que buscar una industria “caliente”. Uno de los problemas que enfrentan las empresas cuando cambian de sector, es entender una nueva industria de la que pueden tener poco o ningún conocimiento. La razón por la que una industria particular parece atractiva ahora –tal vez por su etapa de ciclo de vida o su trayectoria actual de cambio– puede no ser duradera. Así que para el tiempo en que una empresa se mueve a este nuevo sector, el auge puede haberse quedado atrás –como Time Warner encontró después de adquirir AON, justo cuando estalló la burbuja de punto.com. Tony Grundy (2006) y Rita McGrath (2013) han llevado este punto de vista todavía más allá. Los refinamientos de Grundy al marco de análisis de cinco fuerzas de Porter (1979) buscan enriquecer su naturaleza estática agregando una dinámica competitiva (tema que se expuso antes en este capítulo). Al considerar la forma en que las fuerzas macro-ambientales pueden modificar cada una de las fuerzas competitivas en el curso del tiempo, es menos probable que los administradores tomen una mala decisión de entrar o quedarse en una industria particular. Por ejemplo, las empresas de taxis que habían considerado el impacto de la tecnología móvil sobre la amenaza de sustitutos y nuevos ingresantes a su industria,
43. Wernerfelt, B. y Montgomery, C. (1986) “What is and attractive industry?” Management Science, 32(10): 1223-1230.
Resumen y puntos clave del capítulo
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podrían haber estado en mejor posición para responder a la entrada de innovadores que llegaban a desorganizar la industria, como Uber y Lyft. Grundy sugiere también que el análisis al nivel de la industria no es suficientemente fino cuando se trata de evaluar el atractivo de una industria. Las empresas necesitan entender qué productos y mercados ofrecen las mejores opciones. Por ejemplo, la plataforma de intercambio de divisas de persona a persona TransferWise comenzó recientemente a ofrecer sus servicios a pequeños negocios así como a consumidores, después de que la empresa percibió que este segmento de la industria ofrecía el potencial de mejores rendimientos. McGrath ofrece argumentos en líneas similares a las de Grundy por lo que se refiere a pensar en la industria en términos más refinados. Ella aconseja a los administradores que piensen en términos de “arenas” donde se observan segmentos de mercado, ubicaciones geográficas y ofertas al consumidor en una forma más precisa. De acuerdo con McGrath, pensar en soluciones para los consumidores es más importante que las ofertas de productos, y esto frecuentemente significa echar un vistazo transversal a las industrias. Por ejemplo, los teléfonos inteligentes cruzan una amplia gama de industrias, ya que ofrecen hardware y acceso a juegos, música, dispositivos de grabación de video y audio, cámaras y acceso a la internet, así como comunicaciones de voz y texto. Esta clase de convergencia puede hacer difícil que los administradores identifiquen una industria específica. Combinada con los mercados cada vez más globalizados, la idea de “arenas” puede sonar muy persuasiva.
PREGUNTAS 1. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del análisis del microambiente al nivel de la industria? 2. ¿Cuál de los enfoques mencionados arriba cree usted que sería más apropiado para una empresa que trabaja en (a) construcción, (b) banca o (c) telecomunicaciones móviles? Fuentes: Grundy, M. (2006) “Rethinking and reinventing Michael Porter’s five forces model”, Strategic Change, 15: 213229; Hirsh, E. y Rangan, K. (2013) “The grass isn’t greener” Harvard Business Review, enero febrero, pp. 41-43; McGahan, A. y Porter, M. (1997) “How much does industry matter, really? Strategic Management Journal, 18: 15-30; McGrath, R. (2013) “The End of Competitive Advantage”, Boston, MA: Harvard Business Review Press; Rumelt, R. (1991) “How much does industry matter?” Strategic Management Journal, 12(3): 167-185.
Resumen y puntos clave del capítulo El pensamiento estratégico sobre la situación externa de una organización requiere hallar respuestas a las siguientes siete preguntas: 1. ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas? Las industrias difieren en grado significativo en factores como el tamaño del mercado y la tasa de crecimiento, su alcance geográfico, su etapa de ciclo de vida, el número y tamaño de sus vendedores, la capacidad de la industria y otras condiciones que describen el equilibrio de la demanda y la oferta de la industria, y sus oportunidades de crecimiento. La identificación de las características económicas básicas y su potencial de crecimiento establecen el escenario para el análisis, ya que esto juega un papel importante en la determinación del potencial de utilidades atractivas de una industria. 2. ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria, y qué tan vigorosa es cada fuerza? La intensidad de la competencia es un compuesto de diferentes fuerzas –tradicionalmente esto se simplificó en cinco fuerzas: (1) presiones competitivas que surgen de la competencia entre rivales de la industria: (2) presiones competitivas asociadas con la rivalidad entre los competidores de la industria; (2) presiones competitivas asociadas con los avances en el mercado de los vendedores de sustitutos; (3) presiones competitivas asociadas con la amenaza de nuevos ingresantes en el mercado; (4) presiones competitivas que surgen del poder de negociación de los proveedores; y (5) presiones competitivas que surgen del poder de negociación de los compradores. Sin embargo, trabajos más recientes han agregado nuevas fuerzas, así como refinado la forma en que los administradores pueden identificar diferentes tipos de competidores, proveedores y compradores. La naturaleza e intensidad de las presiones competitivas tienen que examinarse una por una y evaluarse su fuerza colectiva. Pero las fuerzas más poderosas son el determinante final de la intensidad de la presión competitiva sobre la rentabilidad de la industria. El trabajo con el marco de análisis de las cinco fuerzas y algunos de sus posteriores refinamientos ayudará a los formuladores de estrategias a determinar cómo aislar a la organización de las fuerzas más poderosas, identificar arenas atractivas para la expansión o modificar las condiciones competitivas, de modo que ofrezcan perspectivas más favorables de rentabilidad.
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CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización
3. ¿Qué factores están impulsando los cambios en la industria, y qué impacto tendrán estos cambios sobre la intensidad de la competencia y la rentabilidad de la industria? Las condiciones de la industria y de la competencia cambian por la existencia de diversas fuerzas, algunas de las cuales proceden del macroambiente de la industria y otros que proceden de la industria misma. Los impulsores más comunes incluyen los cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de la industria, la creciente globalización, la evolución de las características demográficas de los compradores, el cambio tecnológico, los avances relacionados con la internet, la innovación de productos y marketing, la entrada y salida de grandes empresas, la difusión del conocimiento, las mejoras en eficiencia en mercados adyacentes, las reducciones en la incertidumbre y riesgos de negocios, los cambios en la política gubernamental y en los factores sociales. Una vez que se han identificado dichos impulsores de cambio para la industria, la tarea pasa a ser de determinar si están actuando, individual o colectivamente, para hacer que el ambiente de la industria sea más o menos atractivo. ¿Están los impulsores provocando que la demanda de los productos de la industria crezca, o se reduzca? ¿Actúan los impulsores para que la competencia sea más o menos intensa? ¿Conducen a una mayor o menor rentabilidad de la industria? Los administradores pueden usar una diversidad de técnicas, desde la planeación de escenarios hasta el análisis del dinamismo de la industria, para apoyar su evaluación de este aspecto del ambiente externo de la organización. 4. ¿Qué posición ocupan en el mercado los rivales –quién tiene una posición fuerte, y quién no? El mapeo del grupo estratégico es una herramienta valiosa para entender las similitudes, diferencias, fortalezas y debilidades que se derivan de la posición en el mercado de las organizaciones rivales. Los rivales en los mismos o cercanos grupos estratégicos son competidores cercanos, mientras que las organizaciones en grupos estratégicos distantes suelen plantear poca o ninguna amenaza inmediata. La lección del mapeo de grupos estratégicos es que algunas posiciones en el diagrama resultan más favorables que otras. El potencial de utilidades de diferentes grupos estratégicos varía por las fortalezas y debilidades en la posición de mercado de cada grupo. A menudo, las presiones competitivas de la industria y los impulsores de cambio favorecen a algunos grupos estratégicos y perjudican a otros. 5. ¿Qué acciones estratégicas es probable que los rivales emprendan a continuación? El estudio cuidadoso de los competidores para anticipar sus acciones puede ayudar a una organización a preparar acciones contraofensivas (tal vez hasta eliminar al rival) y permite que los administradores tomen en cuenta las probables acciones de los rivales para diseñar el mejor curso de acción para su propia organización. Los administradores que no estudian a sus competidores corren el riesgo de quedar atrapados por los movimientos estratégicos de sus rivales. 6. ¿Cuáles son los factores claves para el éxito competitivo? Los FCEs de una industria son los elementos de su estrategia particular, atributos de producto, enfoques operativos, recursos y capacidades competitivas que todos los miembros de la industria deben poseer para sobrevivir y prosperar en la industria. Los FCEs varían de industria a industria, y también pueden variar en el curso del tiempo. Sin embargo, para una industria dada, estos factores se pueden deducir si se responden tres preguntas básicas: (1) sobre qué bases eligen los compradores de los productos de la industria entre las marcas en competencia; (2) qué recursos y capacidades competitivas debe tener una organización para tener éxito; y (3) qué insuficiencias es casi seguro que pongan a una organización en una desventaja significativa ante su competencia? El diagnóstico correcto de los FCE de una industria mejora las posibilidades de diseñar una sólida estrategia para la organización. 7. ¿Presenta el panorama de la industria perspectivas de rentabilidad suficientemente atractivas para la organización? El último paso en el análisis de la industria es agregar los resultados de responder a las preguntas 1-6. Si las respuestas revelan que las perspectivas globales de utilidades para una organización en esa industria están por arriba del promedio, entonces el ambiente de la industria es básicamente atractivo para esa organización, si las perspectivas de utilidades están por debajo del promedio, las condiciones no serán atractivas. Lo que puede parecer un ambiente atractivo para una organización, puede carecer de atractivo desde la perspectiva de otra organización. Un diagnóstico profundo, claro, de la situación externa de una organización es un primer paso esencial para diseñar estrategias que se ajusten bien a las condiciones de la industria y de la competencia. Para que puedan reflexionar en una estrategia de avanzada sobre el ambiente externo, los administradores deben saber qué preguntas plantear y cuáles herramientas analíticas usar para responder esas preguntas. Esto explica por qué este capítulo se ha concentrado en sugerir las preguntas correctas que hay que formular, explicando los conceptos y enfoques analíticos, e indicando la clase de cosas que hay que buscar. Sin embargo, es importante apreciar que se pueden aplicar otros enfoques diferentes a esta tarea, lo que depende de la naturaleza del ambiente que enfrenta la
Caso de cierre
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organización. En ambientes más dinámicos, menos predecibles, la planeación de escenarios puede ser una forma eficaz de preparar una organización para explotar oportunidades futuras y minimizar las amenazas. En industrias en que la colaboración es la norma o los productos dependen de un grupo de complementarios para entregar valor al consumidor, puede ser necesario un enfoque aumentado al análisis de la industria. En industrias altamente competitivas, puede ser conveniente buscar océanos azules más allá de las fronteras de la industria establecida, o encontrar formas de responder a movimientos audaces de los rivales en estas condiciones hipercompetitivas.
Caso de cierre UBER: ¿NUEVO INGRESANTE DE PESADILLA? Los operadores de taxis desde Johannesburgo hasta Nueva York y desde Londres a Moscú han enfrentado con lo que algunos han llamado una “tormenta perfecta” en los últimos cinco años. El surgimiento de los teléfonos inteligentes y nuevas actitudes sociales hacia el trabajo han permitido que nuevos ingresantes superen las barreras tradicionales al ingreso y trastornen la industria en una forma dramática.
ANTECEDENTES Tal vez la más conocida de todas estas empresas sea Uber, que ofrece su servicio de taxis vía una aplicación que conecta a los pasajeros con choferes independientes. Fundada en 2009 como Ubercab, la compañía se lanzó en San Francisco en junio de 2010, y aunque los viajes concertados vía mensajes de texto costaban entonces alrededor de 50% más que los taxis convencionales, la comodidad y facilidad de pagar con tarjeta de crédito rápidamente convirtieron el servicio en un éxito. La mayor parte de los conductores contratados por Uber eran choferes u otros proveedores del servicio con vehículos caros, como Mercedes clase E y BMW Serie 7. Este lanzamiento de alto perfil rápidamente ganó para la empresa el apoyo de personas influyentes y, en octubre de 2010 captó 1.25 millones de dólares de First Round Capital y Shawn Fanning, uno de los fundadores del sitio de intercambio de música en la web Napster. Esto fue seguido de inmediato en febrero de 2011 por otra ronda de levantamiento de fondos dirigida por Benchmark, que inyectó otros 11 millones de dólares al negocio. Bill Gurley, de Benchmark, se unió al consejo de administración de Uber y hubo un cambio de DG, cuando Ryan Graves salió y Travis Kalanick asumió la dirección de la empresa. Entonces comenzó la rápida expansión de Uber en Estados Unidos. Los fondos adicionales permitieron que Uber se lanzara en Nueva York en mayo de 2011, y luego comenzó su expansión internacional en Paris, Francia. Para fines de 2011 la empresa había atraído más inversionistas, incluido Jeff Bezos, de Amazon, y obtenido otros 22 millones de dólares en fondos. Uber se movió a otra ciudades europeas en 2012, inclusive Londres, y también llegó a África con un servicio en Johannesburgo, Sudáfrica. Uber entró a muchos de estos mercados como intermediario de alquiler privado para personas acomodadas. Sin embargo, conforme la empresa crecía,
Kalanick se dio cuenta de que había mucho más potencial en un servicio para el mercado masivo –así nacio UberX en julio de 2012. El auto más común que manejaban los choferes registrados para este servicio era un Toyota Prius, y los precios eran 35% más bajos que el servicio original de Uber. El servicio comenzaba ahora a competir con una gama más amplia de empresas de choferes privados y de minitaxis en un puñado de ciudades. Sin embargo, en este punto Uber todavía no comenzaba su ambiciosa expansión. Para mediados de 2013, la empresa había ingresado a India y asegurado una investigación de 258 millones de dólares de Google Ventures. Uber estaba valuada en 3.76 mil millones de dólares en ese momento –lo que la convirtió en una de las empresas de reciente creación más valiosas y de más rápido crecimiento de todos los tiempos. Un año después Uber entró al mercado chino y vio ascender su valor al asombroso monto de 17 mil millones de dólares. Los inversionistas agregaron otros 1.2 mil millones de dólares más a la compañía cuando el ingreso del mercado chino creció drásticamente y Uber firmó un convenio con Baidu para hacer uso de sus servicios. El periodo de 2014–2015 registró una rápida expansión de los servicios ofrecidos por la empresa –como UberPool, diseñado para competir con aplicaciones de autos compartidos como Lyft; UberEats, un servicio de entrega de alimentos; UberCargo, un servicio de transporte de bienes: y UberRush, un servicio de correo en bicicleta. La empresa también comenzó a trabajar en un proyecto para construir autos de manejo autónomo. La inversión siguió llegando, cuando un fondo saudita aportó 3.5 mil millones de dólares en junio de 2016. Sin embargo, a pesar de su éxito y rápido crecimiento, Uber enfrentaba desafíos significativos: comenzaron a aparecer o ya existían aplicaciones rivales en muchas de las ciudades a que la empresa quería llegar –Lyft en EE.UU., que tenía el apoyo de General Motors, Hallo en Londres y lo que tal vez es más significativo, Didi Chuxing en China. El rival chino de Uber no solo demostró que era un buen rival para la empresa sobre el terreno, sino también en la captación de fondos y en obtener apoyo de empresas de tecnología de alto perfil. Didi Chuxing captó inversiones por más de 3 mil millones de dólares, así como el apoyo de Apple en 2015. Para el final de julio de 2016, Uber había acordado fusionar sus operaciones en China con las de Didi. Este arreglo le dio a Kalanick un asiento en el consejo de administración de Didi, y a Cheg Wei, el DG de la empresa china, un asiento en el consejo de Uber.
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CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización
También había otros asuntos, como el modelo de negocios de Uber, cuestionado por la disposición legal de la California Labor Commission, de que los conductores de la empresa eran empleados de hecho, no trabajadores independientes, con todos los costos adicionales y el cumplimiento de disposiciones legales que ello implicaba. Los conductores de taxis y operadores de minitaxis también estaban reaccionando a Uber en diferentes mercados en diversas formas.
LA INDUSTRIA DE LOS TAXIS El término taxi apareció por primera vez en 1907 con la llegada de los primeros vehículos motorizados con medidor de costo que se podían alquilar en Londres. Pero los taxis de alquiler privado tienen una historia más antigua, que viene desde el siglo XVII, cuando se establecieron los primeros carruajes de alquiler tirados por caballos. En muchos países, la industria estaba sujeta a muchas regulaciones y podía ser muy costoso para los individuos o compañías entrar al sector. En Londres, que otorga permisos para taxis de alquiler desde 1838, cualquiera que desee convertirse en conductor de taxi tiene que aprenderse “The Knowledge” (“el conocimiento”) para que puedan encontrar su camino en todas las diferentes rutas y calles de la capital. Los taxis de Londres también tenían que cumplir con ciertas especificaciones –una de las cuales es que tenían que completar un círculo en 25 pies (unos 8 metros), lo que limitaba el tipo de vehículo que podía obtener el permiso. En Nueva York, se requería un medallón oficial para operar uno de los taxis amarillos en la ciudad, y en 2013 los medallones llegaron a cotizarse hasta en 1.32 millones de dólares. Había disposiciones y reglas específicas que debían cumplir los taxis en la mayoría de las ciudades, como poder usar los carriles de autobús o las filas de taxis. En general, también se verificaba a los choferes, para comprobar que no tuvieran antecedentes de delitos de violencia o sexuales. Había habido rivales a los taxis oficiales en la mayoría de las ciudades por muchos años. En Londres y otras ciudades del Reino Unido, los minitaxis ofrecían una alternativa a los taxis oficiales. De acuerdo con Kabbee, una aplicación que ligaba a los pasajeros con los minitaxis, esta forma de transporte representaba 70% del mercado en comparación con los taxis negros, que representaban solo 30%. Sin embargo, los minitaxis no estaban sujetos a las mismas reglas y sus conductores no tenían que aprobar “The Knowledge”. Una de las mayores compañías de minitaxis era la empresa privada Addison Lee. Empleaba más de 650 personas en 2016 y operaba 4 800 taxis de alquiler. Como en el caso de Uber, sus conductores eran auto-empleados y los clientes podían pedir el servicio vía una aplicación. Sin embargo, era dueña de los autos que los choferes utilizaban y no funcionaba con el mismo sistema de precios variables como su rival estadounidense. una vez que un pasajero contactaba a la empresa, su sistema interno de computación, Shamrock, conectaba al cliente con un conductor y se arreglaba el viaje. Addison Lee se había afectado con el ingreso de Uber al mercado de Reino Unido, registrando una pérdida de operaciones con
quienes tenían menos de 35 años. Sin embargo, la empresa había decidido concentrarse en sus clientes de alto poder económico y en 2015 instaló Wi-Fi en toda su flota para conservar este segmento del mercado.
EL IMPACTO DE UBER Las opiniones sobre Uber eran mixtas. Entre los choferes de taxi en cada una de las ciudades en que se había introducido, se consideró una gran amenaza. Hubo demostraciones en Londres, París, Nueva York, Toronto, Sao Paulo y Johannesburgo, así como en muchas otras ciudades entre 2013 y 2016. A pesar de estas ruidosas protestas, Uber parecía estar apoderándose de una parte suficiente del mercado como para tener un impacto dramático sobre las empresas de taxis. En San Francisco, la Yellow Cab Company se declaró en bancarrota a principios de 2016. El costo de los medallones en Nueva York prácticamente cayó a la mitad desde 2013. En Londres, el número de aspirantes a choferes de taxi que tomaban “The Knowledge” había bajado más de 30 % en tres años hasta 2016, y en Johannesburgo, los choferes de Uber estuvieron amenazados con látigos y varas por furiosos conductores de taxi. En cada caso, una de las principales quejas de los operadores de taxi era que los conductores de Uber estaban empujando demasiado los precios a la baja, mientras que la empresa evitaba muchos de los costos asociados con la parte más regulada de la industria. La respuesta de Uber a menudo fue sostener que de hecho estaba agrandando el mercado del transporte de alquiler en cada lugar. Los consumidores tenían una visión muy diferente de lo que estaba sucediendo. A muchos les gustaba la conveniencia de usar su teléfono para llamar un taxi, y los precios competitivos que Uber podía ofrecer en 2016 también eran una característica atractiva. Uber también permitía que sus clientes calificaran a los conductores y viceversa, lo que tendía a mantener la relación cortés y profesional. Los clientes en Johannesburgo consideraban que los choferes de Uber tenían autos más limpios que los taxis regulares. También había un escepticismo creciente de la necesidad de mantener criterios de ingreso como “The Knowledge”, cuando el GPS daba la ubicación exacta y el mapa en la mayoría de los teléfonos, negando la necesidad de un aprendizaje de tres años para llegar a conocer cada calle y callejón en Londres. Uber también ha estimulado una ola de innovación en muchas de las ciudades en que había comenzado a operar. Por ejemplo, en Londres, Addison Lee había invertido en la creación de su propia aplicación y estaba contratando muchos especialistas técnicos para asegurar que su servicio funcionara sin problemas como era el caso de Uber. La empresa había invertido 112 millones de libras en nuevos avances tecnológicos para 2016. Otros jugadores también estaban dispuestos a pelear por el mercado londinense de 3.6 mil millones de libras, el mayor del mundo. Hallo, una aplicación que conectaba pasajeros potenciales con los taxis negros, también estaba ocupada levantando fondos y tenía planes de competir con Uber en otros mercados. La empresa tenía presencia en Irlanda y España en 2016, pero planeaba entrar a otros mercados en Europa. Ingresantes
Resumen y puntos clave del capítulo
más recientes incluyen Gett, una aplicación basada en Israel, diseñada para conectar a quienes tienen necesidad de transporte con los conductores londinenses de taxis, y Kabbee, una aplicación para los conductores de minitaxis de la capital de Reino Unido y sus pasajeros.
PRECIOS VARIABLES Una de las diferencias claves entre Uber y otros jugadores en el mercado fue el uso de precios variables. Esta forma dinámica de mecanismo de mercado significaba que los precios se ajustaban en tiempo real según cambiaran la oferta y la demanda. Aunque la mayoría de los taxis tenía tarifas variables de acuerdo con la hora del día, la distancia o el tiempo que se llevara el viaje, el medidor del taxi generalmente estaba protegido por las regulaciones locales, por lo que había límites a lo que el taxista podía cobrar. Transport for London publicó la lista de tarifas que los pasajeros podrían esperar pagar por un viaje de una duración particular a diferentes horas del día. Sin embargo, esto significaba que algunas veces había muchos taxistas pero pocos pasajeros, y otras veces había muchos pasajeros buscando un taxi y pocos taxistas para cubrir la demanda. Uber usaba algoritmos para tratar de acoplar la oferta y la demanda con mayor eficacia. Cuando el número de pasajeros potenciales excedía el número de autos de Uber en un área, los precios se incrementaban, lo que quería decir que los taxistas recibirían un mejor pago por su trabajo. Esto alentó a más conductores a viajar a áreas donde había mayor demanda –así que la oferta se nivelaba rápidamente con la demanda, y las tarifas regresaban a niveles más normales. El uso de precios variables no fue siempre popular. En épocas de emergencia, como la crisis de los rehenes en el centro de Sydney en 2014, las tarifas se cuadruplicaron en un breve lapso. Solo aquellos pasajeros que no eran sensibles al precio o que tenían que llegar con urgencia a su destino, aceptarían la oferta en tales condiciones. Algunos gobiernos locales consideraron este enfoque como “extorsión” y prohibieron la práctica. Delhi, en India, fue una de las ciudades más destacadas en esa coyuntura. Sin embargo, donde el algoritmo de Uber funciona correctamente, los pasajeros rara vez esperan más de dos minutos a que llegue su transporte, y los precios suelen ser más baratos que los que cobran los taxis regulares. Un estudio de 2015 concluyó que la tarifa del aeropuerto de Heathrow al área de Hampstead en Londres era de 78 libras en un taxi negro, pero solo de 40 libras en el caso de Uber.
¿UN NUEVO MODELO DE NEGOCIOS? Aunque Uber había ocupado muchos encabezados en los medios de difusión, y aunque había sido valuada más alto que cualquiera de sus competidores, todavía tenía que recorrer un largo camino para llegar a dominar el mercado mundial. Si bien algunas empresas pueden haber tenido que declararse en quiebra por el ingreso de la compañía a sus mercados locales, otros habían respondido con innovaciones propias, y también había una amplia variedad de empresas que la copiaron y de sustitutos
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que seguían el modelo de Uber. No obstante, Uber había creado algo más que una simple aplicación para el uso de taxis. Los nuevos servicios que se manejaban como proyectos pilotos en diferentes ciudades del mundo, desde UberCargo en Hong Kong a UberEats en Barcelona y UberRush en Nueva York, apuntaban a un juego totalmente distinto. La plataforma que Uber estaba creando podia desafiar a muchos negocios dedicados al transporte, y apalancó el uso eficiente de los vehículos en diversos mercados. Uber esperaba que una vez que un cliente probara alguno de sus servicios y lo hallara mejor y más barato que las ofertas de sus rivales, podría interesarse en traer más negocios a Uber, conforme los fuera necesitando.
PREGUNTAS 1. Con el estudio de caso y cualquier otro recurso que pueda hallar, diagnostique las fuerzas competitivas que enfrenta Uber o alguno de los otros jugadores en la industria de taxis. 2. ¿Qué factores están impulsando el cambio en la industria? 3. ¿Constituye el modelo de las cinco fuerzas un marco de análisis adecuado para evaluar el atractivo de la industria? Fuentes:BBC News (2016) “Uber sells Chinese business to Didi Chuxing”, BBC News en línea, 1 de agosto. Disponible en línea en www.bbv.co.uk/news/36938812 (consultado en 3 de agosto de 2016); BBC News (2016) “Uber attracts $3.5bn from Saudi Public Investment Fund”, BBC News en línea, 2 de junio. Disponible en línea en www.bbv.co.uk/news/business-36430850 (consultado en 14 de julio de 2016); Cook, J. (2015) “London taxi company Addison Lee is battling to stay relevant in the age of Uber”, Business Insider UK en línea, 18 de diciembre. Disponible en línea en http://uk.businessinsider.com/addison-lee-cto-peteringram-explains-how-its-technology-works-2015-12 (consultado en 14 de julio de 2016); Deighton, K. (2016), “Uber shmuber: how London’s other driver brands are taking on the L3bn market”, The Drum en línea, 13 de abril. Disponible en línea en www. thedrum.com/news/2016/04/13/uber-shmuber-how-london-sother-driver-brands-are-taking-3bn-market (consultado en 14 de julio de 2016); Edwards, J. (2015) “Addison Lee’s CEO told u show Uber is hurting his business and what he’s doing about it”, Business Insider UK en línea, 10 de abril. Disponible en línea en http://uk.businessinsider.com/liam-griffin-ceo-of-addison-lee-onhow-uber-has-hurt-his-mini-cab-business-2014-4 (consultado en 14 de julio de 2016); Kedmey, D. (2014) “This i show Uber’s surge pricing works”, Time en línea, 15 de diciembre. Disponible en línea en http://time.com/3633369/uber-surge-pricing/ (consultado en 14 de julio 2016); Knight, S. (2016) “How Uber conquered London”, Guardian en línea, 27 de abril. Disponible en línea en www.theguardian.com/technology/2016/apr(27/howuber-conquered-london (consultado en 14 de julio de 2016); The Economist (2016) “Free Exchange: a fare shake”, The Economist, 15 de mayo, p. 69; Telegraph (2015) “Proof that Uber costs less than black cabs”, Telegraph en línea, 30 de septiembre. Disponible en línea en www.telegraph.co.uk/technology/ uber/11902613/Proof-that-Uber-costs-less-than-black-cabs.Html (consultado en 14 de julio de 2016).
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CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización
EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL APRENDIZAJE OA 31, OA 3.2, 0A 3.3 1. Prepare un breve análisis de la industria de bocadillos usando la información proporcionada por los sitios en la web de la asociación de la industria. Con base en la información de estos sitios, diseñe un diagrama de análisis de la industria (basado en la figrura 3.3) para la industria de bocadillos, y analice brevemente la naturaleza e intensidad de cada una de las fuerzas competitivas. ¿Qué factores están impulsando el cambio en esta industria? OA 3.1, OA 3.3, OA 3.4 2. A partir del diagrama del grupo estratégico de la cápsula Ilustrativa 3.2, ¿quiénes son los competidores más cercanos de Accor? ¿Entre cuáles dos grupos estratégicos es más intensa la competencia? ¿Qué organización/ grupo estratégico enfrenta la competencia más débil de los miembros de otros grupos estratégicos? OA 3.1, OA 3.2 3. Con su conocimiento como consumidor de bocadillos y su análisis de las cinco fuerzas en esa industria (de la pregunta 1), describa los factores claves para el éxito en la industria de bocadillos. Su lista debe contener no más de seis FCE. Al decidir su lista, es importante que distinga entre los factores que son cruciales para el éxito de cualquier empresa en la industria y los factores que corresponden solo a organizaciones específicas. OA 3.5 4. Elija una industria emergente y comente la utilidad de los conceptos cubiertos en este capítulo para analizar este sector.
Ejercicios para el simulador bsg
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EJERCICIOS PARA EL SIMULADOR BSG OA 3.1, OA 3.2 1. ¿Cuál de las fuerzas competitivas está creando las presiones más fuertes para su organización? ¿Cuáles son los factores que afectan la intensidad de la rivalidad en la industria en que compite su organización. Use los aspectos pertinentes de la exposición de este capítulo para ayudarse a señalar los factores específicos que afectan más la intensidad de la competencia. ¿Caracterizaría usted la rivalidad entre las organizaciones de su industria como brutal, fuerte, moderada, o relativamente débil? ¿Por qué? OA 3.4 2. ¿Hay algunos factores que impulsan el cambio en la industria en la que compite su organización? ¿Qué impacto causarán estos impulsores? ¿Cómo modificarán la demanda o la oferta? ¿Harán que la competencia sea más o menos intensa? ¿Comprimirán o ampliarán los márgenes de utilidad? Liste por lo menos dos acciones que su organización debería considerar emprender con el fin de combatir cualquier impacto negativo de estos factores de cambio. OA 3.3 3. Grafique un diagrama de grupo estratégico que muestre las posiciones de mercado de las organizaciones en su industria. ¿Qué organizaciones cree usted que están en la posición más atractiva en el diagrama? ¿Qué organizaciones tienen las posiciones más débiles? ¿Qué organizaciones cree usted que sea probable que traten de moverse a una posición diferente en el diagrama? OA 3.5 4. ¿Cuáles considera usted que son los factores claves para tener éxito como competidor en una industria? Liste por lo menos tres.
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CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización
Lecturas recomendadas Textos clásicos: •
Porter, M.E. (1979) “How competitive forces shape strategy”, Harvard Business Review, 57(2): 137-145. La posterior defense de su marco de análisis por Porter demuestra por qué es todavía un concepto tan ampliamente utilizado. Porter, M. (2008) “The five competitive forces that shape strategy”, Harvard Business Review, 86(1): 78-93. Aunque su trabajo ha sido cuestionado y criticado por muchos otros académicos y especialistas, todavía vale la pena leer el estudio original de Porter sobre el análisis de las industrias –si no hubiera alguna otra razón, hay que hacerlo para entender lo que otros trabajos posteriores comentan.
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Brandenburger, A. y Nalebuff, B. (1995) “The right game”, Harvard Business Review, Julioagosto, pp. 57-71. El modelo de valor neto de estos autores es una buena alternativa al de cinco fuerzas, y reconoce que las relaciones en la industria frecuentemente son mucho más complejas que lo que describe la tradicional economía industrial –el uso de la teoría de juegos funciona bien con los ejemplos elegidos. El ensayo también ilustra dos de las diferencias fundamentales de enfoque entre su modelo y el de Porter: la primera es la de colaboración o cooperación –cada vez más importante conforme las alianzas, plataformas y ecosistemas juegan una función más importante en la ventaja competitiva– y, la segunda, la idea de que las relaciones en la industria no tienen que ser un juego de “suma cero”, que trabajando juntos con proveedores y compradores se puede hacer crecer la industria para beneficio de todos los que participan.
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Los aspectos básicos de la planeación de escenarios se cubren en Schoemaker, P. (1995) “Scenario planning: a tool for strategic thinking”, Sloan Management Review, 36(2): 25-40. El ensayo bosqueja un proceso práctico para la planeación de escenarios y ofrece también algunos ejemplos (un poco anticuado ahora, pero tiene buenas ilustraciones en general).
Lecturas más avanzadas: •
Un buen artículo para refinar el análisis a nivel de industria es el de Grundy, T. (2006) “Rethinking and reinventing Michael Porter’s five forces model”, Strategic Change, 15, pp. 213229. Este artículo es también un recurso adicional para análisis de casos más avanzados.
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Burt, G., Wright, G., Bradfield, R., Cairns, G. y Van Der Heijden, K. (2006) “The role of scenario planning in exploring the environment in view of the limitations of PEST and its derivatives”, International Studies of Management and Organization, 36(3): 50-76. Este ensayo aporta una muy buena crítica de los enfoques tradicionales de análisis del macroambiente, así como un ejemplo bien trabajado de la forma de usar algunas de las herramientas prácticas en la planeación de escenarios.
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El dinamismo de la industria es una consideración cada vez más importante para las empresas que analizan su ambiente externo. D’Aveni, R. (1999) “Strategic supremacy through disruption and dominance”, Sloan Management Review, primavera, pp. 127-135; McGahan, A. (2004) “How industries change”, Harvard Business Review, octubre, pp. 86-94. Ambos artículos ofrecen un enfoque diferente a la reflexión sobre las industrias, y se pueden usar junto con marcos de análisis tradicionales.
CAPÍTULO CUATRO La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía
Antes de que los ejecutivos puedan diseñar una nueva estrategia, deben llegar a un consenso sobre la posición actual de la compañía. W. Chan Kim y Renée Mauborgne Consultores y profesores de INSEAD
Solo cuando las empresas pueden construir continuamente nuevos activos estratégicos, con mayor rapidez y más baratos que sus competidores, podrán obtener rendimientos superiores en el largo plazo. C.C. Markides y P.J. Williamson Profesores y consultores de la London Business School
Objetivos de aprendizaje Después de leer este capítulo, usted será capaz de… OA 4.1
OA 4.2 OA 4.3 OA 4.4
OA 4.5
Entender por qué los recursos y las capacidades de una organización son elementos esenciales en su enfoque estratégico, y cómo determinar su potencial para darle a su organización una ventaja competitiva sobre sus rivales. Evaluar las fortalezas y debilidades de la organización a la luz de las oportunidades de mercado y las amenazas externas. Saber cómo las actividades de la cadena de valor pueden afectar la estructura de costos, el grado de diferenciación y la ventaja competitiva de una organización. Entender la forma en que una evaluación detallada de la situación competitiva de una organización puede auxiliar a sus administradores a tomar decisiones cruciales sobre sus siguientes movimientos estratégicos. Evaluar qué tan bien funciona la estrategia de una organización.
Caso de apertura H&M: ¿TODO TIENE QUE VER CON LA VELOCIDAD EN LA FAST FASHION? A fines de 2015, H&M, la segunda cadena europea de ventas de ropa al menudeo, abrió su primera tienda local en V&A Waterfront, dentro de la Ciudad del Cabo de Sudáfrica. Esta apertura se diseñó para aprovechar la transformación que estaba viviendo el sector de ventas al menudeo sudafricano y para utilizar este país como un trampolín para incursionar en el resto de África, y así continuar con su acelerada expansión global. Sin embargo, esto no significaba que la empresa pudiera presumir respecto de su futuro. Incluso con una fuerza financiera, de marca y de organización, bien establecidas, tenía importantes retos por delante. Uno de estos era el estancamiento de los mercados en Europa, mientras que otros de los retos derivaban de la volatilidad de los precios de las materias primas y de la logística. Estos asuntos eran fundamentales para H&M, para mantener su posición dentro de un nuevo grupo de fuertes competidores. H&M se dedica al diseño y venta al menudeo de ropa y accesorios de moda, con la idea de ofrecer una “Fast Fashion” a un precio considerablemente inferior al de la ropa de diseñador, pero siempre en línea con las tendencias actuales del mercado. La colaboración de celebridades y diseñadores invitados de alto nivel, como Madonna, Karl Lagerfeld, Kim Kardashian y David Beckman, agrega un toque de glamur y mejora el atractivo de sus ofertas en general. Con una distribución al menudeo en 61 países, el núcleo de la compañía lo forman un grupo de 160 diseñadores quienes trabajan junto con los compradores y los fabricantes de patrones en las oficinas centrales de la organización. H&M no es dueña de ninguna fábrica. La producción se canaliza a las oficinas especializadas responsables de la programación y los aspectos prácticos de todos los pedidos, las cuales trabajan en estrecha colaboración con más de 900 proveedores independientes, localizados en Asia y en Europa. Sin embargo, la elección de proveedores de bajo costo, en sitios como Camboya y Bangladesh, ha puesto bajo la lupa el manejo de la cadena de suministros, a lo que la compañía ha reaccionado afirmando que trabaja duro sobre la sustentabilidad, y que en todo momento se hace responsable de que todos los productos se fabriquen dentro de las mejores condiciones de trabajo y con el menor impacto posible sobre el ambiente. Se sabe que en la industria de la “Fast Fashion”, la clave es tener una producción y distribución ágil, para ajustarse a las tendencias actuales de la moda. H&M reabastece diariamente sus tiendas. Aunque los tiempos exactos pueden variar, el promedio de fabricación en Asia de un producto común de H&M (donde se halla alrededor de 70% de sus talleres de confección) es de 12 semanas, desde el diseño hasta su venta. Pero, cuando se trata de la producción en Europa, el tiempo puede ser más corto, como tres semanas, independientemente de que las operaciones tradicionales de venta al menudeo requieren de seis meses por lo menos. Como para muchos otros minoristas, las ventas por Internet son cada vez más importantes para H&M, como canal de distribución que tiene disponibles ventas en línea en 23 grandes mercados, incluyendo EE.UU. H&M atribuye esta rapidez a su capacidad de tomar decisiones. Quienes están a cargo de cada colección pueden diseñar y producir nuevas modas siguiendo su propia autoridad; ya que solo los pedidos de gran volumen requieren de una autorización superior. Con una organización así de plana, las decisiones se toman con rapidez. Este proceso de toma de decisiones forma parte de la famosa cultura empresarial de H&M, orientada al trabajo en equipo. Las presiones competitivas surgen de diversos jugadores locales y globales; pero Inditex, la compañía matriz de la marca Zara, es la competidora directa más fuerte de H&M. Aunque se supone que compiten por los mismos compradores, el precio promedio de las prendas de H&M es alrededor de la mitad de los de Zara. Casi 60% de las prendas de H&M está por debajo de los 20 euros, lo que contrasta con el enfoque de Zara, que andan entre los 50-60 euros. H&M también trabaja con descuentos, a menudo hasta de 50%, en tanto que Zara tiene un enfoque más sutil. Zara tiene una distribución al menudeo en 88 países, y produce la mayoría de sus diseños en fábricas y plantas de Europa y del Norte de África, en lugar de subcontratar la manufactura con fábricas asiáticas, que resultan más baratas. El modelo de negocios de Inditex es de una fuerte integración vertical, y la administración de la cadena de suministros es una de sus principales competencias. Los diseñadores, fábricas y centros de distribución están básicamente en el sitio donde se hallan sus oficinas centrales. De todos los productos que Zara manufactura, 50% procede de España. El grupo Inditex controla
directamente el abastecimiento de telas, su corte y acabado, aunque subcontrata la fase de confección de las prendas. La mercancía se entrega desde centros de distribución dos veces a la semana simultáneamente a todas las tiendas. Un avanzado sistema de logística se asegura de que el tiempo que transcurre desde el pedido hasta la entrega, desde los centros de distribución, sea de 24-48 horas. En contraste con las 12 semanas que requiere H&M, Inditex puede llevar una prenda desde la idea hasta la tienda en solo dos semanas.
PREGUNTAS 1. ¿Cuáles son las principales fortalezas y debilidades de H&M frente a su competencia? En su opinión, ¿qué tan bien está equipada H&M para enfrentar sus retos actuales y futuros? 2. En 2016, H&M exploraba la idea de abrir una instalación local de manufactura en Sudáfrica. ¿Les aconsejaría que sí lo hicieran? Fuentes: Grant, R.M. (1996) “Prospering in dynamically competitive environments: organizational capability as knowledge integration”, Organization Science, 7: 375-387; CBS H&M case competition (2013). Disponible en línea en: www.casecompetition.com (Consultado el 18 de enero de 2013); Cachon, G. y Swimney, R. (2011) “The value of last fashion, quick response, enhanced design, and strategic consumer behaviour”, Management Science, 57(4): 778-795; Bloomsberg Businessweek (27 de marzo, 2006) “H&M: it’s the latest thing, really”. Disponible en línea en: www.businessweek.com/magazine/content/06_13/b3977004 (Consultado el 18 de agosto de 2016); Smith, K. (2014) “Zara vs. H&M – who’s in the global lead? ”¸ Edited. Disponible en línea en: www.edited.com (consultado el 19 de febrero de 2016); Faku, D. (2015) “H&M opens SA store”. Disponible en línea en: www.iol.co.za/business/ews (consultado el 19 de febrero de 2016); www.HM.com (consultado el 19 de febrero de 2016).
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CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía En el capítulo 3 describimos la forma de usar las herramientas de análisis de la industria para determinar el potencial de las utilidades y los factores claves de éxito del ambiente externo de una organización. Esto puso las bases para acoplar la estrategia de una organización con su situación externa. En este capítulo analizaremos varias técnicas para evaluar la situación interna de una organización, inclusive su arsenal de recursos y de capacidades, y las actividades que realiza a lo largo de su cadena de valor. El análisis interno, también conocido como la visión basada en recursos, adopta una perspectiva de adentro hacia fuera. La idea básica es que las organizaciones deben observarse primero desde dentro, para detectar las fuentes de ventaja competitiva, en lugar de observarse primero a partir del ambiente externo. Combinando el análisis externo con el análisis interno, se facilita la comprensión de la forma de reposicionar una empresa para aprovechar las nuevas oportunidades y enfrentar las amenazas que vayan surgiendo. El enfoque analítico se centra en seis preguntas: 1. ¿Cuáles son los recursos y las capacidades competitivas más importantes de la organización? 2. ¿Puede la organización aprovechar las oportunidades del mercado y superar las amenazas externas? 3. ¿Compiten los precios y los costos de la organización con el de sus rivales clave, y es atractiva la propuesta de valor para el consumidor? 4. ¿Es la organización más fuerte o más débil que sus rivales clave, desde el punto de vista de la competencia? 5. ¿Qué asuntos y problemas estratégicos ameritan la atención urgente de los administradores? 6. ¿Qué tan bien funciona la estrategia presente de la organización?
En la búsqueda de respuestas a estas preguntas, se utilizarán cinco herramientas analíticas: el análisis de recursos y capacidades, incluyendo la prueba VRIO, el análisis FODA, el análisis de la cadena de valor, el benchmarking y la determinación de OA 4.1 la fuerza competitiva. Las cinco técnicas son valiosas para revelar la capacidad Entender por qué los recursos y las capacidades de competencia de una organización, y ayudan a sus administradores a ajustar de una organización son su estrategia a las circunstancias particulares de la organización. elementos esenciales en su enfoque estratégico, y cómo determinar su potencial para darle a su organización una ventaja competitiva sobre sus rivales.
Concepto clave Los recursos y las capacidades de una organización representan sus activos competitivos y son determinantes de su capacidad de competencia y de su habilidad para tener éxito en el mercado.
Concepto clave El análisis de recursos y capacidades es una herramienta poderosa para evaluar los activos competitivos de una organización y determinar si pueden apoyar una ventaja sostenible sobre sus rivales en el mercado.
Pregunta 1: ¿Cuáles son los recursos y las capacidades competitivas más importantes de la organización? Con independencia de qué tan bien una compañía esté entregando al consumidor su propuesta de valor, es importante que los administradores entiendan las razones subyacentes. Es evidente que este es un asunto crucial si se requieren cambios en la estrategia. Pero incluso si la estrategia está funcionando bien, esto puede ayudar a los administradores a impulsar una nueva estrategia exitosa y evitar errores costosos. El qué tan bien funcione una estrategia, dependerá en gran medida de las fortalezas y debilidades relativas de los recursos y las capacidades de una organización. Los recursos y las capacidades de una organización son sus activos competitivos y determinan si su poder en el mercado será impresionantemente fuerte o desalentadoramente débil. Las organizaciones con activos competitivos mínimos u ordinarios casi siempre serán relegadas a una posición secundaria en el mercado. El análisis de recursos y capacidades constituye para los administradores una poderosa herramienta para determinar los activos competitivos de la organización y precisar si pueden ser la base fundamental para el éxito en el mercado. Este es un proceso de dos pasos. El primero es que los administradores identifiquen los recursos y las capacidades de la organización, para que puedan tener una mejor idea de los elementos con que cuentan cuando diseñan la estrategia competitiva de la organización. El segundo paso es examinar más detalladamente los recursos y las capacidades de la organización para precisar cuáles son los más valiosos, y determinar si los mejores pueden ayudar a la empresa a
Pregunta 1: ¿Cuáles son los recursos y las capacidades competitivas más importantes...
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alcanzar una ventaja competitiva sostenible sobre las empresas rivales.1 Este paso requiere aplicar las cuatro pruebas del poder competitivo de un recurso.
Identificación de los recursos y las capacidades de la organización Los recursos y las capacidades de una organización son los bloques fundamentales de construcción de la estrategia competitiva. Al diseñar la estrategia, es esencial que los administradores puedan reconocer un recurso o una capacidad organizacional por lo que es, y saber determinar, en su caso, el complemento de recursos y de capacidades que se requieran. Para que puedan hacer bien esta tarea, los administradores y estrategas necesitan comenzar con un conocimiento básico de lo que significan estos términos. En resumen, un recurso es un insumo productivo o un activo competitivo, tangible o intangible, que es propiedad o está controlado por la organización. Las organizacioConceptos clave nes tienen a su disposición muchos diferentes tipos de recursos, que varían no Un recurso es un activo solo por su clase, sino también por su calidad. Algunos son de mayor calidad competitivo que es que otros, y algunos tienen más valor para la competencia de negocios que propiedad o está otros, ofreciendo a la empresa mayores posibilidades de generar una ventaja controlado por una competitiva sobre sus rivales. Por ejemplo, la marca de una organización es un organización; una recurso, así como lo es un equipo de investigación y desarrollo –pero solo algucapacidad es la habilidad nas marcas, como Coca-Cola y BMW son bien conocidas y tienen un valor durade una empresa para dero, en tanto que otras tienen muy poco reconocimiento de nombre. De manera realizar con destreza similar, algunos equipos de I+D son mucho más innovadores y productivos que alguna actividad. otros, gracias al talento sobresaliente, la composición y el compromiso interno de sus miembros. Una capacidad es la habilidad de una empresa para realizar con destreza alguna actividad. Las capacidades también varían en la forma, la calidad y la importancia competitiva, donde algunas son más valiosas que otras. La capacidad de innovación de Apple es ampliamente reconocida como muy superior a la de sus competidores. Spotify se dio a conocer rápidamente por su orientación de servicio al cliente. PepsiCo es admirada por sus capacidades de marketing y administración de marcas.
Tipos de recursos organizacionales Una forma útil de identificar los recursos de una organización es observarlos y agruparlos en distintas categorías, como se muestra en la tabla 4.1. En un sentido amplio, los recursos se pueden dividir en dos categorías principales: recursos tangibles y recursos intangibles. Aunque los recursos humanos (RR.HH.) constituyen una de las partes más importantes de la base de recursos de una organización, y es claro que los empleados son tangibles, los incluimos en la categoría de intangibles para destacar el papel que juegan sus habilidades, talentos y conocimientos dentro de una organización. Los recursos tangibles son los que se identifican con mayor facilidad, puesto que son aquéllos que se pueden tocar o cuantificar con facilidad. Es evidente que estos incluyen varios tipos de recursos físicos, como las instalaciones de manufactura y los recursos materiales, pero también incluyen los recursos financieros, los recursos tecnológicos y los recursos organizacionales de una empresa, como son los sistemas de comunicación y los de control. Los recursos intangibles son más difíciles de distinguir, pero frecuentemente se hallan entre los más importantes activos competitivos de una empresa. Estos incluyen diversos tipos de activos humanos y de capital intelectual, así como las marcas, la imagen y los activos de 1. En años recientes, se le ha dedicado considerable atención al papel que los recursos y las capacidades competitivas de una organización juegan para determinar su competitividad, modelar su estrategia e impactar su rentabilidad. Siguiendo las huellas del artículo pionero de Wernerfelt, B. (1984) “A resource-based view of the firm”, Strategic Management Journal, 5(5): 171-180; los hallazgos y conclusiones se han fusionado en lo que ahora conocemos como punto de vista basado en recursos de la empresa. Otras contribuciones muy importantes incluyen a Barney, J. 1991) “Firm resources and sustained competitive advantage”, Journal of Management, 17(1): 99-120; Peteraf, M.A. (1993) “The cornerstones of competitive advantage:: a resource-based view”, Strategic Management Journal, 14(3): 179-191; Wernerfelt, B. (1995) “The resource-based view of the firm: ten years later”, Strategic Management Journal, 16(3): 171174. Un panorama complete de la visión basada en recursos de la empresa, en su forma más actualizada, se presenta en Barney, J.B. y Clark, D.N. (2007) “Resource-based Theory: Creating and Sustaining Competitive Advantage”, Nueva York, Oxford University Press
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CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía
TABLA 4.1 Tipos de recursos organizacionales Recursos tangibles • Recursos físicos: la propiedad o los derechos de acceso a recursos naturales (como depósitos minerales), plantas de manufactura con tecnología avanzada, equipo y/o instalaciones de distribución; tierra y propiedades inmuebles: ubicación de tiendas, plantas de fabricación o centros de distribución, incluyendo el patrón global de sus ubicaciones físicas. • Recursos financieros: efectivo y equivalentes de efectivo: valores de fácil realización, otros activos financieros como la capacidad de la empresa de obtener créditos (según lo indican su balance y su calificación de crédito). • Activos tecnológicos: patentes, derecho de autor y secretos comerciales, tecnología de producción, el acervo de otras tecnologías, procesos tecnológicos y bases de datos. • Recursos organizacionales: sistemas de IT y de comunicación (servidores, estaciones de trabajo, etcétera); otros sistemas de planeación, coordinación y control; el diseño organizacional y la estructura de reportes. Recursos intangibles • Recursos humanos y capital intelectual: la experiencia, el aprendizaje acumulativo y el conocimiento tácito de los empleados; la educación, el capital intelectual y la destreza de los equipos especializados y grupos de trabajo; el conocimiento de los empleados clave relacionados con las funciones importantes del negocio (v.g., la habilidad para mantener bajos los costos de operación, mejorar la calidad del producto y la entrega del servicio al cliente); el talento administrativo; la creatividad y la capacidad de innovación de ciertos empleados. • Marcas, imágenes y activos de reputación: Nombres de marcas, marcas registradas, imagen de productos, lealtad del cliente y solvencia moral de la empresa, imagen, reputación de calidad, servicio y confiabilidad, y la reputación con los proveedores y los socios para concretar tratos justos. • Relaciones: alianzas estratégicas y alianzas en proyectos conjuntos que permiten el acceso a tecnologías, conocimientos especializado o mercados geográficos, asociaciones con distribuidores que reducen los costos o mejoran la calidad y el desempeño de los productos, las redes de distribuidores y la confianza establecida con varios socios. • Cultura organizacional y sistema de incentivos: normas de conducta, principios de negocio y creencias arraigadas dentro de la organización, el apego de los empleados a los ideales de la organización; el sistema de compensaciones y el nivel de motivación de los empleados.
reputación de una organización. Aunque los recursos intangibles no tienen una existencia física independiente, a menudo se incorporan en alguna forma mateFabrizio Febra, DG y rial. Así, las habilidades y los recursos de conocimiento de una empresa se presidente de TheEstée incorporan en sus administradores y en sus empleados; el nombre de la marca Lauder Companies, Inc.: de una organización se incorpora en el logo y en las etiquetas de sus productos. ‘The Magic Happens When Otras clases importantes de recursos intangibles son las relaciones de la orgaYou Work Together’ nización con sus proveedores, compradores o asociaciones de diversos tipos, así como la cultura de la organización y su sistema de incentivos. En la tabla 4.1 se detalla un listado de los diversos tipos de recursos tangibles e intangibles. Listar los recursos de una organización, categoría por categoría, podría evitar que los administradores pasen por alto, sin darse cuenta, algunos recursos importantes en términos de la competencia. Por ejemplo, recursos como la destreza especializada de un grupo de trabajo. En ocasiones, puede ser difícil decidir exactamente cómo categorizar cierto tipo de recursos. Por ejemplo, una habilidad de un grupo de trabajo especializado en el desarrollo de productos innovadores, pueden considerarse como un recurso dentro de los activos tecnológicos, de los activos humanos o del capital intelectual y del conocimiento; otro ejemplo sería la ética y el impulso para el trabajo de la fuerza laboral de una organización, que podrían incluirse bajo el encabezado de activos humanos o de su cultura y su sistema de incentivos. A este respecto, es importante recordar que no es exactamente la forma en que se categoriza un recurso lo que importa, sino más bien, que todos los diferentes tipos de recursos estén incluidos en el inventario. El propósito real de usar Video
Pregunta 1: ¿Cuáles son los recursos y las capacidades competitivas más...
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categorías para identificar los recursos de una organización es asegurarse de que ninguno de los recursos de esta se pase por alto cuando se están evaluando sus activos competitivos.
Identificación de capacidades Las capacidades organizacionales son entidades más complejas que los recursos; ya que estas se construyen mediante el uso de los recursos de la empresa, ya sea en lo individual o en una combinación de los mismos.2 Prácticamente todas las capacidades organizacionales se basan en el conocimiento, residen en la gente y en su capital intelectual, y en los procesos y sistemas organizacionales, que incorporan un conocimiento tácito. Por ejemplo, la capacidad de administración de las marcas de L’Oreal se apoya en el conocimiento de los gerentes de marca de la organización, la pericia de su departamento de marketing, las relaciones de la organización con los vendedores al menudeo y las salas de belleza (dado que la construcción de una marca es una actividad cooperativa que requiere el apoyo de los vendedores minoristas). La capacidad en el diseño de los videojuegos, por la que es famosa Electronic Arts, se deriva del talento creativo y la pericia tecnológica de sus “muy talentosos” desarrolladores de juegos, de la cultura de creatividad de la organización y de un sistema de compensaciones que premia generosamente a los mejores desarrolladores de videojuegos que crean gran demanda. Por su complejidad, las capacidades son más difíciles de categorizar que los recursos y, como resultado, también más difíciles de ubicar. No obstante, hay dos enfoques que pueden hacer que el proceso de descubrir e identificar las capacidades de una empresa sea más sistemático. El primer método toma como punto de partida el listado completo de los recursos de la empresa. Puesto que las capacidades requieren de recursos, y utilizan los mismos conforme se ejercen, los recursos de la empresa pueden ofrecernos un fuerte de pistas sobre los tipos de capacidades que es probable que la empresa haya acumulado. Este enfoque requiere simplemente de observar los recursos de la empresa y considerar si (y en qué medida) la empresa ha construido alguna capacidad relacionada. Por ejemplo, una flotilla de camiones, con la más reciente tecnología de rastreo, y un grupo de grandes centros de distribución automatizada, puede indicar que existen capacidades avanzadas de logística y distribución. Los equipos de I+D compuestos de científicos de muy alto nivel, con amplio dominio en genómica, pueden sugerir que existan capacidades organizacionales en el desarrollo de nuevas terapias con genes o en biotecnología. El segundo método para identificar las capacidades de una empresa parte de un enfoque funcional. Muchas capacidades se refieren a la ejecución de funciones bastante específicas, aquellas que se apoyan en un conjunto limitado de recursos y suelen abarcar un solo departamento o unidad específica. El moldeo por inyección, el colado continuo o el troquelado de metal se refieren a capacidades manufactura; las ventas directas, el manejo de precios promocionales o el marketing de bases de datos, son todas capacidades que se conectan con las funciones de ventas y marketing; las capacidades en investigación básica, innovación estratégica o desarrollo de nuevos productos se vinculan con la función de I+D de una organización. Este enfoque requiere que los administradores verifiquen las distintas funciones que una empresa realiza para identificar las diferentes capacidades asociadas con cada función. Un problema con este segundo método es que muchas de las capacidades más Concepto clave importantes de las empresas son inevitablemente transversales. Las capacidades Un racimo de recursos es transversales se apoyan en diferentes clases de recursos y suelen ser de naturaleza un grupo de activos multidisciplinaria –surgen de la colaboración efectiva de la gente que trabaja en competitivos ligados entre diferentes unidades organizacionales y que tiene diferentes destrezas. Un ejemplo si y estrechamente es la capacidad de innovación continua, de productos de ciclo rápido, la cual prointegrados, centrados viene de integrar los esfuerzos de diferentes grupos: con experiencia en investigaalrededor de una o más ción de mercados, en investigación y desarrollo de nuevos productos, en diseño e capacidades transversales. ingeniería, en manufactura avanzada y en pruebas de mercado. Las capacidades transversales y otras capacidades complejas provenientes de numerosos activos competitivos estrechamente integrados, se les conocen algunas veces como racimos de recursos. Aunque los racimos de recursos no se clasifican tan fácilmente como otros tipos de recursos o capacidades, todavía pueden ser identificados analizando las actividades organizacionales que ligan diferentes tipos de recursos, funciones y unidades departamentales. Es importante no perder 2. Se puede hallar una explicación más detallada de la relación entre recursos y capacidades en Arnit, R. y Schoemaker, P. (1993) “Strategic assets and organizational rent”, Strategic Management Journal, 14: 33-46.
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CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía de vista la identificación de los racimos de recursos de una organización, ya que pueden ser los más importantes activos competitivos de una empresa. A menos de que se incluyan las capacidades transversales y los racimos de recursos, ninguna identificación de recursos y capacidades de una organización podrá considerarse completa.
Tema emergente 4.1 EL CONOCIMIENTO Y LA “ESTUPIDEZ FUNCIONAL” EN LAS ORGANIZACIONES Hay una extensa investigación sobre el conocimiento, la competencia, los recursos, las capacidades y el aprendizaje en las organizaciones; y existe una creencia extendida de que el desarrollo del conocimiento es la clave para la competitividad en una amplia gama de industrias. Sin embargo, los investigadores han señalado que hay límites al conocimiento (que los humanos tienen una racionalidad limitada), y que existe una no racionalidad en las organizaciones. Estas ideas de límites a la “inteligencia” se han explorado recientemente para identificar un fenómeno que en las organizaciones se le conoce como “estupidez funcional”. Aunque todavía es prematuro y no se sabe cómo medir, categorizar o analizar este fenómeno, es útil recordarlo desde un punto de vista conceptual, sobre todo cuando se estudian las capacidades basadas en el conocimiento de una organización. La estupidez funcional, como concepto, nace de la observación de la vida organizacional, donde los individuos, y ciertamente las organizaciones, se conducen en formas que se consideran “estúpidas” –en particular cuando se estudian después de los hechos. Ejemplos que los investigadores han observado incluyen: la excitación excesiva sobre el potencial inicial del internet que hace que los ejecutivos obvien el seguir algunos modelos prudentes de valuación; o cuando los ejecutivos de marketing en organizaciones que se enfocan fuertemente en el manejo de marcas en áreas donde el precio es el único criterio competitivo; o cuando los ejecutivos que se enfocan totalmente en la importancia de la presentación (PowerPoint), en lugar de un análisis sistemático. En esencia, se trata de personas inteligentes que no están usando su capacidad cognitiva. La existencia de la estupidez en las organizaciones, suele ser considerada como algo que se puede reducir o eliminar con educación adicional o con el auxilio de expertos. La cual difiere del concepto de estupidez funcional, que se considera en algunos casos como útil para las organizaciones, ya que reduce las fuentes de fricción e incertidumbre, y puede suavizar las interacciones en las mismas, haciéndolas más eficientes y con una mejor funcionalidad. Es evidente que hay límites a los beneficios –también se puede crear riesgos. Si la brecha entre los supuestos compartidos y la realidad objetiva es demasiado grande, entonces pueden ocurrir accidentes o desastres financieros. Los investigadores han descrito lo que entienden de la estupidez funcional como algo que surge de la interacción entre la falta de voluntad y la incapacidad (aprendida) para comprometerse con una actitud reflexiva; un cierre parcial de la mente, la congelación del esfuerzo intelectual, un enfoque estrecho y la ausencia de demandas de justificación. Incluye una deliberada aceptación de lo incompleto e incierto del conocimiento. Como tal, funciona como un mecanismo para enfrentar la incertidumbre y de control de dudas. Aunque todavía se halla en un nivel conceptual, se identifica que la dinámica de la estupidez funcional surge principalmente de los niveles jerárquicos superiores de una organización, cuando los administradores y ejecutivos de más alto nivel ejercen el poder para bloquear la comunicación. El resultado es que se desalienta la crítica y la reflexión sobre los mandatos de la administración superior, y los individuos reducen sus conversaciones internas para ajustarse a estos nuevos requerimientos. Entender que puede existir la estupidez funcional debería ayudar a los especialistas a ser humildes cuando evalúan el valor de las capacidades de conocimiento de la organización. También ayuda el saber que la “estupidez” en las organizaciones no es una aberración, sino que puede ser una respuesta a las acciones y actitudes prevalecientes de la administración, tomando en consideración este punto, los altos niveles tienen la responsabilidad de proteger a la organización de un exceso de estupidez funcional. Por último, es motivo de controversia considerar que la estupidez funcional puede ser, de hecho, ¡un recurso que las organizaciones pueden cultivar y mantener! Fuente: Alvesson, M. y Spicer, A. (2012) “A Stupidity-based Theory of Organizations”, Journal of Management Studies¸ 49(7): 1194-1220.
Pregunta 1: ¿Cuáles son los recursos y las capacidades competitivas...
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La determinación de si los recursos y las capacidades de una organización son los bastante fuertes como para permitir una ventaja competitiva sostenible Dos de los supuestos cruciales de la visión basada en los recursos, se relaciona con el propio concepto de recurso. Se supone que los recursos organizacionales son, tanto heterogéneos como inmóviles. El primer supuesto establece que los recursos que posee una organización, difieren a los de otra organización. Si todas las organizaciones tienen diferentes racimos de recursos, no podrían usar estrategias iguales para competir entre sí. El segundo supuesto establece que los recursos son inmóviles, lo que significa que no se mueven entre compañías, por Concepto clave lo menos no en el corto plazo.3 Una ventaja competitiva Para determinar la pertinencia estratégica y el poder competitivo de los recursos sostenible es una ventaja y las capacidades de una empresa, se necesita ir más allá de la simple identificación sobre los rivales de de estos en una organización. El segundo paso en el análisis de recursos y las capamercado que persiste a cidades trata de precisar cuáles de estos tienen valor ante la competencia y en qué pesar de los esfuerzos que medida pueden apoyar la búsqueda de una ventaja sostenible sobre los rivales de estos realizan para mercado. Esto requiere sondear el calibre de los activos competitivos de una superarla. empresa en relación con los de sus competidores.4 Cuando una organización tiene activos que son centrales para su estrategia y que son superiores a los de sus rivales, se dice que tiene una ventaja competitiva sobre las otras empresas. Si esta ventaja perdura a pesar de los mejores esfuerzos de los competidores para superarla, entonces se dice que la organización tiene una ventaja competitiva sostenible. Aunque puede ser difícil que una organización alcance una ventaja competitiva sostenible, es un importante objetivo estratégico, porque agrega potencial a una rentabilidad atractiva y de largo plazo.
Las cuatro pruebas del poder competitivo de un recurso El poder competitivo de un recurso, o capacidad, se mide según cuántas de las siguientes cuatro pruebas puede aprobar.5Estas pruebas se les conoce como las pruebas VRIO de ventaja competitiva sostenible. VRIO se integra de las siglas de: Valioso, Raro, Inimitable, y que el valor puede ser capturado por la Organización. Las primeras dos pruebas determinan si un recurso o capacidad puede apoyar una ventaja competitiva. Las dos últimas determinan si la ventaja se puede sostener ante una competencia activa. 1. ¿Es el recurso (o capacidad) competitivamente valioso? Para serlo, un recurso o capacidad debe ser directamente importante para la estrategia de la organización, haciendo de la organización un competidor más efectivo, que puede aprovechar las oportunidades de mercado y protegerse de las amenazas externas. A menos que un recurso contribuya a la eficacia de la estrategia de la organización, este no puede pasar la primera prueba. Un indicador de su eficacia es precisar si el recurso permite que la organización fortalezca su modelo de negocios mediante una mejor propuesta de valor al consumidor y/o a la generación de utilidades. Las organizaciones tienen que cuidarse del riesgo de suponer que algo que ellas hacen bien, es necesariamente valioso ante la competencia. El sistema operativo de Apple es juzgado por la mayoría de los expertos como muy superior (en comparación con Windows Vista y Windows 7), pero Apple hasta ahora ha fallado en convertir su fortaleza en el diseño del sistema operativo en un éxito competitivo en el mercado global de las PC –está rezagado atrás de muchos competidores, ya que tiene un máximo de 5% del mercado mundial.6 2. ¿Es raro el recurso –es algo que los rivales no tienen? Los recursos y las capacidades que son comunes entre las empresas y son ampliamente disponibles, no pueden ser una fuente de ventaja competitiva. Todos los productores de cereales de marca, tienen capacidades y marcas registradas valiosas para el marketing, ya que así lo exigen los factores claves de éxito en la industria de los cereales listos para su consumo, Estos factores no son raros. Sin embargo, la fortaleza de la marca de Cheerios es poco común, y le ha dado a Nestlé una buena participación de mercado así como la 3. Barney, J.B. (1991) “Firm resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Management, 17: 99-120. 4. Véase, por ejemplo, Barney J.B. (1995) “Looking inside the competitive advantage”, Academy of Management
Executive, 9(4): 49-61; Bartlett, C.A. y Ghoshal, S. (2002) “Building competitive advantage through people”. MIT Sloan Management Review, 43(2)34-41; Miller, D., Eisenstat, R. y Foote, N. (2002) “Strategy from the inside out: building capability-creating organizations”, California Management Review, 44(3): 37-54. 5. Véase Barney, J.B. (2015) “Looking inside for competitive advantage”, Academy of Management Executive, 9(4): 49-61. 6. Los Angeles Times (2011) “Apple’s worldwide share of PC market reaches 15-year high” 18 de noviembre. Disponible en línea en www.latimesblogs.latimes,com/technology/2011/11/apples-worlwide-share-of-pc-market-reaches15-year-high.htm (consultado el 18 de enero de 2012).
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CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía oportunidad de beneficiarse de las extensiones de marca como Honey Cheerios. Un recurso o capacidad se considera raro si solo lo tiene un pequeño número de empresas en una industria o dominio competitivo específico. Así, aunque las capacidades generales de administración no son raras en un sentido absoluto, son relativamente raras en algunas de las regiones menos desarrolladas del mundo y en algunos dominios de negocios. 3. ¿Es el recurso difícil de copiar, es decir, inimitable? Si un recurso o capacidad es al mismo tiempo valioso y raro, será superior a recursos comparables de empresas rivales. Como tal, es una fuente de ventaja competitiva para la organización. Mientras más difícil y costoso sea imitarlo para los competidores, es más probable que pueda convertirse en una ventaja competitiva sostenible. Los recursos tienden a ser difíciles de copiar cuando son únicos (la ubicación fantástica de un inmueble, una tecnología protegida por patentes, una fuerza laboral excepcionalmente talentosa y motivada), cuando requieren mucho tiempo para construirse, por lo que son difíciles de imitar (un nombre de marca bien conocido, el dominio de un proceso tecnológico complejo, una red global de distribuidores o agentes) y cuando requieren desembolsos financieros u operaciones en gran escala que pocos miembros de la industria pueden realizar. La imitación también es difícil cuando se trata de recursos que reflejan un alto nivel de complejidad social (cultura organizacional, relaciones interpersonales entre los jefes de los equipos de I+D, relaciones basadas en la confianza con los clientes y proveedores, y una ambigüedad causal, término que significa la naturaleza difícil de desentrañar de los recursos complejos, como una red intrincada de procesos que permiten el descubrimiento de nuevos productos farmacéuticos). Los recursos y las capacidades difíciles de imitar son activos competitivos importantes, que contribuyen a la longevidad de la posición de mercado de una organización y ofrecen el potencial de una rentabilidad sostenida. 4. ¿Puede ser capturado el valor del recurso por la organización?Incluso los recursos y las capacidades que son valiosos, raros y difíciles de copiar, no conferirán ningún valor si la organización no está configurada en una forma que capture su valor. La organización debe tener una estructura, sistemas de administración, procesos, políticas y cultura para poder capturar plenamente el potencial de sus recursos y capacidades.
La gran mayoría de las organizaciones no están bien dotadas con recursos o capacidades sobresalientes, que puedan aprobar las cuatro pruebas con altas calificaciones. La mayor parte de las empresas tienen una dotación mixta de recursos –uno o dos muy valiosos, otros buenos, y muchos satisfactorios o mediocres. Los recursos y las capacidades que son valiosas pasan las dos primeras pruebas. Como factores clave que contribuyen a la eficiencia y eficacia de la estrategia, son importantes para la competitividad de la empresa, pero no ofrecen una garantía de una ventaja competitiva. Pueden ofrecer cuando más una paridad competitiva con otras empresas. Aprobar las dos primeras pruebas requiere algo más –requiere recursos y capacidades que no sean solo valiosas, sino también raras. Este es un obstáculo mucho más alto que puede brincarse solo cuando los recursos y las capacidades son competitivamente superiores. Estos recursos y capacidades son los verdaderos activos estratégicos de la organización.7 Estos aportan a la organización una ventaja competitiva sobre los rivales, cuando menos en el corto plazo. Para aprobar las dos últimas pruebas, un recurso debe ser capaz de conservar su superioridad frente a la competencia. Debe resistir los intentos de la competencia por hallar recursos sustitutos de igual valor. Determinar la disponibilidad de sustitutos es la más difícil de todas las pruebas, ya que los sustitutos no son tan fáciles de reconocer, pero la clave es buscar los recursos o capacidad que tienen otras empresas que puedan servir para las mismas funciones que los recursos y las capacidades centrales de la organización.8 Muy pocas empresas tienen recursos y capacidades que puedan superar estas pruebas, pero las que sí las tienen, obtienen una ventaja competitiva sostenible con mucho mayor potencial de utilidades. IKEA es un ejemplo notable, con capacidades en la administración de la cadena logística y de suministros que sobrepasan las de sus competidores. Toshiba se especializa en la manufactura flexible y puede cambiar al instante de la producción de un producto a otro, a bajo costo. Esto le concede la ventaja de poder responder con rapidez a cambios rápidos en la demanda del mercado, y obtener utilidades en corridas de bajo volumen.
La complejidad social y la ambigüedad causal son dos factores que inhiben la capacidad de los rivales para imitar los recursos y las capacidades más valiosos de una empresa. La ambigüedad causal hace que sea muy difícil llegar a determinar la forma en que un recurso complejo contribuye a la ventaja competitiva y, por tanto, que es lo que exactamente hay que imitar.
7. Véase en Amit y Schoemaker, “Strategic assets and organizational rent”, una exposición más amplia sobre el poder de los activos estratégicos para mejorar la rentabilidad de una organización. 8. Puede ver una discusión de cómo reconocer poderosos recursos sustitutos en Peteraf, M.A. y Bergen, M.E. (2003) “Scannning dynamic competitive landscapes: a market-based and resource-based framework”, Strategic Management Journal, 24: 1027-1042.
Pregunta 1: ¿Cuáles son los recursos y las capacidades competitivas más importantes...
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Los recursos y las capacidades de una organización deben ser manejados en forma dinámica Ni siquiera organizaciones como IKEA o Toshiba pueden darse el lujo de dormirse en sus laureles. Los rivales que en un principio pueden no tener la capacidad de replicar un recurso clave, con el tiempo pueden desarrollar más y mejores sustitutos. Los recursos y las capacidades se pueden depreciar al igual que otros activos, si se manejan Una organización requiere con displicencia. Los cambios que perturban el ambiente también pueden desuna cartera de recursos y truir el valor de los activos estratégicos clave, convirtiendo los recursos y las capacidades en evolución capacidades ‘de diamantes en polvo’.9 Algunos recursos pierden su valor rápidadinámica para sostener su mente cuando hay cambios veloces en la tecnología, preferencias de los consucompetitividad y ayudar a midores, canales de distribución u otros factores. su impulso. Para que los recursos y las capacidades de una organización tengan un valor duradero, deben refinarse y actualizarse continuamente, y en ocasiones aumentarse con toda clase de nuevas destrezas. No solo las organizaciones rivales se esfuerzan por afinar y recalibrar sus capacidades, sino que las necesidades y expectativas de los consumidores también pasan por un cambio constante. Las capacidades organizacionales acaban pudriéndose a menos que se mantengan frescas y a la vanguardia.10 Los recursos y las capacidades de una organización son mucho más potentes cuando (1) están en sincronía con los cambios de la propia estrategia de la organización y sus esfuerzos por alcanzar una ventaja competitiva basada en recursos, y (2) apoyan plenamente los esfuerzos de una organización por atraer consumidores y rechazar las ofensivas de los competidores para ganar más ventas y participación en el mercado. El reto de la administración en el manejo dinámico de los recursos y las capacidades tiene dos elementos: una recalibración continua de los activos competitivos existentes, y vigilar las oportunidades para desarrollar clases totalmente nuevas de capacidades.
La función de las capacidades dinámicas
Concepto clave Las organizaciones que saben la importancia de recalibrar y mejorar sus recursos Una capacidad dinámica y sus capacidades más valiosos, se cercioran de que estas actividades se hagan de es la capacidad de una manera continua. Saber cómo sostener y desarrollar una ventaja competitiva es organización para modificar crucial para las organizaciones y sus administradores, ya que las capacidades y sus recursos y recursos de la organización son componentes centrales para la creación de valor, capacidades existentes o y por ende, la creación de una ventaja. El ambiente no es estático, por lo que es casi crear otras nuevas. seguro que una ventaja competitiva que se sostiene a partir de una configuración específica de recursos, se pierda con el tiempo en un ambiente dinámico, e incluso en uno relativamente estable, si la empresa no emprende nuevas acciones de tiempo en tiempo. Estas acciones pueden ser procesos emergentes para la creación y la renovación de recursos que los administradores no emplean deliberadamente, pero también pueden ser ad-hoc, ajustes espontáneos e intervenciones ante los cambios en el exterior. Sin embargo, para tener una fuente de ventaja competitiva en el largo plazo, es deseable que las acciones surjan de procesos profundamente integrados y orientados por parte de los administradores hacia la renovación de la base de recursos de la organización. Un enfoque deliberado para la renovación, y la existencia de una capacidad organizacional para desarrollar la base de recursos de la empresa mediante la experiencia, se convierte en una capacidad en sí misma –una capacidad dinámica. Una capacidad dinámica es la habilidad de modificar o aumentar los recursos y las capacidades existentes de la organización.11Esto incluye la capacidad de mejorar en forma incremental dichos recursos y capacidades. Por ejemplo, la forma en que Roche mejora constantemente los sistemas globales que conectan la red de innovación de sus centros independientes de I+D, impulsa su estrategia de innovación de productos. También incluye la capacidad de agregar nuevos recursos y capacidades a la cartera de activos competitivos de la organización. Otro 9. Véase Montgomery, C. (1995) “Of diamonds and rust: a new look at resources”, en Montgomery, C. (ed.) “Resource-
based and Evolutionary Theories of the Firm”, Boston, Kluwer Academic, pp. 251-268.
10. Puede ver una buena exposición de lo que sucede cuando las capacidades de uan organización se vuelven anti-
cuadas y rígidas, en Leonard-Barton, D. (1992) “Core capabilities and core rigidities: a paradox in managing new product development”, Strategic Management Journal, 13: 111-125; Montgomery, “Of diamonds and rust”. 11. El concepto de capacidades dinámicas fue introducido por Teece, D., Pisano, G. y Shuen, A. (1997) “Dynamic capabilities and strategic management”, Strategic Management Journal, 18(7): 609-633. Otros teóricos importantes que contribuyeron al concepto incluyen Eisenhardt, K. y Martin, J. (2000) “Dynamic capabilities: what are they?”, Strategic Management Journal, 21(10-11): 1105-1121; Zollo, M. y Winter, S. (2002) “Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities”, Organization Science,13:339-351; Helfat, C. et al. (2007 “Dynamic Capabilities: Understanding Strategic Change in Otganizations”, Malden, MA, Blackwell.
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CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía
Tipos de capacidades dinámicas Reconfiguración: Transformación y recombinación de activos y recursos. Apalancamiento:replicar un proceso o sistema de una parte de la empresa en otra, o usar un recurso en una nueva área. Aprendizaje: experimentación que conduce a realizar las tareas con mayor eficiencia o eficacia. Integración creativa:integración y recombinación de recursos que crean una nueva base de recursos. Fuente: Adaptado de Bowman, C. y Ambrosini, V. (2003) “How the resource-base and the dynamic capabilities based views of the firm inform competitive and corporate level strategy”, British Journal of Management, 14: 289-303.
ejemplo son las capacidades de adquisición de Pfizer, que le permiten sustituir algunos recursos degradados, como las patentes que están por vencerse, por nuevas capacidades en bio-tecnología. Por tanto, podemos considerar que una capacidad dinámica puede incluir la habilidad de la organización para reconfigurar sus recursos, e incluso deshacerse de los que le son innecesarios. Una forma de diversificar las capacidades, posiblemente dinámicas, es categorizarlas en cuatro procesos principales: reconfiguración, apalancamiento, aprendizaje, e integración creativa.Las cuales son rutinas específicas, identificables, que la organización desarrolla. Como sugieren los ejemplos anteriores, hay diferentes tipos de capacidades dinámicas (véase la figura 4.1). Estos tipos de capacidades pueden clasificarse todavía más en diferentes “niveles” que se relacionan con la percepción de los administradores, de qué tan dinámico es su ambiente. Aunque se puede disponer de algunos indicadores objetivos para evaluar el ambiente, lo que impacta a las acciones de una organización es la percepción de los administradores, y esta dependerá de los criterios en que los está enfocada. Por ejemplo, los administradores pueden estar conscientes de que están cambiando las necesidades de su base de clientes, recibir información de que sus competidores se están concentrando en una nueva tecnología, o la industria puede estar sujeta a nuevas reglas y regulaciones. Los administradores también pueden sentir la necesidad de cambiar incluso si el ambiente externo es relativamente estable. Las razones podrían incluir metas de desempeño más exigentes o simplemente una meta personal de mayores logros. En el primer nivel encontramos las capacidades dinámicas incrementales: que son las capacidades que permiten el mejoramiento continuo de la base de recursos de la empresa, de modo que la base de recursos conserve por lo menos su valor, en lugar de reducirlo con el tiempo. En el segundo nivel se hallan las capacidades dinámicas de renovación: que adaptan y agregan a la base de recursos. En el tercer nivel están las capacidades dinámicas regenerativas, que no crean o reconfiguran recursos directamente, sino que trabajan más bien para incorporar nuevas capacidades dinámicas, es decir, estas cambian la forma en que la empresa cambia su base de recursos.12
Percepción del ambiente por parte del administrador: Hiperambiente
Capacidades dinámicas regenerativas
Ambiente dinámico
Pueden ser internas o externas a la organización
Capacidades dinámicas de renovación
Procesos internos a la organización Capacidades dinámicas incrementales
Ambiente estable
Base de recursos de la organización
FIGURA 4.1 Jerarquía de las capacidades dinámicas Adaptado de Ambrosini, V., Bowman, C. y Collier, N. (2009) “Dynamic Capabilities: An Exploration of How Firms Renew their Resource Base”, British Journal of Management, 20: 9-24.
12. Ambrosini, V., Bowman, C. y Collier, N. (2009) “Dynamic Capabilties: An Exploration of How Firms Renew Their Resource Base”, British Journal of Management, 20, s9-24.
Pregunta 2: ¿Puede la organización aprovechar las oportunidades externas...
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Cápsula ilustrativa 4.1 INDITEX: EL DOMINIO DE LA JERARQUÍA DE LAS CAPACIDADES DINÁMICAS Inditex, el grupo propietario de la cadena de ropa de moda Zara y de otras marcas conocidas, debe mucho de su éxito a sus capacidades dinámicas. Demuestra el primer nivel de estas capacidades —la capacidad incremental— en su habilidad de tomar modas de las clases sociales bajas y producir ropa para los niveles socioeconómicos más altos, en 2 a 5 semanas. Inditex es también un buen ejemplo de una organización que ha desarrollado su capacidad de renovación mediante su expansión internacional. Su proceso repetible para establecer sus ventas al menudeo y su distribución/logística país por país está bien integrado dentro de la organización, y lleva a refrescar y renovar su conjunto de recursos. Sus capacidades regenerativas se pueden inferir de su entrada a las ventas en línea en 2010. Al principio, su crecimiento en línea fue lento, pero con el reclutamiento de un especialista clave en 2015 las compañía exploró las sinergias de logística e IT entre los sitios en la web de las marcas de Inditex, lo que resultó en un amplio despliegue de su presencia en línea a más de 40 de sus mercados nacionales, reemplazando el enfoque principal de abrir más tiendas físicas en estos mercados, y superando a H&M en el floreciente mercado de “haga clic y cobre”. Fuentes: O’Leary, E., Ringstrom, A. y Thomasson, E. (2015) “Zara-owner Inditex has the edge in online battle with H&M”, Reuters Business. Disponible en línea en www.reuters.com/article/us-inditex-hennes-mauritz-internet-insig (consultado el 19 de febrero de 2016); Inditex.com (consultado el 19 de febrero de 2016).
Pregunta 2: ¿Puede la organización aprovechar las oportunidades externas y superar las amenazas externas? Un elemento esencial en la evaluación de la situación global de una organización requiere examinar sus recursos y capacidades competitivas en términos del grado en que le permiten aprovechar las oportunidades y defenderse contra las amenazas externas. La herramienta más sencilla y de más fácil aplicación para realizar este examen se le conoce OA 4.2 ampliamente como el análisis FODA, así nombrado porque se enfocan las fortaEvaluar las fortalezas y lezas y debilidades internas de una organización, así como en las oportunidades debilidades de la y amenazas externas. La importancia de un buen análisis FODA es proveer la organización a la luz de las base de información para diseñar las estrategias que aprovechen la fuerza de los oportunidades de mercado recursos de la organización, superen sus debilidades, apunten directamente a y las amenazas externas. captar las oportunidades y la defiendan contra las amenazas a su futuro.
Identificación de las fortalezas internas de la organización Una fortaleza es algo en que la organización es particularmente buena al realizarla, o un atributo que eleva su competitividad en el mercado. Las fortalezas de una organización dependen de sus recursos y capacidades. El análisis de recursos y capacidades constituye una forma en que los administradores pueden evaluar objetivamente la calidad. Aunque los recursos y las capacidades que aprueban las cuatro pruebas de la ventaja competitiva sostenible se encuentran entre las mayores fortalezas de la organizaEl análisis FODA es una ción, hay otros tipos de fortalezas que también se pueden contar al interior de la herramienta sencilla, pero misma. Una capacidad que no tiene suficiente poder como para producir una poderosa para enfocar las ventaja sostenible sobre los rivales puede, de todos modos, permitir una serie de fortalezas y debilidades de ventajas temporales, si se usa como base para entrar a un nuevo mercado o una organización, sus segmento de mercado. Un racimo de recursos que no está a la altura de los racioportunidades de mercado mos de sus máximos competidores, de todos modos puede permitir que una y las amenazas externas a organización compita con buen éxito contra los de los competidores de la su futuro. segunda fila.
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CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía
Evaluación de las competencias de una organización: ¿qué actividades realiza bien? Una forma de determinar el nivel de las fortalezas de una organización tiene que ver con el nivel de su competencia, al realizar las funciones claves de su negocio, como la administración de su cadena de suministros, la I+D, la producción, la distribución, las ventas, el marketing y el servicio al cliente: ¿Qué actividades realiza especialmente bien? ¿Hay algunas actividades que realice mejor que sus rivales? La eficiencia y eficacia al desempeñar diferentes facetas de sus operaciones pueden ir desde una simple competencia al realizar la actividad, hasta una competencia central y hasta una competencia distintiva. Una competencia es una actividad que una organización ha aprendido a realizar con eficiencia y eficacia —en otras palabras, es una capacidad. Una competencia es una actividad interna que una organización realiza de manera eficiente y efectiva —es decir, es una capacidad. Una competencia central es Concepto clave una actividad interna que se realiza de manera eficiente y efectiva, que es esenUna competencia es una cial para la estrategia y competitividad de una organización. Ben & Jerry’s Ice actividad que una Cream, una subsidiaria de Unilever, tiene una competencia central para la creaorganización ha aprendido ción de helados y promover su venta con nombres atractivos como Chunky a realizar con eficiencia y Monkey, Chubby Hubby, Cherry Garcia, Karamel Sutra y Phish Food. Una comeficacia –en otras petencia central es una fortaleza organizacional, más valiosa que una competenpalabras, es una cia ante los competidores, por el papel clave de la actividad para la estrategia de capacidad. la organización y la contribución que hace al éxito de la empresa en el mercado y en su rentabilidad. A menudo, las competencias centrales pueden apalancarse Concepto clave para crear nuevos mercados o la demanda de nuevos productos, como el motor Una competencia central que se halla detrás del crecimiento de la organización. Toyota tiene una compees una actividad que la tencia central en su mejora continua y su manufactura sin elementos superfluos, organización realiza eficaz y que es un elemento fundamental en su estrategia de hacer crecer el negocio. eficientemente que también Una competencia distintiva es una actividad valiosa que una organización es central para su realiza mejor que sus rivales. Así, una competencia distintiva significa mayor estrategia y éxito eficiencia y eficacia que una competencia central. Puesto que una competencia competitivo. distintiva representa este nivel superior que los rivales no tienen, califica como Una competencia una fortaleza competitivamente superior con potencial de ventaja ante la comdistintiva es una actividad petencia Esto es particularmente cierto cuando la competencia distintiva percompetitivamente mite que una organización entregue un valor excepcional a los consumidores importante que una (en forma de menores precios, mejor desempeño del producto o un servicio organización realiza mejor superior). Por ejemplo, Apple tiene una competencia distintiva en innovación de que sus rivales –por lo que productos, como lo ejemplifican sus iPod, iPhones e iPad. representa una fortaleza Las diferencias conceptuales entre una competencia, una competencia central interna competitivamente y una competencia distintiva llaman la atención al hecho de que no todas las forsuperior. talezas y activos competitivos de una organización son iguales.13 Algunas competencias simplemente permiten la supervivencia en el mercado porque la mayoría de los rivales las tienen —en verdad, no tener una competencia o capacidad que los rivales tienen, puede resultar en una fuerte desventaja. Si una fábrica de ropa no tiene la competencia para producir su ropa en forma muy eficiente en costos, es poco probable que sobreviva, dada la naturaleza intensamente competitiva en precios de la industria de la ropa. Las competencias centrales son fortalezas competitivamente más importantes que las competencias llanas, porque son centrales en la estrategia de la organización. En este sentido, las competencias distintivas son todavía más importantes. Como una competencia distintiva es una capacidad valiosa que no ha sido igualada por los rivales, puede impulsar a la organización a niveles más altos de rentabilidad y éxito. En otras palabras, una competencia distintiva puede proporcionar el ímpetu que se requiere para el éxito de una organización, a menos que sea superada por otras competencias, todavía más poderosas que tengan algunos de sus rivales. Las capacidades y competencias organizacionales que pueden quedar profundamente incorporadas, pueden también tener una desventaja, si las circunstancias cambian —los que
Basar la estrategia de una organización en las fortalezas de sus recursos y las capacidades más valiosas ante la competencia, le otorgará una mejor oportunidad para tener éxito en el mercado.
13. Puede ver una exposición más extensa de cómo identificar y evaluar el poder competitivo de las capacidades de una organización, en Birchall, D.W. y Tovstiga, G. (1999) “The strategic potential of a firm´s knowledge portfolio”, Journal of General Management, 25(1): 1-16; Bontis, N., Dragonetti, N.C., Jacobsen, K. y Roos, G. (1999)”The knowledge toolbox: a review of the tolos available to measure and manage intangible resources,” European Management Journal 17(4): 391-401; véase también Teece, D. (1998) “Capturing value from knowledge assets: the new economy, markets for know-how, and intangible assets”, California Management Review, 40(3): 55-79.
Pregunta 2: ¿Puede la organización aprovechar las oportunidades externas...
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alguna vez fueron activos competitivos y una fortaleza, ahora pueden convertirse en rigideces centrales14 que pueden dañar e inhibir la posición competitiva de la organización. Por tanto, las organizaciones necesitan renovar y reemplazar las competencias al paso del tiempo para estar en condiciones de responder a un ambiente cambiante y a las circunstancias de la competencia.
Identificación de las debilidades organizacionales y las deficiencias competitivas Una debilidad o deficiencia competitiva, es algo de lo que carece una organización o hace mal (en comparación con otros) o es una condición que la pone en desventaja en el mercado. Una debilidad interna de una organización se puede referir a (1) las habilidades, el capital intelectual o las destrezas inferiores o no probadas, en las áreas importantes del negocio; (2) las deficiencias en activos físicos, organizacionales o intangibles; o (3) las capacidades faltantes o inferiores en áreas claves. Las debilidades organizacionales son, por tanto, insuficiencias internas que constituyen pasivos en condiciones de competencia. Casi todas las organizaciones tienen desventajas competitivas de una u otra clase. El hecho de que las debilidades internas de una organización la conviertan en vulnerable, depende de qué tanto importen en el mercado y si se compensan con las fortalezas de la organización. Concepto clave La tabla 4.2 lista muchas de las cosas que hay que considerar cuando se comLas fortalezas de una pilan las fortalezas y debilidades de una organización. Determinar el compleorganización representan mento de fortalezas y deficiencias de una organización equivale a construir un sus activos competitivos; balance estratégico, donde las fortalezas representan los activos competitivos y sus debilidades son las debilidades representan los pasivos competitivos. Es claro que la situación insuficiencias que ideal es que los activos competitivos de la organización superen sus pasivos comconstituyen sus pasivos petitivos por un amplio margen — ¡en definitiva, un balance de 50-50 no es la competitivos. situación deseada!
TABLA 4.2 Qué buscar al identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una organización Fortalezas potenciales y activos competitivos
Debilidades potenciales y deficiencias competitivas
• Competencias que se ajustan bien a los factores clave de éxito de la industria. • Fuerte situación financiera, y amplios recursos financieros para hacer crecer el negocio. • Recursos que son difíciles de imitar, y no hay buenos sustitutos de estos. • Atractiva base de consumidores. • Tecnología propia, habilidades tecnológicas superiores o patentes importantes. • Capital intelectual superior.
• Competencias que no se ajustan bien a los factores clave de éxito de la industria. • En el grupo estratégico equivocado.
• Habilidades en promoción y publicidad • Fuerte poder de negociación sobre proveedores o compradores. • Capacidad de innovación de productos. • Capacidades demostradas en la mejora de los procesos de producción.
• Demasiada capacidad de planta no utilizada. • Falta de atención a las necesidades del consumidor. • Balance débil, escasos recursos financieros para hacer crecer el negocio, o demasiada deuda. • Mayores costos unitarios globales en relación con los de los principales competidores. • Capacidades débiles o no comprobadas de innovación de productos. • Un producto/servicio con atributos o características inferiores a las que ofrecen los rivales. • Línea de productos demasiado limitada en relación con las de los competidores. • Red de distribución más débil que la de los rivales clave y/o falta de una capacidad adecuada de distribución global.
14. Leonard-Barton, D. (1992) “Core capabilities and core rigidities: a paradox in managing new product development”, Strategic Management Journal, 13: 111-125
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CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía
TABLA 4.2 (continúa) Fortalezas potenciales y activos competitivos
Debilidades potenciales y deficiencias competitivas
• Buena capacidad de servicio al cliente.
• Rezagos en la calidad del producto, I+D y/o conocimientos tecnológicos. • Falta de profundidad de gestión. • Capital intelectual inferior en relación con los rivales.
• Calidad superior del producto. • Amplia cobertura geográfica y/o fuerte capacidad de distribución global. • Alianzas/proyectos conjuntos que permiten el acceso a tecnología, competencias valiosas y/o mercados geográficos atractivos. • Un producto fuertemente diferenciado frente a los de los rivales. • Ventaja en costos sobre los rivales. • Competencias centrales en____ • Una competencia distintiva en____
• Problemas operativos internos o instalaciones obsoletas. • Recursos que se copian fácilmente o para los que hay buenos sustitutos. • Competencias centrales no bien desarrolladas o probadas. • Ninguna competencia distintiva o recursos superiores. • Ubicación o instalaciones poco atractivas
Oportunidades potenciales
Amenazas externas potenciales para la rentabilidad futura de una organización
• Apertura para ganar participación de mercado a los rivales. • Demanda creciente de los compradores del producto de la industria. • Grupos de consumidores o segmentos de mercado no atendidos. • Demanda en nuevos mercados geográficos • Una gama creciente de necesidades de los consumidores, más allá de las que se atienden. • Números crecientes de consumidores que saben manejarse en internet. • Surgimiento de nuevas tecnologías.
• Creciente intensidad de la competencia entre rivales de la industria • Lentitud en el crecimiento del mercado.
• Reducción de barreras comerciales en mercados extranjeros atractivos. • Empresas rivales u organizaciones que están disponibles para ser adquiridas, con destrezas o capacidades tecnológicas atractivas. • Disponibilidad de socios potenciales.
• Fuerte imagen positiva de la organización en el mercado.
• Probable ingreso de nuevos competidores. • Creciente demanda de productos sustitutos. • Un creciente poder de negociación de consumidores o proveedores. • Precios más elevados en energía u otros insumos clave. • Cambios en las necesidades y gustos de los consumidores que afectan la demanda del producto de la industria. • Cambios demográficos adversos que amenazan reducir la demanda del producto de la industria. • Condiciones económicas adversas.
• Cambios en la tecnología –en particular aquellas que pueden minar las competencias distintivas de la organización. • Políticas restrictivas al comercio exterior. • Nuevos y costosos requerimientos regulatorios. • Astringencia en las condiciones de crédito
Identificación de oportunidades Las oportunidades, o tendencias externas potencialmente positivas, avances o condiciones favorables, son un factor significativo en la formulación de la estrategia de una organización. En verdad, los administradores no pueden diseñar adecuadamente una estrategia para la situación de la organización sin identificar primero las oportunidades y evaluar el crecimiento y el potencial de utilidades que cada una significa, y la capacidad de la organización para aprovecharlas. De acuerdo con las condiciones prevalecientes, las oportunidades
Pregunta 2: ¿Puede la organización aprovechar las oportunidades externas...
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pueden abundar o escasear, ser temporales o duraderas, y pueden ir desde ser particularmente atractivas (un “tenemos que” absoluto) a otras de interés solo marginal (por los altos riesgos o un potencial cuestionable de utilidades) hasta inadecuadas (porque las fortalezas de la organización no permiten un buen aprovechamiento de las oportunidades). En la tabla 4.2 se muestra una lista de oportunidades potenciales. Algunas veces, los mercados de reciente surgimiento y en rápido cambio, presentan oportunidades sorprendentemente grandes o “de oro”, pero suele ser difícil que los administradores de una organización se metan a explorarlas en “la niebla del futuro” y detectarlas con gran anticipación, frente a los administradores de otras organizaciones.15 Pero conforme la niebla va desapareciendo, las oportunidades de oro casi siempre se arrebatan con rapidez – y las organizaciones que las arrebatan suelen ser las que han estado esperando activamente, alertas, con un reconocimiento diligente de mercado, y preparándose para aprovechar los cambios en el mercado, montando pacientemente un arsenal de recursos valiosos – personal talentoso, conocimientos técnicos, asociaciones estratégicas y dinero para financiar una acción asertiva cuando llegue la ocasión.16 En los mercados maduros, las oportunidades extrañamente atractivas suelen surgir en forma esporádica, a menudo después de largos periodos de calma relativa, pero las condiciones futuras del mercado pueden ser más predecibles, haciendo que sea más fácil detectar las nuevas oportunidades. Al evaluar las oportunidades, los administradores tienen que protegerse Se aconseja a las contra la postura de visualizar todas las oportunidades de la industria, como organizaciones que dejen una oportunidad organizacional. No todas las organizaciones están equipadas pasar las oportunidades de con las competencias para atacar con éxito cada oportunidad que surge en su mercado específicas, a industria. Algunas organizaciones tienen más capacidades para perseguir ciermenos que tengan o tas oportunidades, mientras que otras cuantas pueden estar de plano fuera de puedan adquirir las este juego. Las oportunidades más importantes para una organización son competencias necesarias aquellas que se ajustan bien a sus activos competitivos, ofrecen las mejores para aprovecharla. posibilidades de crecimiento y rentabilidad, y presentan el mayor potencial para obtener una ventaja competitiva.
Identificación de las amenazas futuras de la rentabilidad de una organización Es frecuente que ciertos factores en el ambiente externo de una organización planteen amenazas a su rentabilidad y a su bienestar competitivo. Las amenazas pueden surgir de mejores tecnologías o más baratas, la introducción de productos nuevos o mejorados por parte de los rivales, el ingreso de competidores extranjeros de menor costo al mercado clave de la organización, nuevas regulaciones que son de cumplimiento más complicado para una organización que para sus competidores, la vulnerabilidad a un alza en las tasas de interés o condiciones astringentes de crédito, cambios demográficos desfavorables, una evolución adversa en el tipo de cambio de divisas, inquietud política en países extranjeros donde la organización tiene instalaciones, etcétera. En la tabla 4.2 se muestra una lista de amenazas potenciales para la rentabilidad futura y la posición de mercado de una organización. Las amenazas externas pueden significar algún grado moderado de adversidad (todas las organizaciones confrontan amenazas en el curso de sus negocios), o puede ser situaciones tan poderosas que pongan en riesgo las perspectivas de una organización. En raras ocasiones, los choques en el mercado dan luz a una amenaza de muerte súbita que arroje a una organización a una crisis inmediata y a una batalla por sobrevivir. Muchas de las grandes aerolíneas del mundo se hundieron en una crisis financiera sin precedentes por la tormenta perfecta del 9/11, el alza en los precios del combustible, una creciente competencia de aerolíneas de bajo costo, cambios en las preferencias de los viajeros en favor de tarifas más bajas en lugar de muchos servicios adicionales en los vuelos, y mayores costos laborales. De manera similar, la crisis económica global del 2008, que comenzó con los préstamos hipotecarios, hizo que los bancos y las aseguradoras en Estados Unidos produjeran ondas de choque de las cuales pocas industrias quedaron a salvo, provocando que incluso empresas tan sólidas como General Electric hayan dado tumbos. Aunque no se pueden anticipar todas las crisis, es responsabilidad de los 15. Sull, D. (2005) Strategy as active waiting”, Harvard Business Review, 83(9): 121-122. 16. Ibid. pp. 124-126.
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CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía administradores identificar las amenazas para el futuro de la organización, y evaluar qué acciones estratégicas se pueden tomar para neutralizar o reducir su impacto.
¿Qué revelan los listados FODA? El análisis FODA va más allá de hacer cuatro listas. Las dos partes más importantes del análisis de FODA son la obtención de conclusiones del listado sobre la situación global de la organización y la traducción de estas conclusiones en acciones estratégicas para ajustar mejor la estrategia de la organización a sus fortalezas internas y oportunidades, corregir debilidades importantes y defenderse contra las amenazas externas. La figura 4.2 muestra los pasos para obtener elementos de juicio del análisis FODA. Lo que las listas de FODA revelan sobre la situación general de una organización, es algo que frecuentemente se obtiene de las siguientes preguntas: • ¿Qué aspectos de la situación de la organización son particularmente atractivos? • ¿Qué aspectos son los de mayor preocupación? • Si se consideran todas las cosas, en una escala de 1 a 10 (donde 1 es una debilidad alarmante y 10 es una fortaleza excepcional), ¿dónde quedaría la situación general de la organización y sus perspectivas futuras? • ¿Son las fortalezas internas y los activos competitivos de la organización suficientemente poderosos como para que compita con éxito?
• ¿Tienen las debilidades y deficiencias competitivas de la organización efectos sin consecuencias y son fácilmente corregibles, o alguna de ellas podría ser fatal si no se remedia pronto? • ¿Compensan las fortalezas y activos competitivos de la organización sus debilidades y pasivos por un margen atractivo? • ¿Hay oportunidades externas que se acoplen bien con las fortalezas internas de la organización? ¿Carece la organización de los activos competitivos que se requieren para alcanzar alguna de las oportunidades más atractivas? • ¿Son alarmantes las amenazas, o son algo que la organización podrá enfrentar y defenderse con éxito? La parte final del análisis FODA es traducir el diagnóstico de la situación en acciones que apoyen la estrategia y las perspectivas de negocios de la organización. Las fortalezas internas de la organización deben servir siempre como la base de su estrategia – apoyarse fuertemente en los mejores activos competitivos de la organización es la ruta más sólida para atraer consumidores y competir exitosamente contra los rivales.17 Como regla, hay que sospechar, y en su caso evitar, de las estrategias que imponen una fuerte demanda sobre áreas en que la organización es muy débil o tiene competencias aún no probadas. En otras palabras, los administradores deben buscar la corrección de las debilidades competitivas que hacen vulnerable a la organización, castigan la rentabilidad o descalifican las oportunidades de perseguir alguna opción atractiva. Todavía más, la estrategia tiene que enfocarse a captar aquellas oportunidades que son más atractivas y se ajustan mejor a las competencias de la organización. La atención que se debe dedicar a la defensa de las amenazas externas sobre la posición de mercado y su desempeño futuro, depende de cuán vulnerable es la organización, ya sea que haya acciones defensivas atractivas que pueden tomarse para reducir su impacto y si los costos de emprenderlas representa el mejor uso de los activos competitivos.
No es suficiente confeccionar simplemente una lista de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. La utilidad del análisis FODA proviene de las conclusiones sobre la situación de una organización y sus consecuencias para el mejoramiento de la estrategia que fluyen de las cuatro listas.
Un punto de vista diferente –un vistazo crítico a FODA El modelo FODA ha sido elogiado por su sencillez y facilidad de aplicación, y se ha adoptado en muchas organizaciones como parte del proceso de planeación estratégica. Sin embargo, el análisis FODA no carece de limitaciones, y si se usa de manera simplista es una herramienta “primitiva” que puede llevar a errores estratégicos, por lo que debe usarse con precaución, y complementarse con otras herramientas y marcos de estudio adicionales. Es también una herramienta estática, que 17. Veasé Peteraf, M. (1993) “The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view” Strategic Management Journal, marzo, 179-191.
Pregunta 2: ¿Puede la organización aprovechar las oportunidades externas y superar... ofrece solo un retrato de la situación en un momento específico en el tiempo, por lo cual debe repetirse periódicamente, si es que se desea usarla como un insumo serio de los procesos de formulación de las estrategias. En su mejor expresión, puede ayudar en la toma de decisiones y ser útil para integrar otros análisis. No puede ser por si sola la base para construir una plataforma robusta para diagnosticar la situación de una organización. Las desventajas más ampliamente reconocidas del modelo y sus aplicaciones incluyen:
• Una inadecuada definición de factores – algunos factores pueden corresponder a más de una categoría; otros pueden no corresponder tan fácilmente. La distinción entre factores como fuerza/debilidad es particularmente problemática porque se puede considerar que muchos factores poseen algunos elementos de ambos. La clasificación externa vs interna también puede ser difícil en ciertos casos, cuando es dudoso el grado de control de la organización sobre dicho factor. Por ejemplo, aunque una marca pueda ser normalmente clasificada como una fortaleza (o tal vez una debilidad), la imagen o reputación resultante de la compañía se mantiene en la mente de quienes están en el mercado. En consecuencia, una imagen positiva externa a la empresa, sería clasificada como una oportunidad que la organización puede aprovechar en la construcción de su estrategia futura. • Se incluyen los factores sin asignarles prioridades, y son subjetivos – a menudo, los factores representan opiniones, no hechos, y es común que no se ponderen. Esto puede llevar a exagerar o a subestimar el énfasis de algunos factores en la formulación de la estrategia resultante. Por tanto, el análisis FODA debe ser una actividad de grupo, y los factores incluidos deben contar con suficiente apoyo. Aunque en las etapas iniciales de la formulación de un FODA la meta debe ser considerar ampliamente toda la gama de factores internos y externos, estos factores deben ser podados después, para incluir solo los más importantes. Esto permitirá un FODA mejor enfocado que sea de mayor valor en el proceso de desarrollo de la estrategia. • Desacuerdo sobre los significados de las categorías, en particular el significado de “oportunidades”: las oportunidades se suelen entender por muchos como “oportunidades de mercado”, por ejemplo, “entrar a un nuevo mercado extranjero”. Sin embargo, para mantener el modelo con consistencia interna, esta categoría debería incluir solo “las tendencias externas importantes y las condiciones externas favorables”. Lo que es interesante e importante captar es la tendencia o la condición favorable que haría atractivo que el ingreso a un nuevo mercado, como sería “la demanda no atendida en mercados extranjeros”. La oportunidad de mercado no debe aparecer en el FODA, sino que formaría parte del paso siguiente, donde los factores internos de la compañía se acoplan con las tendencias externas para formular una estrategia. Fuentes: Pickton, D.W. y Wright, S. (1998) “What’s SWOT in strategic analysis?” Strategic Change, 7, 101-109; Hill, T. y Westbrook, R. (1997) “SWOT analysis: it’s time for a product recall”, Long Range Planning, 30(1): 40-52..
ADOF (TOWS) Una variante del análisis FODA es la matriz ADOF, es una herramienta que ayuda a precisar qué es lo que se debe hacer a partir de la información que resulta del análisis FODA. Primero, el enfoque se invierte (TOWS es FODA al revés –en inglés), así que, en lugar de inducir largas discusiones sobre las cosas en que la organización es buena o mala, el énfasis inicial se da en la situación externa (TFO). Una vez que se han identificado las tendencias externas y factores pertinentes, se puede agregar la situación interna y puedan identificarse las amenazas cruciales y las oportunidades promisorias. Es frecuente que se requiera una matriz para verificar que se cree un análisis y un resultado exhaustivo. Las principales preguntas interrelacionadas que deben incluir son:
• ¿Tenemos las fortalezas que nos permitan buscar las oportunidades que identificamos, o podemos adquirirlas? De otra manera, ¿nuestras debilidades nos impiden que las aprovechemos? ¿Cómo podemos minimizar estas debilidades? • ¿Tenemos debilidades que nos dejan expuestos a las amenazas que hemos identificado? Si no es así, ¿pueden nuestras fortalezas protegernos de dichas amenazas? ¿Cómo podemos construir esas fortalezas?
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CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía
Identifique las fortalezas y activos competitivos de la compañía
Identifique las debilidades y deficiencias competitivas de la compañía
Identifique las oportunidades externas
Identifique las amenazas externas al futuro de la compañía.
¿Qué se puede percibir de las listas de FODA?
Conclusiones relativas a la situación general de negocios de la compañía: ¿Cómo califica que tan atractiva es la compañía, dentro de una escala entre: “alarmantemente débil” a “excepcionalmente fuerte”? ¿Cuáles son los aspectos atractivos y poco atractivos de la situación de la compañía?
Consecuencias para mejorar la estrategia de la compañía: Use las fortalezas de la compañía como base de la estrategia. Persiga aquellas oportunidades de mercado que se ajustan mejor a las fortalezas de la compañía. Corrija las debilidades y deficiencias que impiden la consecución de importantes oportunidades de mercado o agudizan la vulnerabilidad ante las amenazas externas. Use las fortalezas de la compañía para reducir el impacto de importantes amenazas externas
FIGURA 4.2 Pasos en el análisis FODA: identifique los cuatro componentes del FODA, saque conclusiones, traduzca las consecuencias en acciones estratégicas
Pregunta 3: ¿Son competitivos los precios y costos de la organización, y tiene una propuesta de valor atractiva para el cliente? Es frecuente que los administradores se sorprendan cuando algún competidor recorta sus precios a niveles increíblemente bajos, o cuando un recién llegado al actividades de la cadena mercado entra fuertemente con un precio muy bajo. No obstante, puede ser que el de valor pueden afectar la competidor no esté incurriendo en “dumping” (término económico para designar estructura de costos, el las ventas que se hacen por debajo del costo), ni comprando su ingreso al mercado grado de diferenciación y con un precio super-bajo, o luchando desesperadamente para obtener ventas – la ventaja competitiva de puede ser que solo se trate de que tenga costos sustancialmente menores que le una organización. permitan elegir su precio para poder competir mejor. Uno de los signos de si la posición de negocios de una organización es fuerte, es ver si sus precios y costos pueden seguir siendo competitivos ante competidores cercanos. Para que una organización conserve su participación de mercado, y permita una mayor flexibilidad en su manejo de precios, es de crucial importancia que se observen los costos y los impulsores de costos. Aunque es una situación menos común, también puede suceder que los recién llegados entren al mercado con un producto de mejor nivel de calidad, que haga que los consumidores abandonen a los vendedores tradicionales, incluso si tienen que pagar más por el nuevo producto. Con su mayor capacidad de almacenamiento, su bajo peso, y su agradable diseño, el iPod de Apple hizo morder el polvo a otros fabricantes de reproductores portátiles de música digital cuando se introdujo por primera vez. Al presentar nuevos modelos con características todavía más atractivas, Apple ha seguido dominando el mercado mundial de estos dispositivos. El iPad de Apple ha hecho lo mismo en el mercado de las lectoras electrónicas y las PC de tableta.
OA 4.3 Saber cómo las
Pregunta 3: ¿Son competitivos los precios y costos de la organización...
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Con independencia de dónde compita una organización en el espectro de la Mientras mayores sean los calidad, debe también seguir siendo competitiva en términos de su propuesta de costos de la organización valor al consumidor, si es que desea seguir en el juego. Por ejemplo, la propuesta en relación con los de sus de valor de Harrod’s sigue siendo atractiva para los consumidores que quieren competidores más un buen servicio al cliente, la seguridad de calidad y una experiencia de alto cercanos, más vulnerable nivel. La propuesta de valor al cliente de Tesco ha corrido con menos suerte será frente a la contra el monstruo de bajos precios Aldi y Lidl, a pesar de la atención que pone competencia. a su selección y precios de productos adaptados a la localidad. El valor entregado al consumidor depende de qué tan bien se satisfacen las Mientras mayor sea el valor necesidades del cliente a cambio del precio pagado. Qué tan bien se satisfacen que una organización las necesidades del cliente depende de la calidad percibida de un producto o entrega al consumidor de servicio. También puede depender de otros atributos más tangibles, como el forma rentable, en relación tamaño y potencia del motor en un auto. Mientras mayor sea el valor para el con sus competidores consumidor que la organización pueda ofrecer y obtener ganancias en comparacercanos, menos vulnerable ción con sus rivales, menos vulnerable será a los ataques de la competencia. será. Para los administradores, la clave es observar muy de cerca la efectividad en costos con que la organización puede entregar valor a sus consumidores en relación con sus competidores. Si puede entregar la misma cantidad de valor con menores gastos (o más valor al mismo costo), conservará su ventaja competitiva. Hay dos herramientas que son particularmente útiles para determinar si los precios, costos y propuesta de valor al consumidor son competitivos: el análisis de la cadena de valor y el benchmarking.
El concepto de la cadena de valor Toda organización consta de un conjunto de actividades que se desempeñan Concepto clave durante el curso del diseño, producción, comercialización, entrega y postventa La cadena de valor de una de su producto. Todas las funciones diversas que una organización realiza en su organización identifica las ámbito interno, se combinan para formar una cadena de valor – así se llama actividades primarias que por el propósito subyacente de que las actividades que realiza una organización, crean valor para el en última instancia, sirven para crear valor para los compradores. consumidor, así como las Como se muestra en la figura 4.3, la cadena de valor de una organización actividades de apoyo consta de dos amplias categorías de actividades: las actividades primarias que relacionadas. son fundamentales para crear la cadena de valor para los clientes y las actividades de apoyo que son necesarias para el desempeño de las actividades primarias.18La naturaleza exacta de las actividades primarias y secundarias que constituyen la cadena de valor de una organización, varían de acuerdo con los aspectos específicos del negocio; por tanto, el listado de las actividades primarias y de apoyo de la figura 4.3 es ilustrativa, no definitiva. Por ejemplo, las actividades primarias de creación de valor para una empresa de panadería, como Finnish Fazer, que exporta a 15 países, incluyen la administración de la cadena de suministros, las operaciones de horneado y empaque, distribución, ventas y marketing, pero no es probable que incluyan los servicios de ventas al menudeo. Sus actividades de apoyo incluyen el control de calidad, la I+D del producto, el manejo de RR.HH. y la administración general. En el caso de una tienda departamental con ventas al menudeo, como Debenhams, el servicio al cliente se incluye entre sus actividades primarias, junto con la selección y compra de mercancía, la disposición física de la tienda, la exhibición de los productos y la publicidad; sus actividades de apoyo incluirían la selección de sitios, la contratación, capacitación y mantenimiento de la tienda, además de la diversidad usual de actividades administrativas Con su enfoque en las actividades de creación de valor, la cadena de valor es una herramienta ideal para examinar la forma en que una organización entrega su propuesta de valor al consumidor. Permite un examen profundo de la estructura de costos de la organización y su capacidad para ofrecer precios bajos. Revela el énfasis que una organización pone en las actividades que incrementan la diferenciación y apoyan la obtención de precios más altos, como el servicio y el marketing. Nótese que también existe un componente de márgenes de utilidad en la cadena de valor. Es crucial rastrear el margen de utilidad junto con las actividades de creación de valor, porque a menos que una empresa tenga éxito en una entrega rentable de 18. El concepto de la cadena de valor fue desarrollado y articulado por Michael Porter en su éxito editorial “Competitive Advantage”, Nueva York, Free Press.
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CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía
Actividades Administración de la y cadena costos de primarios suministros
Operaciones
Distribución
Ventas y marketing
Servicio
Margen de utilidades
I+D del producto, tecnología y desarrollo de sistemas
Actividades de apoyo
Administración y costos de recursos humanos Administración general
ACTIVIDADES PRIMARIAS Administración de la cadena de suministros – Actividades, costos y activos asociados con la compra de combustibles, energía, materias primas, partes y componentes, mercancías y artículos consumibles de los vendedores; recepción, almacenamiento y distribución de insumos de los proveedores, inspección y administración del inventario. Operaciones – Actividades, costos y activos asociados con la conversión de insumos en productos finales (producción, montaje, empaque, mantenimiento del equipo, instalaciones, operaciones, verificación de calidad, protección ambiental). Distribución – Actividades, costos y activos asociados con la distribución física del producto a sus compradores (almacenamiento de bienes terminados, procesamiento de pedidos, selección y empaque de pedidos, envíos, operación de vehículos de entrega, establecimiento y conservación de una red de distribuidores). Ventas y marketing – Actividades, costos y activos asociados con la fuerza de ventas, publicidad y promociones, investigación de mercados y planeación y apoyo a distribuidores. Servicio – Actividades, costos y activos asociados con la asistencia a los compradores, como la instalación, entrega de refacciones, mantenimiento y reparación, asistencia técnica, preguntas y quejas de los consumidores.
ACTIVIDADES DE APOYO I+D del producto, tecnología y desarrollo de sistemas – Actividades, costos y activos asociados con la I+D del producto, de los procesos, de mejora del diseño de procesos, diseño del equipo, desarrollo del software para el equipo, sistemas de telecomunicaciones, diseño e ingeniería auxiliados por computadora, capacidades de bases de datos y desarrollo de sistemas de cómputo de apoyo. Administración de recursos humanos – Actividades, costos y activos asociados con el reclutamiento, contratación, capacitación, desarrollo y compensación de todo tipo de personal, actividades de relaciones laborales, y desarrollo de habilidades basadas en el conocimiento y competencias centrales. Administración general – Actividades, costos y activos relacionados con la administración general, contabilidad y finanzas, asuntos legales y regulatorios, seguridad e higiene, sistemas de administración de información, formación de alianzas estratégicas, colaboración con socios estratégicos y otras funciones de supervisión.
FIGURA 4.3 Una cadena representativa de valor organizacional Fuente: Basada en la exposición de Porter, M.E. (1985) “Competitive Advantage”, Nueva York, Free Press, pp. 37-43.
valor al consumidor (con un rendimiento suficiente sobre el capital invertido) no puede sobrevivir por mucho tiempo. Esta es la esencia de un sólido modelo de negocios. La cápsula ilustrativa 4.2 muestra los costos representativos de varias actividades realizadas por Just Coffee, una cooperativa que produce y tuesta café orgánico de comercio justo.
Pregunta 3: ¿Son competitivos los precios y costos de la organización...
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Cápsula ilustrativa 4.2 CADENA DE VALOR DE JUST COFFEE, PRODUCTOR DE CAFÉ ORGÁNICO DE COMERCIO JUSTO (FAIR – TRADE) ¿Dónde va el dinero? El costo total de obtener un producto puede rastrearse dentro de las diferentes actividades de la cadena de valor, tanto en las actividades primarias como en las de apoyo. De acuerdo con la configuración de la cadena de valor, estos costos serán internos o externos (pagados a los proveedores) a la empresa productora. Podemos tomar el ejemplo de las actividades y de la cadena de valor de la producción, tostado y venta de una bolsa de 450 g. de café orgánico de comercio justo: USD 1.
Costo promedio de la compra del café a cooperativas cafetaleras
2.30
2.
Tarifas de importación, costos de almacenamiento y fletes
0.73
3.
Costos de mano de obra para el horneado y empacado
0.89
4.
Costo de etiquetas y bolsas
0.45
5.
Costos indirectos promedio
3.03
6.
Costos totales de la compañía
7.40
7.
Margen promedio de utilidad sobre los costos de la compañía (utilidad de operación de la compañía)
2.59
8.
Precio promedio para el consumidor al menudeo
9.99
Fuente: Desarrollado por los autores con ayuda de Jonathan D. Keith con información del sitio en la web de Just Coffee: www.justcoffee.coop/the_coffee_dollar_breakdown (consultado en 16 de junio de 2010).
Comparación de las cadenas de valor entre organizaciones El propósito principal del análisis de la cadena de valor es facilitar una comparación, actividad por actividad, de la eficiencia y eficacia con que una organización entrega valor a sus consumidores, en relación con sus competidores. Separar las operaciones de la organización en actividades primarias y secundarias es el primer paso para esta comparación. El siguiente es hacer lo mismo con los competidores más significativos de la organización. Incluso los rivales en la misma industria pueden variar de manera importante en lo que se refiere a las actividades que realizan. Por ejemplo, el componente de “operaciones” de la cadena de valor de un fabricante que hace todas sus propias partes y componentes, y los ensambla en un producto terminado, difiere de las “operaciones” de un rival que compra las partes y componentes necesarios de proveedores externos y solo realiza las operaciones de montaje. La forma en que cada actividad se realiza puede afectar la posición relativa de costos de una organización, así como su capacidad de diferenciación. Incluso una simple comparación de la estructura de las actividades de las cadenas de valor de los rivales puede revelar diferencias competitivas. Estos serían los casos, por ejemplo, de la apertura de Inditex, altamente integrada en el sentido vertical, y la estrategia de subcontratación de H&M.
Las actividades primarias y secundarias de una organización identifican los grandes componentes de su estructura interna de costos Cada actividad en la cadena de valor genera costos y vincula el uso de los activos. Para que una organización siga siendo competitiva, es crucial que realice sus actividades eficazmente en cuanto a costos, independientemente de cuáles sean las que desee destacar. Una vez que se han identificado las grandes actividades de la cadena de valor, el siguiente paso es evaluar la competitividad en costos de la organización, usando lo que los contadores llaman costeo basado en actividades para determinar el costo de realizar cada actividad de la cadena de
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CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía valor (y los activos requeridos, incluyendo el capital de trabajo).19 La medida en que deberán desagregarse los costos en actividades específicas, depende de qué tan valioso es desarrollar los datos de costos para actividades estrechamente definidas, en contraste de actividades ampliamente definidas. A menudo hay ligas entre las actividades, de modo que la forma en que se desempeña una actividad puede impactar en el costo de otras actividades. Por ejemplo, la forma en que se diseña un auto tiene un enorme impacto en el número de diferentes partes y componentes, sus respectivos costos de manufactura y el gasto de montar las diversas partes y componentes en un producto terminado. Los costos combinados de todas las diversas actividades en la cadena de valor de una organización definen la estructura interna de costos de la organización. Aún más, el costo de cada actividad contribuye a determinar si la posición global de costos de la organización es favorable o desfavorable en comparación con sus rivales. Pero los costos internos de una organización son insuficientes para determinar si sus costos son competitivos con los de sus rivales. Las diferencias de costos y precios entre competidores pueden tener sus causas en las actividades que realizan los proveedores o los distribuidores para hace llegar el producto hasta el consumidor o usuario final, en cuyo caso, todo el sistema de la cadena de valor de la organización adquiere importancia. El análisis de todo un sistema de la cadena de valor es con frecuencia la base de decisiones estratégicas relacionadas con la manufactura interna o la contratación externa, así como la integración hacia delante o hacia atrás (vertical).
El sistema de cadena de valor para toda una industria La cadena de valor de una compañía está integrada en un sistema todavía mayor de actividades, que incluye la cadena de valor de sus proveedores y la cadena de valor de cualquier distribuidor y minorista que utilice para llevar su producto o servicio hasta el usuario final. Este sistema de la cadena de valor tiene consecuencias que se extienden mucho más allá de los costos de la organización. Puede afectar atributos como la calidad del producto que eleva la diferenciación, o tener un impacto importante en la propuesta de valor para el consumidor de la organización, así como su rentabilidad.20 Las cadenas de valor de los proveedores son importantes porque estos realizan actividades e incurren en costos al crear y entregar los insumos adquiridos que se utilizan en las actividades propias de la organización, mismos que crean valor. Los costos, características de desempeño y calidad de estos insumos influyen en los propios costos y capacidades de diferenciación de los productos de la organización. Cualquier cosa que una organización pueda hacer para ayudar a sus proveedores a reducir los costos de su propia cadena de valor o mejorar la calidad y desempeño de los insumos que entregan, puede elevar su propia competitividad –que es una razón poderosa para trabajar en colaboración con los proveedores en la administración de las actividades de la cadena de valor.21 De manera similar, las cadenas de valor de los distribuidores de una organización son importantes porque (1) los costos y márgenes de los distribuidores y minoristas son parte del precio que paga el consumidor final, y (2) las actividades que realizan los distribuidores afectan los volúmenes de ventas y la satisfacción de los clientes— por estas razones, las organizaciones suelen trabajar estrechamente en contacto con sus distribuidores (que son sus consumidores directos) para realizar actividades de la cadena de valor en forma mutuamente benéfica. Por ejemplo, los fabricantes de vehículos motorizados tienen interés en trabajar de cerca con sus distribuidores para promover mayores ventas, y mayor satisfacción de los consumidores por los servicios de reparación y mantenimiento de sus distribuidores. Los fabricantes de accesorios de baño dependen mucho de las actividades de ventas y promocionales de sus distribuidores y los proveedores de suministros de construcción, y si los distribuidores/ minoristas operan con suficiente eficacia en costos, podrán vender a precios que los lleven a atractivos volúmenes de ventas.
La competitividad de costos de una organización depende no solo de los costos de las actividades que se realizan en el ámbito interno (su propia la cadena de valor), sino tal vez de los costos en las cadenas de valor de sus proveedores y sus distribuidores
19. Pueden verse discusiones sobre los retos contables del cálculo de costos de las actividades de la cadena de valor, en Shank, J.K. y Gobindarajan, V. (1993) “Strategic Cost Management”, Nueva York, Free Press, especialmente los capítulos 2-6, 10 y 11; Cooper, R. y Kaplan, R.S. (1988) “Measure costs right: make the right decisions”, Harvard Business Review, 66(5): 96-103; Ness, J.A. y Cucuzza, T.G. (1995) “Tapping the full potential of ABC”, Harvard Business Review, 73(4): 130-138. 20. Porter, “Competitive Advantage”, p. 34.
21. La importancia estratégica de una buena administración de la cadena de valor se expone en Lee, H.L. (2004) “The tripleA supply chain”, Harvard Business Review, 82(10): 103-112.
Pregunta 3: ¿Son competitivos los precios y costos de la organización...
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Como consecuencia, la evaluación correcta y precisa de la competitividad de una organización significa examinar la naturaleza y costos de las actividades de la cadena de valor en todo el sistema de la cadena para entregar sus productos o servicios a los consumidores finales. En la figura 4.4 se muestra un sistema común de la cadena de valor de una industria, que incorpora las cadenas de valor de sus proveedores y de sus distribuidores (si es que existen). Al igual que con las cadenas de valor de las compañías, las actividades específicas que constituyen las cadenas de valor de la industria también varían en forma significativa. Las actividades primarias del sistema de la cadena de valor en la industria forestal y de la madera (aserraderos, transporte, molinos de pulpa y fabricación de papel) son diferentes de las actividades del sistema de la cadena de valor de la industria de electrodomésticos (partes y componentes, manufactura, montaje, distribución al mayoreo, ventas al menudeo). El sistema de la cadena de valor en la industria refresquera (manufactura de jarabes, embotellado y llenado de latas), distribución mayorista, publicidad y comercialización al menudeo) es diferente del de la industria de software de computación (programación, carga de discos, marketing, distribución).
Benchmarking: Una herramienta para determinar si los costos y la eficacia de las actividades de la cadena de valor de Concepto clave una organización están bien alineados El benchmarking es una Con la aplicación de un análisis de la cadena de valor, una organización puede poderosa herramienta para preparar buenas estimaciones de los costos y la eficacia de cada una de las macro mejorar las actividades -actividades en su propia cadena de valor. Una vez que cuenta con suficientes internas propias de una datos relacionados con las actividades de la cadena de valor de proveedores y organización, que se basa distribuidores, entonces puede compararse en estas dimensiones con sus rivales en el aprendizaje de la claves. Aquí es donde el benchmarking entra en juego. El benchmarking forma en que otras requiere comparar la forma en que diferentes organizaciones realizan varias actiorganizaciones las realizan, vidades de la cadena de valor – la forma en que se manejan los inventarios, la e identifica sus “mejores forma en que los productos se ensamblan, la rapidez con que la organización prácticas”. puede llevar los nuevos productos al mercado; la forma en que se atienden y envían los pedidos de los clientes –y luego hacer comparaciones transversales de los costos y la eficacia de estas actividades.22 Los objetivos del benchmarking son identificar las mejores prácticas en el desempeño de una actividad, aprender la manera en que otras organizaciones han logrado menores costos o mejores resultados en el desempeño de las actividades que se han comparado, y emprender acciones para mejorar la competitividad de la organización. Xerox se convirtió en una de las primeras organizaciones en usar el benchmarking en 1979, cuando otros fabricantes japoneses comenzaron a vender copiadoras de tamaño mediano en Estados Unidos a 9 600 dólares – por debajo de los costos de producción de Xerox.23 Los ejecutivos de Xerox sospechaban que sus competidores japoneses estaban Cadenas de valor relacionadas con los proveedores
Actividades, costos y márgenes de los proveedores
Cadena de valor propia de la compañía
Actividades internas, costos y márgenes,
Cadena de valor del canal de distribución Actividades, costos y márgenes del canal de distribución y de socios estratégicos
Cadenas de valor del comprador o usuario final
FIGURA 4.4 Sistema de la cadena de valor representativa de toda una industria Fuente: Basado en parte en la cadena de valor para una sola industria mostrada en Porter, M.E. (1985) “Competitive Advantage”, Nueva York, Free Press, p. 35. 22. Puede ver más detalles en Watson, G.H. (1993) Strategic Benchmarking: How to Rate Your Company´s Performance Against the World´s Best, Nueva York, Wiley: Camp. R.C. (1989) Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance, Milwaukee, ASQC Quality Press; Iacobucci, d. y Nordhielm, C. (2000) “Creative benchmarking”, Harvard Business Review, 78(6): 24-25. 23. Main, J. (1992) “How to steal the best ideas around”, Fortune, 19 de octubre, pp. 102-103.
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CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía
vendiendo por debajo del precio de manufactura, por lo que envió un equipo de gerentes de línea a Japón, incluido el jefe de producción, para estudiar los procesos y costos de negocios de sus competidores. Con ayuda del socio de proyectos conjuntos de Xerox en Japón, Fuji-Xerox, que conocía bien a sus competidores, el equipo halló que los costos de Xerox eran excesivos, en parte por fuertes ineficiencias en los procesos de manufactura y prácticas de negocios de la compañía. Estos hallazgos dispararon en Xerox un gran esfuerzo interno para convertirse competitivo en costos, e impulsaron a Xerox a pasar por un análisis de benchmarking a sus 67 procesos clave de trabajo, contra aquellas organizaciones que habían identificado que empleaban las mejores prácticas. Xerox decidió de inmediato no limitar sus comparativos de benchmarking contra sus rivales de equipos de oficina, sino extenderlos a cualquier organización considerada de “clase mundial” que realizara cualquier actividad pertinente para las operaciones de Xerox. Otras organizaciones recogieron rápidamente el esquema de Xerox. Los administradores de Toyota tuvieron la idea de las entregas de inventario justo-a-tiempo al estudiar la forma en que los supermercados estadounidenses reabastecían sus anaqueles.24 Southwest Airlines redujo el tiempo de espera de sus aviones en cada parada programada al estudiar las cuadrillas que operan en los pits de los circuitos de carreras de coches.25 Se estima que alrededor de 80% de las compañías de Fortune 500 usan el benchmarking para compararse Al aplicar el benchmarking contra sus rivales en costos y otras medidas importantes para la a los costos de las competencia. actividades La parte difícil del benchmarking no es si se debe hacer, sino más bien, organizacionales contra los cómo obtener acceso a la información sobre las prácticas y costos de otra costos de las actividades organización. Algunas veces, se pueden obtener datos para el benchmarking de los rivales, se puede recogiendo información de los informes publicados, grupos comerciales y obtener evidencia de si la empresas de investigación de la industria, o hablando con analistas expertos organización es competitiva de la industria, consumidores y proveedores. Algunas veces, se pueden arreen costos. glar visitas de campo a las instalaciones de compañías competidoras o no competidoras para observar cómo se hacen las cosas, hacer preguntas, comparar prácticas y procesos, y también intercambiar datos sobre productividad, niveles de personal contratado, requerimientos de tiempo y otros componentes de costos – pero el problema en este punto es que no es probable que tales organizaciones, incluso si aceptan recibir visitas a sus instalaciones y responder preguntas, estén dispuestas a compartir información confidencial de sus costos. Aún más, comparar los costos de una organización con los costos de otra, puede no significar que se estén comparando manzanas con manzanas, si ambas organizaciones aplican diferentes principios de contabilidad para calcular los costos de actividades particulares. Sin embargo, ha surgido una tercera y bastante confiable fuente de información para el benchmarking. El explosivo interés de las organizaciones en el benchmarking de costos y mejores prácticas ha disparado el surgimiento de numerosas empresas consultoras y organizaciones de negocios (v.g., Accenture, A.T. Kearney, Benchmark Consulting International, Comparison International) para reunir datos sobre esta materia, distribuir información sobre las mejores prácticas y aportar datos comparativos de costos sin identificar las organizaciones particulares de las que se trata. Hacer que un grupo independiente reúna la información y la reporte ocultando los nombres de las organizaciones individuales, protege los datos sensibles y reduce el potencial de conducta no ética por parte de los empleados para reunir sus propios datos sobre los competidores. La cápsula ilustrativa 4.3 presenta un código de conducta europeo ampliamente recomendado para cuando se realizan actividades de benchmarking.
Opciones estratégicas para remediar una desventaja en costos o efectividad El examen de los costos de las actividades de la cadena de valor propia de una organización y compararlos en benchmarking con los de la competencia, indica quién tiene alguna ventaja o 24. Toyota Global (2016) “Just-in-time – philosophy of complete elimination of waste”, disponible en línea en www. toyota-global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/just-in-time.html (consultado el 19 de mayo 2016). 25. Ghete, A. (2014) “Southwest Airlines: from benchmarking to benchmarked”. disponible en línea en www.performancemagazine.org/southwest-airlines-from-benchmarking-to-benchmarked/ (consultado el 19 de mayo 2016).
Pregunta 3: ¿Son competitivos los precios y costos de la organización...
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desventaja en costos, y qué componentes son los responsables de ello. De manera similar, se puede aprender mucho de las comparaciones al nivel de cada actividad, de qué tan efectivamente entrega una organización su propuesta de valor en relación con sus competidores y qué elementos en su sistema de la cadena de valor tienen qué ver. Esta información es vital en la definición de las acciones estratégicas para eliminar una desventaja en costos, incrementar el valor al consumidor, elevar la diferenciación o mejorar la rentabilidad. Esta información puede ayudar también a una organización a reconocer y reforzar las actividades en que tiene una ventaja competitiva y a encontrar nuevas vías para mejorar su competitividad. Hay tres áreas principales en el sistema de la cadena total de valor de una organización en que los administradores pueden tratar de mejorar su eficiencia y eficacia: (1) los segmentos de la actividad propia de la organización; (2) la parte de los proveedores de la cadena de valor global; y (3) la parte del canal de distribución de la cadena.
Mejora de la eficiencia y la eficacia de las actividades de la cadena de valor de realización interna Los administradores pueden emprender cualquiera de varios enfoques estratégicos para reducir los costos de las actividades desempeñadas internamente en la cadena de valor y mejorar la competitividad en costos de la organización:26 1. Implantar el uso de las mejores prácticas en toda la organización, en particular en las actividades de alto costo. 2. Rediseñar el producto y/o algunos de sus componentes para eliminar los componentes de alto costo o facilitar una manufactura o ensamblado más rápido y más económico – los fabricantes de chips de computadora regularmente diseñan cerca de las patentes que tienen otros fabricantes para evitar pagar derechos; las armadoras de autos han sustituido partes de metal con otras de plástico y hule de menor costo en muchos sitios de las carrocerías. 3. Reubicar las actividades de alto costo (como la manufactura) en áreas geográficas de menores costos. 4. Verificar si ciertas actividades que se realizan internamente pueden ser contratadas con terceros, o desempeñadas por contratistas a menor costo. 5. Cambiar a tecnologías de menor costo y/o invertir en mejoras que eleven la productividad o que ahorren costos (robótica, técnicas de manufactura flexible, sistemas de información de vanguardia).
Cápsula ilustrativa 4.3 EL BENCHMARKING Y LA CONDUCTA ÉTICA Debido a que las discusiones entre las partes que participan en los estudios de benchmarking involucran datos sensibles desde un punto de vista de la competencia, es lógico plantear si existen posibles restricciones al comercio o a las conductas empresariales inapropiadas. Muchas organizaciones dedicadas al benchmarking, piden a todos los involucrados y a las organizaciones que participan en esta actividad, sujetarse a un código de conducta basado en una ética de negocios. El código de conducta europeo de benchmarking se basa estrechamente en el ampliamente usado APQC/SPI Code of Conduct, promovido por la International Benchmarking Clearinghouse. La redacción se modificó para tomar en cuenta lo dispuesto por la legislación de competencias de la Unión Europea. Se basa en los siguientes principios y lineamientos: • Evite discusiones o acciones que puedan llevar o implicar un posible interés en la restricción del comercio/mercados, esquemas de asignación de consumidores, fijación de precios, arreglos dudosos de distribución, manipulación de licitaciones o pago de sobornos. No discuta sobre costos con los competidores si los costos son un elemento de los precios. • Absténgase de adquirir secretos comerciales de un tercero, por cualquier medio que pudiera ser interpretado como impropio, inclusive la ruptura de cualquier compromiso de mantener la secrecía. No
26. Algunas de estas opciones se exploran con mayor detalle en Porter, Competitive Advantage, cap. 3.
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CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía
revele o use ningún secreto comercial que pudiera haber sido obtenido por medios inadecuados, o que haya sido revelado por otro en violación del compromiso de mantener su secrecía, o limitar su uso. • Este dispuesto a aportar a su contraparte en el benchmarking, el mismo tipo y nivel de información que usted demanda de su socio. • Comuníquese plena y oportunamente las expectativas de la relación, para evitar malentendidos y establecer el interés mutuo en el intercambio que permite el benchmarking. • Sea honesto y entregue información completa. • El uso o la comunicación del nombre de su contraparte en benchmarking con los datos obtenidos o con las prácticas observadas, requiere el permiso previo de dicho socio. • Cumpla con los acuerdos de sus contrapartes en benchmarking referentes a la forma en que se manejará y usará la información que se proporciona. • En el benchmarking, establezca desde el principio reglas específicas de juego con sus contrapartes. Por ejemplo, ‘No queremos hablar de cosas que nos den a ninguno de los participantes una ventaja competitiva, sino más bien queremos ver dónde podemos mejorarnos u obtener algún beneficio mutuo’. • Verifique con sus abogados si es dudoso algún procedimiento de recopilación de información. Si se siente incómodo con él, suspéndalo. Por otra parte, negocie y firme un acuerdo específico de no revelación que satisfaga a los abogados que representan a cada parte. • No pida a los participantes datos confidenciales o que hagan que se sientan que deben aportar esos datos para que el proceso siga adelante. • Apóyese en un tercero que cumpla con principios éticos para armar y “blindar” los datos relativos a la competencia, y con asesoría de los abogados cuando se compartan con un competidor directo (Adviértase que cuando el costo está estrechamente ligado con el precio, compartir datos de costos puede considerarse que es lo mismo que compartir datos de precios). • Cualquier información obtenida de algún participante de benchmarking debe ser tratada como una comunicación interna, privilegiada. Si se deben compartir materiales “confidenciales” o propios, entonces debe formularse un acuerdo específico para precisar el contenido del material que necesita ser protegido, la duración del periodo de protección, las condiciones para permitir el acceso al material, y los requerimientos específicos de manejo que sean necesarios para este material.
Fuentes: APQC, www.apqc.org; Qualserve Benchmarking Clearinghouse, www.awwwa.org (consultado en octubre de 2016); Best Practice Club, www.bpclub.com (consultado en 29 de enero de 2012).
6. Dejar de realizar actividades que agregan poco o ningún valor al consumidor. Ejemplos; proporcionar servicios al cliente que rara vez utilizados, tener programas de capacitación que son de valor marginal y dar mantenimiento de grandes inventarios de materias primas o artículos terminados. El éxito de una organización ante su competencia es algo que rebasa el simple hecho de tener bajos costos. También depende de qué tan efectivamente entregue valor a sus consumidores y en su capacidad de diferenciarse de sus competidores. Para mejorar la eficacia de su propuesta de valor a sus consumidores y mejorar su diferenciación, hay varios enfoques que un administrador puede aplicar:27 1. Aplicar el uso de las mejores prácticas en calidad en toda la organización, en particular en las actividades de alto valor (las que son importantes para crear valor para el consumidor). 2. Adoptar las mejores prácticas y tecnologías que estimulan la innovación, mejoran el diseño y elevan la creatividad. 3. Implantar el uso de las mejores prácticas en el servicio a los consumidores. 4. Reasignar recursos para mejorar las actividades que tengan el mayor impacto sobre el valor entregado al consumidor y que atiendan los criterios de compra más importantes de los clientes. 5. En el caso de compradores intermedios (distribuidores o minoristas, por ejemplo), entender la forma en que las actividades de la organización impactan la cadena de valor del
27. Porter analiza opciones como estas en Competitive Advantage, cap. 4.
Pregunta 3: ¿Son competitivos los precios y costos de la organización...
comprador. Mejorar la eficacia de las actividades organizacionales que tienen el mayor impacto sobre la eficiencia o la eficacia de la cadena de valor del comprador. . Adoptar las mejores prácticas para destacar el valor del producto y mejorar las percepcio6 nes del consumidor.
El mejoramiento de la eficiencia y la eficacia de las actividades de la cadena de valor de los proveedores Mejorar la eficiencia y la eficacia de las actividades de las cadenas de valor de los proveedores también puede enfocar las debilidades de la organización respecto de los costos y la diferenciación. Desde el lado de los costos, se pueden obtener ahorros por la parte de los proveedores en la cadena global de valor, solicitándoles que ofrezcan menores precios, cambiando a insumos sustitutos de precio más bajo y colaborando estrechamente con los proveedores para identificar oportunidades mutuas de ahorros en costos.28 Por ejemplo, las entregas justo a tiempo de los proveedores pueden reducir el inventario y la logística interna de una organización, y también pueden permitir que los proveedores economicen en sus costos de embarques de almacén y programación de la producción –un resultado en que ambas partes ganan. En unos cuantos casos, las organizaciones pueden hallar que es más barato integrarse hacia atrás, desplazando a los proveedores de alto costo, y fabricar sus insumos internamente, en lugar de comprarlos a los proveedores externos. De manera similar, una organización puede mejorar en su diferenciación trabajando junto con sus proveedores para dicho fin. Algunos métodos incluyen la selección y retención de proveedores que cumplen con altos estándares de calidad, así como la coordinación de estos para mejorar el diseño u otras características deseadas por los clientes, ofreciéndoles incentivos para que cumplan con normas más altas de calidad y auxiliándolos en sus esfuerzos por mejorar. Menos defectos en las partes entregadas por los proveedores no solo mejoran la calidad y elevan la diferenciación en todo el sistema de la cadena de valor, sino que también reducen costos, ya que hay menos desechos e interrupciones en el proceso de producción.
El mejoramiento de la eficiencia y la eficacia de las actividades de la cadena de valor relacionadas con la distribución Emprender acciones encaminadas a las mejoras respecto de la parte siguiente o previa del sistema de la cadena de valor también puede ayudar a remediar la desventaja competitiva de una organización respecto de sus costos o la diferenciación. Se puede utilizar cualquiera de los siguientes tres medios para alcanzar una mayor competitividad en costos en la porción siguiente de la cadena de valor: (1) solicitar a los distribuidores, mayoristas o minoristas que reduzcan sus costos y márgenes, de modo que el precio final a los compradores sea más competitivo que los de la competencia; (2) colaborar con los distribuidores para identificar las oportunidades de ganar-ganar para reducir costos –un fabricante de chocolate, por ejemplo, aprendió que al enviar el chocolate a granel en forma líquida en carros-tanque en lugar de barras de 4.5 kg, podía no solo ahorrarse los costos de manufactura y empaque de las barras, sino también ahorrar a sus clientes los costos del desempaque y fundición del chocolate; y (3) cambiar a una estrategia de distribución más económica, incluyendo la posibilidad de moverse a canales de distribución más baratos (tal vez ventas directas vía Internet) o tal vez integrándose hacia delante con puntos de venta propios de la compañía. Los medios para elevar la diferenciación mediante actividades en el extremo delantero del sistema de la cadena de valor incluyen (1) participar en publicidad y promociones cooperativas con los aliados (distribuidores, minoristas, agentes, etcétera.); (2) crear arreglos exclusivos con vendedores que eleven sus incentivos para mejorar el valor entregado al cliente; y (3) crear y hacer cumplir las normas para las actividades de distribución y auxiliar con la capacitación respectiva a los socios del propio canal de distribución en las prácticas del negocio. Por ejemplo, Harley-Davidson, mejora la experiencia de compra y las percepciones de los compradores al vender solo por conducto de minoristas que 28. Un ejemplo de la forma en que Whirlpool Corporation transformó su cadena de suministros de ser un pasivo competitivo a un activo competitivo se estudia en Stone, R.E. (2004) “Leading a supply chain turnaround”, Harvard Business Review, 82(10): 114-121.
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142
CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía venden exclusivamente motocicletas Harley-Davidson y que cumplen con las normas de la empresa fabricante.
Conversión del buen desempeño de las actividades de la cadena de valor en una ventaja competitiva El análisis de la cadena de valor y el benchmarking no solo sirven para identificar y remediar desventajas competitivas, también se pueden usar para descubrir y fortalecer las ventajas competitivas. Las actividades de creación de valor de una organización pueden ofrecer una ventaja competitiva en una de dos formas: (1) pueden contribuir a una mayor eficiencia y menores costos en relación con sus competidores; o (2) pueden constituir una base para la diferenciación, de modo que los consumidores estén dispuestos a pagar relativamente más por los bienes y servicios de la organización. Alcanzar una ventaja competitiva basada en costos requiere esfuerzos organizacionales determinados para lograr la eficiencia en costos cuando se desempeñan actividades de la cadena de valor. Tales esfuerzos tienen que ser continuos y persistentes, y tienen que englobar a cada una y todas las actividades de la cadena de valor. La meta debe ser una reducción continua de costos en dominios específicos de la actividad, no un esfuerzo de una sola vez, ni tampoco esfuerzos intermitentes. Las organizaciones cuyos administradores están verdaderamente comprometidos con lograr bajos costos en las actividades de la cadena de valor y lograr que los empleados se comprometan a descubrir nuevas formas de reducir costos en el negocio, tienen una posibilidad real de obtener una ventaja duradera en bajos costos sobre sus rivales. No es tan fácil como parece imitar las prácticas de bajos costos de una organización. Organizaciones como Dollar General, Nucor Steel, Ryanair, Greyhound Lines y Carrefour han tenido mucho éxito en manejar sus cadenas de valor con una óptica de bajos costos. También se requieren esfuerzos continuos y persistentes para que se alcance una ventaja competitiva basada en la diferenciación. La reputación y las marcas superiores se construyen lentamente en el curso del tiempo, mediante inversiones y actividades continuas que entregan mensajes consistentes de reforzamiento. La diferenciación basada en la calidad requiere que la administración vigile las actividades de verificación de la calidad a lo largo de toda la cadena de valor. Aunque la base para la diferenciación (v.g., status, diseño, innovación, servicio al cliente, confiabilidad, imagen) puede variar ampliamente entre las organizaciones que persiguen una ventaja por la diferenciación, las que tienen éxito lo logran con base en un compromiso con la coordinación de las actividades de la cadena de valor, encaminada deliberadamente a este objetivo. Ejemplos incluyen Grey Goose Vodka (status), IKEA (diseño), FedEx (confiabilidad), 3M (innovación), BodyShop (imagen) y Netcare (servicios al consumidor).
Cómo se relacionan las actividades con los recursos y las capacidades Hay una estrecha relación entre las actividades de creación de valor que una organización desempeña y sus recursos y capacidades. Una capacidad o competencia organizacional significa una capacidad para la acción; en contraste, una actividad de creación de valor es la acción. Con respecto a los recursos y las capacidades, las actividades son “el momento de la verdad.” Cuando las organizaciones intervienen en una actividad creadora de valor, lo hacen apoyándose en recursos y capacidades organizacionales específicas que están subyacentes y permiten la realización de dicha actividad. Por ejemplo, las actividades de creación de marca dependen de los recursos humanos, como son los gerentes de marca con experiencia (incluyendo sus conocimientos y competencias en su campo), así como las capacidades organizacionales en publicidad y marketing. Las actividades de recorte de costos pueden derivarse de capacidades organizacionales en administración de inventarios, por ejemplo, y en recursos, como los sistemas de rastreo de inventarios. Por esta correspondencia entre las actividades y los recursos y las capacidades de apoyo, el análisis de la cadena de valor puede complementar el análisis de recursos y capacidades como herramientas para determinar la ventaja competitiva de una organización. Los recursos y las capacidades son, al mismo tiempo, valiosos y raros, otorgan a una
Pregunta 3: ¿Son competitivos los precios y costos de la organización...
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organización lo que se requiere para obtener una ventaja competitiva. Para una organización con activos competitivos de esta clase, el potencial está allí. Cuando estos activos se despliegan en forma de una actividad creadora de valor, ese potencial se realiza gracias a su superioridad competitiva. El análisis de recursos es una herramienta para identificar recursos y capacidades superiores con fines de enfrentar a la competencia. Sin embargo, su valor y la superioridad competitiva pueden determinarse objetivamente solo después de que se La realización de las han mostrado. El análisis de la cadena de valor y el benchmarking proporcioactividades de la cadena nan el tipo de datos que se necesitan para que esta evaluación sea objetiva. de valor, le puede otorgar a También existe una relación dinámica entre las actividades de la organiuna organización las zación y sus recursos y capacidades. Las actividades de creación de valor capacidades para superar son algo más que la simple manifestación material del potencial de un recurso a sus rivales en o capacidad. También pueden contribuir a la formación y desarrollo de capadiferenciación o en costos, cidades. El camino hacia la ventaja competitiva comienza con los esfuerzos y le ayudará a construir de los administradores para construir destrezas organizacionales en el desuna ventaja competitiva. empeño de ciertas actividades importantes de la cadena de valor. Con una práctica constante y con la inversión continua de recursos organizacionales, estas prácticas se elevan hasta el nivel de una capacidad o competencia organizacional confiable. En la medida en que la administración directiva hace del crecimiento de sus capacidades una piedra fundacional de la
Opción 1: Superar a los rivales desempeñando actividades de la cadena de valor con mayor eficacia para una ventaja competitiva basada en la diferenciación
Los administradores de la compañía deciden realizar actividades de la cadena de valor que elevan la diferenciación del producto/ servicio.
Las competencias surgen gradualmente al realizar actividades de la cadena de valor que impulsan mejoras en las características de calidad y desempeño.
La eficacia en el desempeño de algunas de estas actividades que elevan la diferenciación sube al nivel de una competencia central.
La eficiencia y eficacia de una compañía en el desempeño de la competencia central sigue siendo construir y evolucionar hacia una competencia distintiva.
La compañía gana una ventaja competitiva basada en sus capacidades superiores de diferenciación.
Opción 2: Superar a los rivales al realizar actividades de las cadenas de valor con mayor eficiencia, para obtener una ventaja competitiva basada en costos
Los administradores de la compañía deciden realizar actividades de la cadena de valor en la forma más eficiente en costos.
Las competencias surgen gradualmente al reducir el costo de las actividades de la cadena de valor (producción, administración de inventarios, etc.).
Las capacidades de la compañía para desempeñar con mayor eficiencia ciertas actividades de la cadena de valor se elevan al nivel de una competencia central
La eficiencia de la compañía en desempeñar la competencia central sigue construyéndose y evoluciona hacia una competencia distintiva.
La compañía gana un ventaja competitiva basada en sus capacidades superiores de reducción de costos
FIGURA 4.5 Conversión del desempeño organizacional de las actividades de la cadena de valor en una ventaja competitiva
144
CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía estrategia de la organización, esta capacidad se convierte en una competencia central de la misma. Más adelante, con más aprendizaje organizacional y ganancias adicionales en la eficiencia, la competencia central puede evolucionar hacia una competencia distintiva, concediéndole a la organización una superioridad sobre sus rivales en la realización de una importante actividad de la cadena de valor. Esta superioridad, si le da a la organización un poder significativo en el mercado, puede conducir a una atractiva ventaja competitiva sobre sus rivales. La ventaja resultante puede darse por el lado de los costos o por el de la diferenciación, (o ambos), pero esto dependerá de la elección de la organización sobre los tipos de actividades de construcción de competencias que haya de participar durante este periodo de tiempo, como se muestra en la figura 4.5.
OA 4.4
Pregunta 4: ¿Tiene fuerza competitiva la organización?
Entender la forma en que una evaluación detallada de la situación competitiva de una organización puede auxiliar a sus administradores a tomar decisiones cruciales sobre sus siguientes movimientos estratégicos.
Los análisis de recursos y de capacidades, junto con el análisis de la cadena de valor y el benchmarking, revelarán si una organización tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales con base en los recursos, capacidades y actividades individuales. Estas herramientas también pueden usarse para evaluar la ventaja competitiva atribuible a un racimo de recursos y capacidades. Los racimos de recursos pueden pasar, algunas veces, las cuatro pruebas de poder competitivo, aun cuando los componentes individuales del racimo no puedan hacerlo. Por ejemplo, aun cuando las capacidades de ingeniería y de investigación de mercado de accesorios de golf del fabricante Callaway Golf, son imitadas relativamente bien por sus rivales Cobra Golf y Ping Golf, el agrupamiento de los recursos usados en su proceso de desarrollo de productos (que incluyen sistemas de desarrollo transversales, capacidades tecnológicas, conocimiento de las preferencias del consumidor y una cultura organizacional de colaboración) constituyen una ventaja competitiva que le ha permitido seguir siendo el más grande vendedor de equipos de golf del mundo por más de un decenio. El análisis de recursos y el análisis de la cadena de valor/benchmarking de los recursos, capacidades y actividades de la organización (tanto como entidades individuales y como racimos) son necesarios y determinan si la organización es más fuerte o más débil ante la competencia que significan sus rivales claves, pero no son suficientes para obtener un cuadro completo de la situación competitiva de una organización. Necesita hacerse una evaluación más completa de las fortalezas y debilidades globales de la organización, puesto que una ventaja competitiva junto con una parte de su cadena de valor puede resultar abrumada por las desventajas en otras partes de dicha cadena. Al hacer una evaluación global de la competitividad de una organización, las respuestas que se den a dos cuestiones son de particular interés. Primero, ¿cómo se califica a la organización respecto de sus competidores en cada uno de los factores importantes que determinan el éxito en el mercado? Segundo, si se consideran todas las cosas, ¿tiene la organización una ventaja o desventaja competitiva neta frente a sus grandes competidores? Un método fácil para responder estas preguntas parte del desarrollo de formas cuantitativas de calificación de la fortaleza para la organización y para sus principales competidores, en cada factor clave de éxito en la industria, en cada recurso y en cada capacidad esencial. Gran parte de la información necesaria para una evaluación de la fortaleza competitiva proviene de los análisis anteriores. Los análisis de la industria y de las cinco fuerzas revelan los factores claves de éxito y las fuerzas competitivas que dividen a los ganadores de los perdedores de la industria. El análisis de los datos del benchmarking y la vigilancia de los competidores más importantes, constituye una base para juzgar la fuerza competitiva de los rivales en los factores como el costo, los atributos clave del producto, el servicio al cliente, la imagen y la reputación, la fortaleza financiera, las habilidades tecnológicas, la capacidad de distribución y otros recursos o capacidades. El análisis de recursos y capacidades revela qué factores son importantes para la competencia, dada una situación externa. Junto con el análisis de la cadena de valor, también se arroja luz sobre las fortalezas competitivas de la organización. Es decir, se revela si la organización o sus rivales son quienes tienen la ventaja respecto de algún recurso, capacidad o actividad. Las cuatro pruebas del poder competitivo de un recurso indican, además, si alguna de estas ventajas es sostenible. Los análisis FODA y ADOF ofrecen
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Pregunta 4: ¿Tiene fuerza competitiva la organización?
una visión simple y directa de la situación global de la organización, al repasar Video todo el conjunto de fortalezas y debilidades en relación con sus rivales y el ambiente externo. Michael L. Tushman, El paso 1 para hacer una evaluación de la fortaleza competitiva, es hacer una profesor de administración lista de los factores clave de éxito de la industria y las medidas más reveladoras de negocios en Harvard por cada fortaleza o debilidad (de 6 a 10 medidas suelen ser suficientes). El paso University: ‘Organizational Ambidexterity: Bridging 2 es asignar ponderaciones a cada una de las medidas de la fortaleza competiPresent Capabilities and tiva, basada en su importancia –es muy improbable que las diferentes medidas Future Success’ sean igualmente importantes. En una industria en que los productos o servicios de los rivales son prácticamente idénticos, por ejemplo, sería el tener bajos costos unitarios frente a los rivales, dicho costo es casi siempre el determinante más importante de la fortaleza competitiva. En una industria con una fuerte diferenciación de producto, las medidas más significativas de la fortaleza competitiva pueden ser el conocimiento de la marca, la imagen de la marca, la reputación, el atractivo del producto y la capacidad de distribución. Una ponderación podría ser tan alta como 0.75 (tal vez todavía más alta) en casos en que una variable competitiva particular sea abrumadoramente más importante que el resto, o la ponderación podría ser tan baja como 0.20 cuando dos o tres medidas de fuerza sean más importantes que el resto. Los indicadores de menor fuerza competitiva pueden llevar pesos de 0.05 o 0.10. Al margen de que las diferencias entre las ponderaciones sean grandes o pequeñas, la suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1. El paso 3 es calificar a la empresa y a sus rivales en cada medida de la fortaleza competitiva. Es mejor usar escalas de calificación numérica (v.g., de 1 a 10), aunque las calificaciones de más fuerte (+), más débil (‒) y más o menos igual (=) pueden ser adecuadas cuando la información es escasa y la asignación de calificaciones numéricas comunicaría una falsa precisión. El paso 4 es multiplicar cada calificación por su ponderación de importancia para obtener resultados ponderados (una calificación de fortaleza de 4 multiplicada por un peso de 0.20 arroja una calificación ponderada de fortaleza de 0.80). El paso 5 es sumar los resultados ponderados en cada medida para llegar a las calificaciones globales de la fortaleza competitiva ponderada para cada organización. El paso 6 es usar las calificaciones de fortaleza globales para llegar a conclusiones sobre el tamaño y la extensión de la ventaja o desventaja competitiva de la organización, y tomar nota específica de áreas de fortaleza y debilidad. Una evaluación de la fortaleza competitiva debe ser tan objetiva como sea posible. Para este propósito, a menudo resulta mejor discutir el tema en un ambiente de grupo, sobretodo cuando se combinan múltiples perspectivas. La tabla 4.3 ofrece un ejemplo de la evaluación de la fuerza competitiva en una organización hipotética (la compañía ABC) que compite contra dos rivales. En el ejemplo, el costo relativo es la medida más relevante de la fortaleza competitiva, mientras que las demás medidas son de menor importancia. La organización con la calificación más alta en una medida dada, tiene una ventaja competitiva implícita en esa medida, donde el tamaño de su ventaja se refleja en la diferencia entre su calificación ponderada y la de sus rivales. Por ejemplo, la calificación de 3.00 del Rival 1 en costo relativo, señala una considerable ventaja en costos respecto de la compañía ABC (con una calificación de 1.50 en la misma medida) y una ventaja en costos todavía mayor sobre el Rival 2 (con una calificación de 0.30). Las calificaciones comparadas por sus medidas, revelan las áreas en las que una organización es más fuerte o más débil, y contra quién. TABLA 4.3 Una evaluación representativa de fortaleza competitiva ponderada Evaluación de fortaleza competitiva (Escala: 1 = muy débil, 10 = muy fuerte) ABC
Rival 1
Rival 2
Factor clave de éxito/ medida de fortaleza
Ponderación de importancia
Calificación de Resultado fortaleza ponderado
Calificación de fortaleza
Resultado ponderado
Calificación Resultado de fortaleza ponderado
Calidad/ desempeño del producto
0.10
8
5
0.50
1
0.80
0.10
(continúa)
146
CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía
ABC
Rival 1
Rival 2
Factor clave de éxito/ medida de fortaleza
Ponderación de importancia
Calificación de Resultado fortaleza ponderado
Calificación de fortaleza
Resultado ponderado
Calificación Resultado de fortaleza ponderado
Reputación/ Imagen Capacidad de manufactura Habilidades tecnológicas Red de distribuidores/ capacidad de distribución Capacidad de innovación en nuevos productos Recursos financieros Posición de costos relativos Capacidad de servicio al cliente Total de ponderación de importancia Calificación global ponderada de fuerza competitiva
0.10
8
0.80
7
0.70
1
0.10
0.10
2
0.20
10
1.00
5
0.50
0.05
10
0.50
1
0.05
3
0.15
0.05
9
0.45
4
0.20
5
0.25
0.05
9
0.45
4
0.20
5
0.25
0.10
5
0.50
10
1.00
3
0.30
0.30
5
1.50
10
3.00
1
0.30
0.15
5
0.75
7
1.05
1
0.15
1.00
5.95
7.70
2.10
El resultado global de las fortalezas competitivas indica la forma en que se suman las diferentes medidas de fuerza –si la organización tiene una ventaja o una desventaja competitiva neta frente a sus rivales. Mientras mayor sea la calificación global ponderada de fortaleza de una organización, más fuerte será su competitividad global frente a sus rivales. Mientras mayor sea la diferencia entre esa calificación global y las calificaciones globales de sus rivales, mayor será su ventaja competitiva neta implícita. Así, la calificación global del Rival 1 de 7.70 indica una mayor ventaja competitiva neta sobre el Rival 2 (con una calificación de 2.10) y también sobre la compañía ABC (con una calificación de 5.95). A la inversa, mientras mayor sea la diferencia entre la calificación global de una organización y las calificaciones de sus rivales, que obtuvieron puntuaciones superiores, mayor será su desventaja competitiva neta implícita. La calificación de 2.10 del Rival 2 significa una menor ventaja competitiva neta contra la compañía ABC (con una calificación global de 5.95) y contra el Rival 1 (con una calificación global de 7.70).
Las altas calificaciones ponderadas de la fortaleza competitiva señalan una fuerte posición competitiva y la posesión de una ventaja competitiva; las bajas calificaciones, indican una posición débil y una desventaja competitiva.
Consecuencias de las evaluaciones de la fortaleza competitiva para la estrategia Las evaluaciones de la fortaleza competitiva aportan información útil sobre la situación de una organización frente a su competencia. Las calificaciones muestran la forma en que una organización se compara contra sus rivales, factor por factor (o capacidad por capacidad), con lo que revelan dónde es más fuerte y dónde es más débil, y contra quién. Aún más, la calificación de fortaleza competitiva global indica cómo se suman los diferentes factores –y si la organización se
Pregunta 4: ¿Tiene fuerza competitiva la organización?
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Debate clave 4.1 EXTENSIÓN DE LA VISIÓN BASADA EN RECURSOS La visión basada en recursos, desarrollada a principios de la década de 1990, es una de las teorías más influyentes en la administración, ya que explica las fuentes internas de la ventaja competitiva sostenida de una empresa. Algunas veces usada para cuestionar el punto de vista de la organización industrial (OI) que asigna los determinantes del desempeño de la compañía fuera de la misma; durante mucho tiempo esta visión se ha considerado como un enfoque complementario, apoyada por algunos de los principales teóricos de OI como sus más destacados postulantes. En este capítulo exploramos algunas de las propuestas centrales de la teoría, que establecen que si una empresa quiere obtener una ventaja competitiva sostenible, debe adquirir y controlar recursos valiosos, raros, inimitables y no sustituibles, así como estar en condiciones de aplicar estos recursos. Esta propuesta central se ha desarrollado al paso de los años, y su marco original se ha complementado con los análisis de las competencias centrales, las capacidades dinámicas y la visión basada en el conocimiento. No obstante, esta teoría no carece de críticas, y todavía continúa la teorización sobre las fuentes internas de la ventaja competitiva. Una de las primeras críticas es que esta teoría se aplica principalmente en ambientes predecibles. Esta observación es relativamente fácil de responder, en el sentido de que en ambientes impredecibles, cuando el valor de los recursos puede cambiar de manera drástica, entonces la visión basada en recursos necesita complementarse con otros enfoques. Algunas de las observaciones más complejas de los gerentes, nacen de la limitación de la teoría, ya que está claro que el conocimiento de los requerimientos de los recursos para obtener una ventaja competitiva, no les ayuda a saber cómo adquirirlos, incluso, no es una tarea sencilla el comprender los requisitos inherentes de cada recurso. El concepto de un “recurso” es bastante complejo, ya que se extiende desde los recursos tangibles hasta los intangibles, así como los conocimientos y las capacidades relacionadas a los mismos que posee la empresa. Entendiéndola desde una perspectiva más amplia, se vuelve más trascendente entender de qué forma los diferentes tipos de recursos contribuyen a la ventaja competitiva sostenida de una empresa, y aquí es donde la investigación es todavía incompleta. Aún más, es probable que no haya una definición objetiva de lo que es un recurso, la cual incluya su situación o su contexto. Los investigadores han examinado las capacidades como recursos, y ya pueden distinguir pequeñas diferencias, incluyendo la capacidad de integración de los recursos de conocimiento. La inclusión del conocimiento como un recurso crea algunos problemas para las pruebas competitivas dentro del marco del poder, ya que el conocimiento como recurso, tiene la capacidad de incrementarse con su despliegue, en lugar de disminuir, y puede crear externalidades a las que todo el mundo puede beneficiarse. Esto sugiere que las conductas de cooperación y desarrollo por parte de las organizaciones, incluida la competencia, anula los requerimientos de recursos raros y no imitables, como prueba para un recurso valioso. La distribución y la creación de conocimiento también tienen consecuencias para el uso del análisis de la cadena de valor.
DE LA CADENA DE VALOR A LA RED DE VALOR El concepto de la cadena de valor tiene una posición dominante en el análisis estratégico de las compañías e industrias. Sin embargo, conforme los productos y servicios se basan más en el conocimiento, alimentados por el surgimiento de las nuevas tecnologías de comunicación, la cadena de valor se convierte en una herramienta menos apropiada para descubrir fuentes de valor. Esto tiene trascendencia especial en sectores como el entretenimiento, la música, la publicidad y la banca. Ahora, muchas industrias cooperan fuertemente y se relacionan con otras que tienen un papel significativo en el desempeño competitivo. Aunque la cadena de valor está diseñada alrededor de las actividades requeridas para producir un producto final, para muchas empresas la realidad es que el valor es cocreado por una combinación de jugadores en la red, por lo que el concepto de “red de valor” ha obtenido un buen grupo de seguidores como un enfoque alterno. En una orientación de redes, las organizaciones no se enfocan solo en la compañía o en la industria, sino en todo el sistema mismo de creación de valor, dentro del cual los actores (que pueden incluir consumidores, socios y proveedores) trabajan en forma conjunta para coproducir valor. Esta red se conoce también como una “constelación de valor”, la cual integra a empresas que vinculan redes inter-organizacionales con diferentes activos y competencias. Las redes interorganizacionales tienen muchas ligas con la idea de innovación abierta en comparación con la innovación cerrada. La innovación cerrada plantea que el control sobre el conocimiento y otros recursos es necesario para la innovación exitosa. La innovación abierta es un paradigma que supone que las empresas pueden y deben usar ideas externas, así como ideas internas, y rutas internas y externas al mercado. Esto
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CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía
redefine la frontera entre una empresa y el ambiente que la rodea. La consecuencia para la visión basada en recursos es la inclusión de estos nuevos procesos de creación, por los cuales las organizaciones tienen que combinar sus recursos internos con los de sus socios para generar valor. Por tanto, un análisis de las redes de valor debería ser una ayuda adicional para atender los asuntos cuando se diseña la estrategia. Los pasos simplificados para un análisis de redes de valor incluirían: 1. Definición de la red. 2. Identificación y definición de las entidades de la red. 3. Definición del valor que cada entidad percibe por ser miembro de la red. 4. Identificación y mapeo de las influencias de red. 5. Análisis y modelado de la red.
PREGUNTAS 1. ¿Por qué estarían renuentes algunas organizaciones a adoptar un enfoque de redes? 2. ¿Hay algún tipo de industrias donde un enfoque de redes, incluido la innovación abierta, sea más adecuada como forma de crear una ventaja competitiva? Fuentes: Peppard, J. y Rylander, A. (2006) “From value chain to value network: insights for mobile operators”, European Management Journal, 24(2-3), 137; Normann, R. y Ramirez, R. (2006) “From value chain to value network: designing interactive strategy” Harvard Business Review, 71(4): 65-77; Chesbrough, H. Vanhaverbeke, W. y West, J. (2006) “Open Innovation: Researching a New Paradigm”, Nueva York: Oxford University Press.
encuentra en una ventaja o en una desventaja competitiva neta contra cada rival. La empresa con la calificación más alta tiene la posición competitiva más fuerte, donde el tamaño de su ventaja competitiva neta se refleja en la diferencia de su calificación sobre la calificación de sus rivales. Además, las calificaciones de la fortaleza aportan ideas para diseñar estrategias ofensivas y defensivas inteligentes. Por ejemplo, si la compañía ABC quiere pasar a la ofensiva para ganar ventas y obtener una participación de mercado adicional, es probable que dicha ofensiva necesite centrarse en ganar consumidores a su Rival 2 (que tiene una calificación de fortaleza global más baja) en lugar del Rival 1 (que tiene una calificación de fortaleza global más alta). Por si fuera poco, aunque ABC tiene altas calificaciones en habilidades tecnológicas (10 de calificación), capacidad de distribución/redes de agentes (9 de calificación), capacidad de innovación de nuevos productos (9 de calificación), desempeño de producto/calidad (8 de calificación) y reputación/ imagen (8 de calificación), estas medidas de fortaleza tienen bajas ponderaciones de importancia —lo que significa que ABC tiene fortalezas en áreas que no se traducen bien en Las calificaciones de la mucha fortaleza competitiva en el mercado. Aun así, supera al Rival 2 en todas las fuerza competitiva de una cinco áreas, además de disfrutar costos sustancialmente menores que el Rival 2 organización indican sus (ABC tiene 5 en su posición de costos relativos contra una calificación de 1 del fortalezas y debilidades Rival 2) y la posición de costos relativos lleva la ponderación de importancia más contra las de sus rivales, y alta de todas las medidas de fortaleza. ABC tiene también mayor fortaleza compeapuntan directamente a la titiva que el Rival 3 por lo que se refiere a capacidades de servicio al cliente (que clase de acciones lleva el segundo peso más importante). Por tanto, como las fortalezas de ABC se ofensivas/defensivas que hallan en las mismas áreas en que el Rival 2 es débil, ABC está en una buena posipuede usar para explotar ción para atacar al Rival 2; bien puede convencer a un grupo de clientes del Rival sus fortalezas y reducir 2 para que cambien sus compras al producto de ABC. sus vulnerabilidades Pero ABC debe tener cuidado de no recortar drásticamente sus precios para competitivas. ganarse a los consumidores del Rival 2, porque el Rival 1 podría interpretarlo como un ataque de ABC para ganarse también a sus propios consumidores. Y Rival 1 está, por mucho, en la mejor situación de los tres para competir con base en precios bajos, dada su alta calificación en costos relativos en una industria en que los costos bajos son extremadamente importantes (el costo relativo tiene una ponderación de importancia de 0.30). La muy fuerte posición en costos relativos del Rival 1 frente a ABC y Rival 2 le permite usar su ventaja en menores costos para impedir cualquier recorte de precios de parte de ABC; es claro que ABC es
Pregunta 5: ¿Qué asuntos y problemas estratégicos reclaman la atención prioritaria...
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vulnerable a cualquier recorte de precios como venganza del Rival 1, que puede derrotar fácilmente tanto a ABC como a Rival 2 en una batalla basada en precios por ventas y participación del mercado. Si ABC desea proteger su vulnerabilidad ante un potencial recorte de precios de Rival 1, entonces necesita apuntar una parte de su estrategia a reducir sus costos. El punto aquí es que una organización inteligente debe utilizar sus calificaciones de fortaleza para decidir cuáles son los movimientos estratégicos que debe hacer –qué fortalezas explotar para ganar negocios a sus rivales, qué rivales atacar y qué debilidades competitivas debe tratar de corregir. Cuando una organización tiene importantes fortalezas en áreas donde uno o más rivales son débiles, tiene sentido considerar acciones ofensivas para explotar las debilidades de sus rivales. Cuando una organización tiene debilidades competitivas importantes en áreas en que uno o más rivales son fuertes, entonces tiene sentido considerar acciones defensivas para reducir su vulnerabilidad.
Pregunta 5: ¿Qué asuntos y problemas estratégicos reclaman la atención prioritaria de los administradores? Un paso analítico crucial y continuo es enfocarse exactamente en cuáles son los asuntos estratégicos en que los administradores necesitan atender –y solucionar– para que la organización sea exitosa, tanto ante su competencia como en el terreno financiero en los años futuros. Este paso requiere apoyarse en los resultados del análisis externo y en las evaluaciones de la propia competitividad de la organización. Aquí la tarea es obtener un cuadro claro de cuáles son, exactamente, los retos estratégicos y de competencia que enfrenta la organización, cuáles de las limitaciones de la organización necesitan corregirse, qué obstáculos hay en el camino para mejorar la posición de la organización en el mercado, y qué problemas específicos ameritan una atención prioritaria por parte de los administradores. La “lista de preocupaciones” de asuntos y problemas con los que hay que luchar, pueden incluir cosas como:
Enfocarse en los asuntos estratégicos que enfrenta una organización y compilar una “lista de preocupaciones” de problemas y obstáculos, crea una agenda estratégica de problemas que merecen inmediata atención de parte de sus administradores.
• Cómo enfrentar los retos del mercado que plantean los nuevos ingresantes. • Cómo responder a los descuentos de precios de los rivales. • Cómo reducir los altos costos de la organización y preparar el camino para las reducciones de precios. • Cómo sostener la actual tasa de crecimiento de la organización a la luz de los cambios en las condiciones de la demanda. • Si se debe ampliar la línea de productos de la organización. • Si se debe corregir las deficiencias competitivas de la organización mediante la adquisición de un competidor u otro participante del mercado con las fortalezas que le faltan. • Si se debe crecer en mercados extranjeros, y si es así, con rapidez o gradualmente. • Si se debe reposicionar la organización y moverse a un grupo estratégico diferente. • Qué hacer cuando hay un creciente interés de los compradores en productos sustitutos. • Qué hacer para combatir el envejecimiento de la base de consumidores de la organización. La lista de preocupaciones se centra siempre en expresiones como “cómo…”, “qué hacer…” y “si se debe…” El propósito de la lista de preocupaciones es identificar los asuntos/problemas específicos que la administración necesita atender. Decidir qué hacer, qué acciones estratégicas tomar y que movimientos estratégicos hacer, puede venir La estrategia y sus después, cuando sea el momento de diseñar la estrategia y elegir entre las acciones respectivas se deben definir a lo largo de diversas alternativas, o puede desarrollarse mediante un proceso más orgánico todo el proceso de y creativo de discusión de los problemas. identificación de los El listado será muy subjetivo. Sin embargo, si la lista parece estar integrada por asuntos y problemas asuntos relativamente menores, esto sugiere que la estrategia de la organización se estratégicos que merecen mueve en una ruta correcta, que está razonablemente bien ajustada a la situación la atención prioritaria de la global de la organización, y que los administradores rara vez tendrán que ir más allá administración. de afinar la estrategia actual, siempre y cuando se mantengan alertas para percibir
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CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía
Una buena estrategia debe tratar de ser tan específica como sea posible, sobre todo en la forma de enfrentar, en los años por delante, los asuntos y obstáculos estratégicos que surjan en el camino del éxito financiero y competitivo de la organización. Si la situación cambia, la estrategia deberá adaptarse, pero la incertidumbre no debe ser usada como excusa para tener una estrategia vaga.
cambios en el ambiente externo o interno de la empresa. Sin embargo, si se perciben que son serios los asuntos y problemas que enfrenta la organización e indican que la estrategia actual no está bien equipada para el camino que está adelante, la tarea de diseñar una mejor estrategia debe estar en el primer lugar de la agenda de acciones de la administración.
Pregunta 6: ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia de la organización?
La estrategia de una organización tiene que ser evaluada continuamente. Al analizar si la estrategia está funcionando bien, es importante tener una visión clara de lo que la estrategia engloba. La figura 4.6 muestra los componentes claves de la estrategia de un solo negocio de una organización. Un elemento es examinar el enfoque competitivo de la organización. ¿Qué movimientos ha hecho recientemente la organización para atraer a los consumidores y mejorar su posición de mercado, digamos, ha recortado precios, mejorado el diseño de su producto, agregado nuevas características, elevado los niveles de publicidad, entrado a un nuevo mercado geográfico (doméstico o en el exterior) o fusionado con un competidor? ¿Está luchando por obtener una ventaja competitiva basada en costos bajos o una oferta de mejores productos o atractivamente diferentes? ¿Se está concentrando en servir a un amplio espectro de consumidores, o en un estrecho nicho de mercado, o ambos? Las estrategias funcionales de la organización en investigación y desarrollo (I+D), producción, marketing, finanzas, recursos humanos (RR.HH.), tecnología de información (TI), etc., caracterizan todavía más la estrategia de la organización, como lo hacen también cualquier esfuerzo para establecer alianzas o asociaciones valiosas con otras empresas. Los dos mejores indicadores de qué tan bien está funcionando la estrategia de OA 4.5 una organización son (1) si la organización avanza para alcanzar sus objetivos Evaluar qué tan bien financieros y estratégicos, y (2) si la organización tiene un desempeño por arriba del funciona la estrategia de promedio de la industria. Insuficiencias persistentes en alcanzar las metas de desuna organización. empeño de la organización y un débil desempeño en relación con los competidores son señales confiables de advertencia de que la organización tiene una estrategia débil o sufre una pobre ejecución de esta, o ambas cosas. Otros indicadores que miden que tan bien está funcionando la estrategia de una organización incluyen: Acciones para responder a cambios en las condiciones en el macroambiente o en las condiciones de la industria y de la competencia. Iniciativas para construir una ventaja competitiva basada en: ¿Menores costos en relación con los rivales? ¿Una oferta de producto ESTRATEGIA diferente o mejor? DE NEGOCIOS ¿Habilidad superior para (plan de acción atender un nicho de para manejar un mercado o un grupo solo negocio) específico de compradores? Esfuerzos para expandir o reducir la cobertura geográfica.
Movimientos planeados, proactivos, para atraer consumidores y superar a los competidores, con un diseño mejorado del producto, mejores características, mayor calidad, selección más amplia, menores precios, etc.
EST
Estrategias de I+D, tecnología y diseño del producto Estrategias de administración de la cadena de suministros.
RA TE GI
A DE
Estrategias de producción
Estrategias de ventas, marketing y distribución
N
EG
OC IO S
Estrategias de recursos humanos Estrategias
Esfuerzos para construir asociaciones valiosas y alianzas estratégicas con otras empresas frente a la competencia.
de finanzas Estrategias funcionales clave
FIGURA 4.6 Identificación de los componentes de la estrategia de una organización de un solo negocio
Pregunta 6: ¿qué tan bien está funcionando la estrategia de la organización?
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• Si las ventas de la empresa están creciendo con mayor o menor rapidez, o aproximadamente al mismo paso que el mercado, como un todo, con lo que resulta una participación de mercado creciente, a la baja o estable. • Si la organización está adquiriendo nuevos consumidores a una tasa atractiva, así como conservando sus clientes actuales. • Si los márgenes de utilidad de la empresa crecen o se reducen, y qué tan bien se comparan esos márgenes con los de otras empresas. • Las tendencias en las utilidades netas y en el rendimiento de la inversión de la empresa, y cómo se comparan con las mismas tendencias en otras organizaciones de la industria. • Si la fortaleza financiera global de la organización y su calificación de crédito están mejorando o empeorando. • Si la forma en que los accionistas visualizan la organización con base en las tendencias del precio de sus acciones, y el valor para los accionistas (en relación con las tendencias de otras organizaciones de la industria). • Si la imagen y reputación de la empresa ante sus consumidores se está fortaleciendo o debilitando. • Qué tan bien se compara la organización con los rivales en tecnología, innovación de producto, servicio al cliente, calidad del producto, tiempo de entrega, precio, velocidad con la que se llevan los nuevos productos al mercado, y otros factores pertinentes en que los compradores basan sus decisiones. • Si los indicadores clave de desempeño operativo (como días de inventario, productividad de los empleados, costos unitarios, tasa de defectos, tasa de desperdicio, precisión en el llenado de los pedidos, tiempos de entrega y costos de garantías) están mejorando, siguen iguales o se deterioran. Mientras más fuerte sea el desempeño global de una organización, es menos probable que haya necesidad de cambios radicales inmediatos en su estrategia, aunque esto necesita vigilarse constantemente, ya que la situación puede cambiar rápidamente si hay grandes cambio en el ambiente o en la industria. Mientras más débil sea el desempeño financiero y posición de mercado de una organización, más deberá ser cuestionada su estrategia actual. Un débil desempeño es casi siempre una señal de estrategia débil, una mala ejecución, o ambas cosas. Determinar qué tan bien está funcionando una estrategia, debe incluir evaluaciones cuantitativas así como cualitativas. La tabla 4.4 ofrece una compilación de las razones financieras de uso más común para evaluar la fortaleza del desempeño financiero y el balance de una organización.
Mientras más fuerte sea el desempeño financiero y la posición de mercado de una organización, es más probable que se tenga una estrategia bien pensada, y bien ejecutada.
Video UNI Global Union: ‘Wal-Mart’s Value and Supply Chain’
TABLA 4.4 Razones financieras clave: cómo calcularlas y lo que significan Razón
Cómo se calcula
Razones de rentabilidad
Ingresos ‒ Costos de ventas Ingresos
1. Margen de beneficio bruto
2. Margen de beneficio operativo (o rendimiento en ventas)
Ingresos ‒ gastos de operación Ingresos o Ingresos operación Ingresos
Lo que revela Muestra el porcentaje de ingresos disponibles para cubrir los gastos operativos y generar ganancias. Mientras mayor es mejor, y la tendencia debe ser ascendente. Muestra la cantidad de ganancias por cada unidad monetaria de ventas, antes del pago de intereses e impuestos al ingreso. Las ganancias antes de intereses e impuestos se conocen como EBIT en la contabilidad financiera y de negocios. Mientras mayor es mejor, y la tendencia debe ser ascendente. (continúa)
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CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía
TABLA 4.4 (Continúa) Razón
Cómo se calcula
Lo que revela
Razones de rentabilidad 3. Margen de utilidad neta (o rendimiento neto en ventas) 4. Rendimiento sobre los activos totales
5. Rendimiento sobre el capital social
6. Rendimiento sobre el capital invertido
7. Utilidades por acción
Muestra la utilidad después de impuestos por unidad monetaria de ventas. Mientras mayor es mejor, y la tendencia debe ser ascendente. Utilidades después de impuestos e interés Es una medida del rendimiento de la inversión total en la organización. Activos totales El interés se agrega a las utilidades después de impuestos para formar el numerador, porque los activos totales son financiados por los acreedores, así como por los accionistas. Mientras mayor es mejor, y la tendencia debe ser ascendente. Utilidades después de impuestos Muestra el rendimiento que los accionistas están ganando por su Capital social total inversión en la organización. Un rendimiento entre 12 y 15% es “promedio” y la tendencia debe ser ascendente. Muestra la eficacia con que una Utilidades después de impuestos organización usa el capital invertido en (Deuda de largo plazo + Capital total) sus operaciones y el rendimiento de dichas inversiones. Mientras mayor es mejor, y la tendencia debe ser ascendente. Muestra las utilidades por cada acción Utilidades después de impuestos común en circulación. La tendencia debe Número de acciones comunes ser ascendente, y mientras mayor sea la en circulación ganancia en porcentaje anual, mejor. Utilidad después de impuestos Ingresos
Razones de liquidez 1. Razón circulante
2. Capital de trabajo
Activos circulantes Pasivos circulantes
ctivos circulantes – Pasivos A circulantes
Muestra la capacidad de una empresa de pagar sus pasivos circulantes usando los activos que pueden convertirse en efectivo de inmediato. La razón debe ser definitivamente mayor a 1.0, una razón de 2.0 o mayor es todavía mejor. Muestra el efectivo disponible para las operaciones diarias de una empresa. Cantidades mayores son mejores, porque la organización tiene más fondos internos disponibles para (1) pagar oportunamente sus pasivos circulantes, y (2) financiar la expansión del inventario, cuentas adicionales por cobrar y una mayor base de operaciones, sin recurrir a préstamos o a captar más capital.
Razones de apalancamiento 1. Razón de pasivos contra activos
Deuda total / Activos totales
Mide el grado en que los fondos obtenidos en préstamo se han usado para financiar las operaciones de la empresa. Una baja razón o fracción es mejor –una proporción alta indica un abuso de deuda y un mayor riesgo de quiebra.
(continúa)
Pregunta 6: ¿qué tan bien está funcionando la estrategia de la organización?
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TABLA 4.4 (Continúa) Razón
Cómo se calcula
Lo que revela
apalancamiento Razones de rentabilidad 2. Deuda de largo plazo en relación con el capital
3. Razón de deuda a capital
4. Razón de deuda de largo plazo a capital
5. Razón de cobertura de los interés
Deuda de largo plazo (Deuda de largo plazo + Capital social total)
Deuda total Capital social total
Deuda de largo plazo Capital social total
Ingreso de operación Gasto de intereses
Importante medida soblre la solvencia y fortaleza del balance. Indica el porcentaje de inversión de capital que han financiado los acreedores y tenedores de bonos. Una razón por debajo de 0.25 suele ser preferible, ya que el dinero invertido por los accionistas representa 75% o más del capital total de la organización. Una razón de deuda a capital por arriba de 0.50 y ciertamente por arriba de 0.75 indica una fuerte y tal vez excesiva dependencia de la deuda, menor solvencia y debilidad en el balance. En general, debe ser menor de 1.0. Una razón alta (en especial arriba de 1.0) es señal de demasiada deuda, menor solvencia y debilidad en el balance. Muestra el equilibrio entre la deuda y el capital en la estrategia de capital de largo plazo de la empresa. Una baja razón indica mayor capacidad para obtener créditos adicionales si es necesario. Mide la capacidad de pagar los cargos anuales de los intereses. Los acreedores suelen insistir en una razón mínima de 2.0, pero razones por arriba de 3.0 indican mayor solvencia.
Razones operativas 1. Días de inventario
2. Rotación de inventario 3. Tiempo promedio de cobranza
Inventario (Costo de ventas/365) Costo de ventas Inventario Cuentas por cobrar/ Ventas totales 365 o Cuentas por cobrar Promedio de ventas diarias
Mide la eficiencia en la administración del inventario. En general, entre menos días de inventario es mejor. Mide el número de veces que el inventario rota al año. Entre mayor es mejor Indica el tiempo promedio que la empresa debe esperar después de una venta para recibir el pago. Un tiempo corto de cobro es mejor.
Otras medidas importantes de desempeño financiero 1. Dividendo sobre las acciones comunes
Dividendos anuales por acción Precio actual de la acción en el mercado
2. Razón precio-ganancia o múltiplo
Precio actual de la acción en el mercado Ganancias por acción
3. Razón de pago de dividendos
Dividendos anuales por acción Ganancias por acción
Mide el rendimiento anual que los propietarios reciben en forma de dividendos. Una razón P/U por arriba de 20 indica una fuerte confianza del inversionista en el futuro de la empresa y el crecimiento de las utilidades. Las empresas cuyas ganancias futuras están en riesgo o es probable que crezcan con lentitud, suelen tener razones por debajo de 12. Indica el porcentaje de utilidades después de impuestos pagado como dividendos. (continúa)
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CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía
TABLA 4.4 (Continúa) Razón Cómo se calcula Otras medidas importantes de desempeño financiero Razones de rentabilidad
Lo que revela
4. Flujo interno de caja
Utilidades después de impuestos + Depreciación
5. Flujo libre de caja
Utilidades después de impuestos + Depreciación – Gastos de capital – Dividendos
Estimación aproximada y rápida del efectivo que una organización está generando después del pago de sus gastos de operación, intereses e impuestos. Estas cantidades se pueden usar para el pago de dividendos o el fondeo de gastos de capital. Estimación aproximada y rápida del efectivo que una organización está generando después del pago de gastos de operación, intereses, impuestos, dividendos y reinversiones deseables en el negocio. Mientras mayor sea el flujo libre de efectivo de una organización, mayor será su capacidad para financiar internamente nuevas iniciativas estratégicas, repagar deuda, hacer nuevas adquisiciones, recomprar acciones o incrementar el pago de dividendos.
Resumen y puntos clave del capítulo Hay seis asuntos claves a considerar cuando se evalúa la capacidad de una organización para competir con éxito contra sus rivales: 1. ¿Tiene la organización suficientes recursos y capacidades de poder competitivo para concederle una ventaja sostenible sobre sus competidores? La respuesta a esta pregunta se obtiene de las cuatro pruebas del poder competitivo de un recurso. Si una organización tiene recursos y capacidades que son valiosos y raros, la empresa tendrá una ventaja competitiva sobre sus rivales en el mercado. Si sus recursos y capacidades son también difíciles de copiar, sin buenos sustitutos, entonces la empresa puede sostener esta ventaja incluso ante esfuerzos activos de los rivales por superarla. 2. ¿Puede la organización aprovechar las oportunidades de mercado y superar las amenazas externas a su bienestar futuro? La respuesta a esta pregunta nos la da el análisis FODA. Las dos partes más importantes de este análisis son (1) obtener las conclusiones del análisis de la recopilación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la situación general de la organización, y (2) actuar sobre las conclusiones anteriores, para definir la estrategia de la organización, con base en sus fortalezas internas y las oportunidades de mercado, corregir las debilidades internas importantes, y defenderse contra las amenazas externas. Las fortalezas y activos competitivos de una organización tienen una importancia estratégica, porque son los bloques de construcción fundamentales, lógicos y pertinentes; las debilidades internas son importantes porque pueden representar vulnerabilidades que ameritan corrección. Las oportunidades y amenazas externas entran en juego porque una buena estrategia necesariamente apunta a capturar las oportunidades más atractivas de una organización y a defenderla contra las amenazas a su bienestar. 3. ¿Son competitivos los precios, costos y propuesta de valor de la organización? Un indicador de si la situación de una organización es fuerte o precaria, es si sus precios y costos son competitivos con los de otras en la industria. Otro síntoma es la forma en que se compara con otras en términos de su diferenciación –con qué eficacia entrega a su propuesta de valor a sus consumidores. El análisis de la cadena de valor y el benchmarking son herramientas esenciales para determinar si la organización está realizando funciones y actividades específicas con eficiencia y eficacia. Indica si los costos de una organización están alineados con los de sus competidores, si se está diferenciando en formas que eleven realmente el valor para el consumidor, y ayuden a decidir qué
Caso de cierre
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actividades internas y procesos de negocios necesitan revisarse para su mejora. Esto complementa el análisis de recursos y capacidades, y aporta los datos al nivel de las actividades individuales, con los cuales se proporcionan una evidencia más objetiva de si los recursos y las capacidades individuales, o racimos de recursos y grupos de actividades vinculadas, son superiores para la competencia. 4. Desde un punto de vista global, ¿es la organización más fuerte o más débil que sus rivales clave? Aquí la determinación fundamental se refiere a la forma en que la organización se compara contra rivales claves en los factores claves de éxito de la industria, y otros determinantes importantes de éxito competitivo, y por qué la organización tiene —si es que la tiene— una ventaja o desventaja competitiva neta. Las evaluaciones cuantitativas de fortaleza competitiva, aplicando el método presentado en la tabla 4.3, indican si una organización es fuerte o débil y aporta elementos de juicio sobre la capacidad de la organización para defender o mejorar su posición en el mercado. Como regla, la estrategia de una organización debe construirse alrededor de sus fortalezas y debe apuntar a mejorar las áreas en las que es vulnerable. Cuando una organización tiene importantes fortalezas competitivas en las áreas en las que otras organizaciones rivales son débiles, tiene sentido considerar movimientos ofensivos para aprovechar estas debilidades. Cuando una organización tiene importantes debilidades en áreas en las que uno o más rivales son fuertes, lo que se debe hacer es considerar movimientos defensivos para reducir su vulnerabilidad. 5. ¿Qué asuntos y problemas estratégicos ameritan una inmediata atención de los administradores? Este paso analítico se centra en los asuntos y problemas estratégicos que surgen dentro de la ruta del éxito de la organización. Se refiere a usar los resultados del análisis de la industria, así como el análisis de recursos y de la cadena de valor de la situación competitiva de la organización para identificar una “lista de preocupaciones” de asuntos que tienen que solucionarse para que la organización tenga éxito en los años por delante. La lista de preocupaciones se centra siempre en ideas como “cómo atender…”, “qué hacer sobre…”, y “si conviene…” —el propósito de la lista de preocupaciones es identificar los asuntos/problemas específicos que la administración necesita atender. Las decisiones sobre una estrategia y qué acciones específicas hay que tomar, llegan después de que se prepara la lista de asuntos y problemas estratégicos que merecen la atención inmediata de la administración. 6. ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia actual? Esto incluye evaluar la estrategia desde un punto de vista cualitativo (que abarque todo, consistencia interna, justificación y adecuación a la situación de que se trata) y también desde un punto de vista cuantitativo (los resultados estratégicos y financieros que la estrategia está produciendo). Mientras más fuerte sea el desempeño global actual de una organización, menos probable será que haya necesidad de cambios radicales en la estrategia. Mientras más débil sea el desempeño de una organización y/o más rápidos sean los cambios en el ambiente externo (lo que puede observarse del análisis de fuerzas de la industria y la competencia), más deberá cuestionarse su estrategia actual. Un sólido análisis de la situación competitiva de la organización frente a sus rivales claves, como un buen análisis de la industria, es una precondición valiosa de una buena formulación de estrategia. Una evaluación competente de los recursos, capacidades y fuerzas competitivas de una organización expone los puntos fuertes y débiles de la estrategia actual y qué tan atractiva o desagradable será la posición competitiva de la organización, y por qué. Los administradores necesitan este conocimiento para diseñar una estrategia que esté bien ajustada con las circunstancias competitivas de la organización.
Caso de cierre KING DIGITAL ENTERTAINMENT: ¿DESARROLLO DE CAPACIDADES DINÁMICAS O SIMPLE SUERTE? King es una de las principales compañías de entretenimiento interactivo del mundo móvil. Establecida en 2012 y con oficina matriz es Dublín, ha desarrollado
más de 200 juegos, y los ofrece en más de 200 países y regiones. En 2016 promedió 318 millones de usuarios mensuales en toda la web, las plataformas sociales y los móviles. Franquicias bien conocidas incluyen Farm Heroes, Pet Rescue y Bubble Wilch. Sin embargo, se considera que Candy Crush es la joya de la corona de la compañía, con 158 millones de usuarios diarios y un promedio de más de mil millones de partidas jugadas diarias.
156
CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía
En sus primeros años, entre sus socios estuvieron Yahoo Games y NBC. Sin embargo, gran parte del éxito se atribuye a la colaboración con Facebook. En 2011, King sacó su primer juego para Facebook después de darse cuenta de que el tráfico en su portal estaba mermando. El resultado fue Bubble Witch Saga, diseñado específicamente para esta plataforma de medios sociales. El gran impulso siguió en 2012 con Candy Crush. El juego usaba el concepto de “match three” y fue lanzado para Facebook y después para dispositivos móviles. Las ventas se incrementaron en forma exponencial en este periodo de 45.8 millones de euros a 1.39 mil millones de euros.
EL CONCEPTO El enfoque es diseñar juegos que tengan un amplio atractivo, que permitan a la gente jugar un momento, luego seguir con sus actividades diarias, y regresar al juego más tarde. King también ha sincronizado sus juegos entre las plataformas para permitir que los jugadores cambien sin interrupciones entre dispositivos y plataformas, y que sigan jugando donde se quedaron. King sigue un modelo de negocios “freemium” (free/premium) donde los juegos son gratis, pero los jugadores pueden comprar artículos virtuales durante su experiencia de juego para auxiliarse y mejorar su desempeño. King sostiene que tiene un modelo exclusivo y diferenciado para desarrollar juegos que le permitan seguir creando nuevos éxito, aunque hay quienes son escépticos al respecto. Algunos creen que King es parte de una tradición de maravillas que la pegaron una sola vez (como Coleco con Cabbage Patch Kids, o Ty, Inc., con Beanie Babies). Los escépticos señalan el hecho de que aunque la compañía tiene más de 200 títulos, la mayor parte de su ingreso proviene de un juego que inevitablemente perderá popularidad conforme la base de usuarios pierda interés (habiendo salido al mercado en 2012, Candy Crush trajo 80% de ingreso en 2014, y alrededor de 35% de los 2.25 mil millones de euros en 2015). La industria de los juegos registra un crecimiento impresionante, donde hay un gasto en juegos para dispositivos móviles de más de 26 mil millones de euros en 2015, con un ingreso proyectado de 40 mil millones de euros para 2018. Sin embargo, este patrón ha sido muy impredecible. La industria misma es muy competitiva por contar con muy bajas barreras al ingreso. Los costos de desarrollo de un juego son extraordinariamente bajos y hay multitud de ejemplos de jugadores que tienen solo un producto de éxito (v.g., Zynga creó FarmVille; Rovio creó Angry Birds) con un limitado éxito después. También hay ejemplos de APPS de juegos que tienen éxito por corto tiempo diseñados por un solo individuo, como sería el caso de Flappy Bird.
RICCARDO ZACCONI El DG de King, Riccardo Zacconi, nació y se crió en Italia, y comenzó su carrera como consultor de BCG. Posteriormente entró al equipo que construyó el portal de internet Spray en 1999, con base en Estocolmo, que finalmente quedó atrapado en el desastre punto. com. Muchos de los empleados claves de King
pertenecieron al equipo de Spray. Descrito como un “buen tipo”, el liderazgo de Zacconi es dirigir mediante su carisma, integridad, un sentido de juego limpio y mucha humildad. Guiado por él, su equipo de administración puede participar con gran compromiso tanto en los retos como en los premios que se obtengan. La estrategia expresada por Riccardo para King no se basa en tener otro juego de éxito como Candy Crush, sino más bien en tener una cartera de juegos. La meta es que los jugadores que buscan juegos de géneros tradicionales, como trivia o acertijos, elijan la versión de King en virtud de su conocida alta calidad. King ve los juegos como un servicio, por lo que su modelo de negocios descansa en mejoras continuas, poco a poco, agregando niveles y estando sensibles a los consumidores. El modelo Freemium significa que para crear ingresos se necesita convencer a los consumidores de que hagan pequeñas compras con regularidad. Esto requiere apoyarse mucho en los datos.
PARA ENTENDER A LOS CONSUMIDORES Valiéndose del rastreo de datos de los usuarios, King ha acumulado más de 2 PB de datos de un billón de juegos. Más de 60 científicos ayudan a interpretar tales datos y canalizan sus hallazgos directamente a los desarrolladores de juegos para su aprovechamiento. Los datos se usan no solo para iterar y mejorar los juegos existentes, sino también para ampliarlos con los nuevos niveles y para la creación de nuevos juegos. Con la mejora continua de sus juegos, King puede permitirse tener un enfoque de largo plazo. Como ejemplo, puede encontrar, vía los datos, si los usuarios están encontrando que un nivel particular del juego es demasiado difícil. Aunque la solución es que los usuarios paguen para seguir adelante, los datos pueden aclarar cuál es el porcentaje de usuarios que pagan para seguir adelante y cuál es el porcentaje de los que abandonan el juego. Es claro que un gran número de abandonos no es bueno para el negocio, así que se puede optimizar el punto de equilibrio entre ambos extremos. Los usuarios de juegos de largo plazo finalmente pagan más, y también atraerán nuevos usuarios mediante sus características sociales. Los datos son claves para estas decisiones cruciales. Los datos se usan también para estimar el valor de largo plazo (VLP) de las cohortes de jugadores y crean economías de aprendizaje que se utilizan para atraer nuevos usuarios. Los datos se usan tanto para adquirir valor como para capturarlo.
COLABORACIÓN CREATIVA ALREDEDOR DE UN CONCEPTO King tiene importantes oficinas de desarrollo en Estocolmo, Malmö y Londres, pero también se ha ampliado a Barcelona, Berlín, Singapur y Seattle, además de estudios en San Francisco, Malta, Seúl, Tokio y Bucarest. Conforme la compañía ha construido una plataforma de características sociales, integración y otras características, los desarrolladores tienen la libertad de enfocarse solo en mejorar los juegos. Los estudios de diseño, con una explosión de colores, son donde los grupos pequeños de desarrollo de juegos operan en constelaciones de tres a cinco personas. Se cree que esta comunicación es la mejor y el desarrollo es
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Ejercicios de verificación del aprendizaje
el más rápido. Todo el equipo creativo proviene de diferentes industrias –no solo de la de juegos. Desde el éxito de Candy Crush, el mecanismo de “matchthree” (acopla-tres) es esencial para generar pensamientos de desarrollo. Se formulan nuevas ideas de juegos cuando se trabaja con objetivos, como “¿Qué tiene que lograr el jugador”, y “¿Podemos agregar otra idea al juego, como peleas entre los jefes?” La dificultad es evitar demasiada complejidad, por lo que las pruebas por el usuario son fundamentales en el desarrollo de los juegos. Muchas personas prueban las nuevas ideas, para precisar si los procedimientos son suficientemente explicativos, o si se necesitan tutoriales.
FILOSOFÍA Y MISIÓN La compañía describe su peculiar y apasionada cultura basada en la colaboración, humildad y respeto. Se cree que estos elementos en combinación, son lo que ha hecho que sus juegos sean una gran parte del entretenimiento diario de sus jugadores. Para leer la filosofía y misión de King, visite: https://king.com/
PROPIEDAD A fines de 2015 se anunció que la compañía estadounidense de juegos de computadora Activision Blizzard (que es la compañía que está detrás de Call of Duty y World of Aircraft) pretendió adquirir King Digital Entertainment por 5.3 mil millones de dólares. Se buscaba que la operación permitiera que la compañía ampliara su alcance de los títulos de las PC de alto presupuesto, centradas en la acción y consolas para incluir también el mercado de móviles y plataformas sociales, y atraer
a un grupo demográfico mayor, dado que 60% de los jugadores de King eran mujeres.
PREGUNTAS 1. ¿Cuáles son las fuentes del éxito de King? 2. Si consideramos las tendencias actuales, y la industria de los juegos en general, ¿qué tan bien posicionados están King y Activision para el futuro? 3. Si usted ocupara una posición de liderazgo en King, ¿Qué asuntos estarían en su “lista de preocupaciones”? Fuentes: www.king.com (consultado el 19 de febrero de 2016); Musit, S. (2015) “Candy Crush creator gets gobbled by Activision for $5.9B”; CNET disponible en línea en www.cnet. com/news (consultado el 20 de febrero 2016); Surowlecki, J. (2014) “One-hit wonders”; New Yorker, disponible en línea en www.newyorker.com/magazine/2014/03/17one-hit-wonders (consultado el 19 de febrero de 2016); Garside, J. (2014) “How King Digital Entertainment’s CEO conquered the gaming world”; Guardian, disponible en línea en www.theguardian. com/business/2014/jun/06/king-digital-entertainment-ceoriccardo-zaconni (consultado el 19 de febrero de 2016); Toumpouris, L. (2015) “King Digital Entertainment creates and captures value using data”; HBS open fórum, disponible en línea en www.openforum.hbs.org/challenge/understandingdigital-transformation (consultado el 20 de febrero de 2016); Batchelor, J. (2016) “Finding new flavours for Candy Crush”; Develop, disponible en línea en www.develop-online.net/ interview/finding-new-flavours-for-candy-crush/0216260 (consultado el 20 de febrero de 2016).
EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL APRENDIZAJE OA 4.2, OA 4.3, OA 4.4 1. Repase la información de la cápsula ilustrativa 4.2 referente a los costos promedios de la producción y ventas de café de Comercio Justo, luego responda las siguientes preguntas a. Las organizaciones que no venden café de Comercio Justo pueden comprar café directamente de los pequeños caficultores por un precio tan bajo como 0.75 dólares la libra. Al pagar precios tan bajos, también pueden reducir sus costos de mano de obra de tostar y empacar el café a 0.70 dólares por libra y reducir sus costos indirectos en 20%. Si venden su café al mismo precio promedio que Comercio Justo, ¿Cuál sería su margen de utilidades y cómo se compararía con el de Comercio Justo? b. ¿Cómo puede Comercio Justo responder a este tipo de amenazas de la competencia? ¿Tiene algunos activos competitivos valiosos que le pueden ayudar a responder, o necesitará adquirir otros? ¿Cambiaría su respuesta la cadena de valor de la organización en alguna forma? (continúa)
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CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía
OA 4.1 Y OA 4.5 2. Con la información de la tabla 4.2 y la información financiera de Henkel AG y Co, KGaA abajo, calcule las siguientes razones para 2014 y 2015 de Henkel. a. Margen de utilidad bruta b. Margen neto de operación c. Margen neto de utilidades d. Cobertura de veces del interés ganado e. Rendimiento sobre capital f. Rendimiento sobre activos g. Razón de deuda a capital h. Días de inventario i. Razón de rotación de inventario j. Periodo promedio de cobranza 3. Con base en estas razones, ¿mejoró, empeoró o siguió siendo más o menos el mismo desempeño financiero de Henkel de 2014 a 2015? ESTADOS CONSOLIDADOS DE RESULTADOS PARA HENKEL, 2014-2015 (MILLONES DE EUROS EXCEPTO EN DATOS POR ACCIÓN) Años terminados al 31 de diciembre 2015 Ventas Costos, gastos y otros Costo de ventas Gastos de marketing, ventas y distribución Gastos de investigación y desarrollo Gastos administrativos Otro ingreso de operación Otros cargos de operación Utilidad de operación Gasto de intereses Ingreso de intereses Otros gastos, netos Total de otros gastos Ingreso antes de impuestos Impuestos al ingreso Ingreso neto atribuible a intereses minoritarios Ingreso neto atribuible a Henkel AG & Co KGaA Utilidades por acción Acción ordinaria, básica y diluida Acción preferente: básica y diluida
2014
18 089
16 428
–9 368 –4 608 –478 –1 012 127 –105 2 645 –45 28 –40
–8 712 –4 151 –413 –852 109 –165 2 244 –48 39 –25
2 603 1 968 –47 1 921
2 195 1 662 –34 1 628
€4.42 €4.44
€3.74 €3.76 (continúa)
Ejercicios de verificación del aprendizaje BALANCE CONSOLIDADO DE HENKEL AG & CO KGAA 2014-15 (MILLONES DE EUROS) Al 31 de dic. de 2015
Al 31 de dic. de 2014
Activos Activos intangibles Propiedad, planta y equipo Otros activos financieros Reclamaciones de devolución de impuestos Otros activos Impuestos diferidos Total de activos no circulantes Inventarios Cuentas por cobrar Otros activos financieros Reclamaciones por devolución de impuestos Otros activos Efectivo y equivalentes Activos para venta Total de activos circulantes Total de activos
11 682 2 661 63 7 177 816 15 406 1 721 2 944 540 196 330 1 176 10 6 917 22 323
10 590 2 461 114 7 140 838 14 150 1 671 2 747 676 174 284 1 228 31 6 811 20 961
988 89 396 4 1 16 5 6 348 8 512
1 262 84 380 1 354 1 13 10 5 595 9 317
Pasivo y capital Obligaciones de pensiones Reserva para impuestos Otras reservas Créditos Cuentas por pagar Otros pasivos financieros Pasivos por impuestos Total de pasivos circulantes Total de pasivos
Capital Capital emitido Reserva de capital Acciones de tesorería Utilidades retenidas Otros componentes de capital Capital atribuible a los accionistas de Henkel AG & KGaA Intereses no controladores Capital
438 652 –91 12 984 –322 13 661
438 652 –91 11 396 –887 11 508
150 13 811
136 11 644
Total de capital y pasivo
22 323
20 961
Fuente: www.henkel.com (consultado en 6 de mayo de 2016)
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CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía
EJERCICIOS PARA EL SIMULADOR BSG OA 4.1 1. Con las fórmulas de la tabla 4.1 y los datos en los más recientes informes financieros de su organización, calcule las siguientes medidas de desempeño financiero para su organización: a. Margen de utilidad operativa b. Rendimiento sobre activos totales c. Razón circulante d. Capital de trabajo e. Razón de deuda de largo plazo a capital f. Razón precio-utilidades OA 4.1 2. Con los más recientes estados financieros de su compañía y todos los demás datos disponibles relativos al desempeño de su compañía, que aparecen en el Informe de la Industria, liste las tres medidas de desempeño financiero en que su compañía tuvo “mejores” resultados y las tres medidas en las que su compañía tuvo sus “peores” resultados. OA 4.1, OA 4.2, OA 4.3, OA 4.4, OA 4.5 3. ¿Qué evidencia puede usted citar que indique que la estrategia de su compañía funciona bastante bien (o tal vez no tan bien, si el desempeño de su compañía va por detrás del de sus rivales? OA 4.3 4. ¿Qué fortalezas y debilidades externas tiene su compañía? ¿Qué oportunidades externas tiene para un mayor crecimiento y mayor rentabilidad? ¿Qué amenazas externas para el futuro y su rentabilidad ve usted y sus compañeros administradores? ¿Qué indica el anterior análisis FODA sobre la situación actual y perspectivas futuras de su compañía –dónde se ubica en la escala de “excepcionalmente fuerte” a “alarmantemente débil” el atractivo de su compañía? OA 4.2, OA 4.3 5. ¿Tiene su compañía algunas competencias centrales? Si es así, ¿cuáles son OA 4.4 6. ¿Cuáles son los elementos claves de la cadena de valor de su compañía?, refiérase a la figura 4.3 para preparar su respuesta. OA 4.5 7. Con la metodología presentada en la tabla 4.4, haga una evaluación ponderada de fortaleza competitiva para su compañía y otras dos empresas que usted y sus colegas administradores consideran que son muy cercanos competidores.
Ejercicios para el simulador bsg
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Lecturas recomendadas Textos clásicos: •
Barney, J.B, (1995) “Looking inside for competitive advantage”. Academy of Management Executive, 9(4): 49-61. Este artículo ofrece un enfoque sencillo, fácil de aplicar para analizar las consecuencias para la competencia de las fortalezas y debilidades internas de una empresa.
•
Eisenhardt, K. y Martin, J. (2000) “Dynamic capabilities: what are they? Strategic Management Journal, 21(10-11): 1105-1121. Artículo clásico que se enfoca en las capacidades dinámicas y. más en general, la visión basada en recursos de la empresa.
•
Peteraf, M. (1993) “The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view”, Strategic Management Journal, marzo, 179-191 Aclara la teoría económica subyacente de la visión de la ventaja competitiva basada en los recursos, e integra las perspectivas existentes en un modelo de recursos y de desempeño de la empresa.
•
Teece, D., Pisano, G. y Shuen, A. (1997) “Dynamic capabilities and strategic management”, Strategic Management Journal, 18(7): 500-533. Desarrolla todavía más el enfoque de capacidades dinámicas para entender la ventaja competitiva.
Lecturas más avanzadas: •
Leonard-Barton, D. (1992) “Core capabilities and core rigidities: a paradox in managing new product development”, Strategic Management Journal, 13: 111-125. En este ensayo se desarrollan dos conceptos específicos sobre las capacidades centrales. Primero, que las dimensiones de las capacidades se hallan profundamente arraigadas en los valores, lo que constituye una dimensión crucial, pero a menudo pasada por alto. Segundo, la idea de las rigideces centrales como un aspecto negativo de las capacidades centrales que inhiben la innovación.
•
Wernerfelt, B. (1995) “The resource-based view of the firm: ten years later”, Strategic Management Journal, 16(3): 171174. Este ensayo reflexiona sobre la difusión de la “visión basada en recursos de la empresa” y en el pensamiento académico y profesional.
CAPÍTULO CINCO Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines La estrategia competitiva tiene que ver con el hecho de ser diferente. Esto significa decidir deliberadamente sobre la realización de actividades de una manera diferente o realizar actividades distintas a las de la competencia para entregar una mezcla de valor única. Michael E. Porter Profesor de Escuela de negocios de Harvard y cofundador de Monitor Consulting
La esencia de la estrategia está en crear las ventajas competitivas del mañana más rápido que los competidores imitan las que usted posee hoy. Gary Hamel y C.K. Prahalad Profesores, autores y consultores
Objetivos de aprendizaje Después de leer este capítulo usted será capaz de... OA 5.1
OA 5.2 OA 5.3 OA 5.4
OA 5.5
Explicar lo que distingue a cada una de las cinco estrategias genéricas más comunes, y por qué algunas de estas estrategias funcionan mejor en ciertas clases de industrias y condiciones competitivas que en otras. Identificar las principales rutas para conseguir una ventaja competitiva con base en costos más bajos. Tratar algunos marcos de la estrategia genérica alternativa, incluyendo aquellos que abogan por una ventaja competitiva basada en el precio. Describir las principales rutas para una ventaja competitiva con base en la diferenciación de las ofertas de productos o servicios de una organización con relación a la oferta de su competencia. Reconocer los atributos de una estrategia de proveedor al mejor costo y la forma en la cual algunas organizaciones usan una estrategia híbrida para proceder a la formación de una ventaja competitiva y a la entrega de un valor superior para los clientes.
Caso de apertura ENFOQUES DIFERENTES PARA LA FIJACIÓN DE CITAS La fijación de citas ha avanzado mucho desde los anuncios personales que solían aparecer (y todavía aparecen) en periódicos. Las agencias matrimoniales usaron por primera vez la publicidad en periódicos en el siglo XVIII para ayudar a los solteros a conseguir ‘una buena esposa’. La utilización de la publicidad para atraer a un compañero siempre se consideró como algo vergonzoso y, hasta la década de 1960, muchas personas, incluyendo a la policía, veían con desconfianza los anuncios de las personas solitarias. En la imaginación popular se les asociaba con estafas, prostitución y perversión. Sin embargo, a partir de 1990, las actitudes públicas cambiaron de manera significativa en lo referente a la forma de encontrar amor y amistad vía anuncios personales y sobrevino un crecimiento en el uso de las páginas de contactos de internet. Match.com, fundado en 1995, fue una de las primeras agencias en usar perfiles en línea como parte de su proceso de formación de parejas, y en 2015 era el participante más grande en el sector, con utilidades de cerca de 50 millones de dólares. Match.com operaba un modelo de negocios de suscripción, con clientes que pagaban una cuota de membresía mensual por la mayor parte de sus servicios. El sitio tenía un gran atractivo y satisfacía a una amplia variedad de edades y nacionalidades. Hacia 2016, se concentró principalmente en edades de 18-35 años y operaba principalmente en Europa, Estados Unidos y Sudamérica. Los precios iban desde 9.99 libras por mes en el Reino Unido por una suscripción de seis meses, con cuotas más altas en el caso de un compromiso más corto. Los usuarios del sitio podían conectarse gratuitamente al principio y crear un perfil, pero si deseaban ponerse en contacto con otros solteros o ver quién había tomado interés en su perfil, tenían que suscribirse Otros participantes pronto entraron al mercado a finales de la década de 1990 y a principios del siglo XXI. Aquellos que sobrevivieron un plazo mediano tendieron a ofrecer ciertas peculiaridades únicas o atraían a un grupo particular de usuarios. Lanzado en 2000, eHarmony.com prometió a sus usuarios un proceso de correspondencia impulsado por los datos, usando algoritmos sofisticados para integrar parejas con una amplia gama de intereses comunes. En los tres primeros años más de 3 millones de suscriptores se unieron al sitio, llenaron formas detalladas y esperaban encontrar a su compañero perfecto. Esto fue estrechamente seguido por otros sitios tales como OKCupid.com. Algunos sitios se concentraban en vincular hombres acaudalados de mayor edad con mujeres jóvenes: SeekingArrangement.com fue uno de los primeros, pero hubo otros tal como Sugardaddyuk.com y Misstravel.com. Más recientemente, los sitios web de la formación de parejas han sido desafiados por una amplia gama de apps. Uno de los más populares de estos es Tinder. La app fue fundada en 2012 y lanzada en 2013. Este sitio pretendía conectar solteros en una ubicación particular sin la necesidad de rellenar muchas formas detalladas o contratar una suscripción (al menos al principio). Los usuarios simplemente tomaban las fotografías de otros solteros en su área local, se quedaban si les gustaba la foto, y se iban si no les gustaba. Cuando dos usuarios coincidían en las fotos de cada uno, podían conectarse. Tinder se concentró en formación de citas fáciles y rápidas, y fue vista como un sitio más disponible que otros sitios como Match.com. Los perfiles de los usuarios y las fotos se tomaban del Facebook e Instagram, y la configuración tomaba menos de cinco minutos. Otras apps se concentraron en grupos de usuarios mucho más estrechos. Grindr, lanzado en 2009, permitió que los homosexuales se vincularan con otros usuarios en la misma ubicación; hacia 2016 tenía más de 5 millones de usuarios en 190 países. Wingman se podía usar para hacer citas al viajar, mientras que Salad Match era una app para la fijación de citas entre personas que compartían los mismos gustos en alimentos como la lechuga y otras verduras. Tinder era la creación de Sean Rad y se desarrolló a partir de un nuevo brote de incubación comercial de IAC, el propietario de Match.com y OKCupid. La app adoptó un enfoque minimalista para sus operaciones, así como para los datos que solicitaba de sus clientes. Los costos se mantuvieron a un nivel bajo y se concentraron en el producto principal, contratando en forma externa algunos servicios tales como la administración de las bases de datos. La integración con otros canales de medios sociales como Facebook también le ahorró a la empresa dinero y tiempo. En 2015 la app empleaba a menos de 100 personas, lo cual le permitió construir una cultura fuerte dentro del negocio concentrándose en mejorar la experiencia del cliente. El desafío más grande de Tinder fue cómo generar ingresos a partir de sus más de 250 millones de usuarios. Esto le dio una ventaja de red sustancial a otros rivales más pequeños.
La app realmente generó algún ingreso al hacer publicidad: su primer anuncio fue para Bud Light, pero el lanzamiento del Tinder Plus en 2015 estuvo encaminado a monetizar su creciente red de usuarios. La opción gratuita aún permanecía, pero, por 9.99 dólares al mes, los usuarios de menos de 30 años (para los usuarios de más de 30 años la cuota era de 19.99 dólares) podían deshacer los pares para recuperar a los solteros que anteriormente habían rechazado, acercarse a otros usuarios con ‘super likes’ y también usar Passport, un servicio para extender el límite geográfico de la app de tal modo que se incluyeran a los usuarios fuera del área local del usuario. La administración de Tinder esperaba que esto le diera una parte sustancial de una industria con un valor de más de 2 mil millones de dólares por año.
PREGUNTAS 1. ¿Cómo difiere el enfoque de Tinder para la formación de citas de aquel que usan los sitios web más tradicionales? 2. Perfile la propuesta de valor para el cliente de por lo menos dos de las organizaciones que se mencionan en el caso arriba descrito. ¿Qué los hace distintivos? Fuentes: Bercovici, J. (2014) ‘Love on the Run: The Next Revolution in Online Dating’, Forbes magazine online, 14 de febrero. Disponible en línea en www.forbes.com/sites/jeffbercovici/2014/02/14/love-on-the-run-the-next-revolution-in-online-dating/#b60eb96485f4 (accesado el 20 de julio de 2016); Carr, A. (2016) ‘Swipe right’, Fastcompany.com, Febrero, pp. 85–92; Croydon, H. (2012) ‘Why should I be ashamed of sugar daddy dating?’, The Telegraph online, 24 de mayo. Disponible en línea en www.telegraph.co.uk/women/sex/ onlinedating/9285032/Dating-older-men-Why-should-I-be-ashamed-of-sugar-daddy-dating.html (accesado el 20 de julio de 2016); Deutsch, A. (2014) ‘How Tinder makes money’, Investopedia.com, El 17 de diciembre. Disponible en línea en www.investopedia.com/ articles/personalfinance/121714/how-tinder-makes-money.asp (accesado el 20 de julio de 2016); O’Reilly, L. (2015) ‘Analysts are fairly confident Tinder will start making some decent money soon’, Business Insider UK online, 30 Abril. Disponible en línea en http:// uk.businessinsider .com/analysts-on-tinder-subscriptions-and-advertising-2015-4?r=US&IR=T (accesado el 20 de julio de 2016); The Economist (2015) ‘Too Many Fish in the Sea’, The Economist online, El 4 de abril. Disponible en línea en www.economist.com/news/ united-states/21647649- dating-market-having-fewer-choices-can-be-more-efficient-too-many-fish-sea (accesado el 20 de julio de 2016); Whitelocks, S. (2013) ‘It was love at first salad! The dating site for single people hooked on lettuce for lunch’, Mail online, 2 de septiembre. Disponible en línea en www. dailymail.co.uk/femail/article-2409277/Salad-Match-The-dating-site-single-people-addicted-greens. html (accesado el 20 de julio de 2016).
Las cinco estrategias competitivas genéricas
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Hay varios enfoques básicos para competir con éxito y para obtener una ventaja competitiva sobre los rivales, pero todos ellos implican la capacidad de entregar más valor al cliente que la competencia. Un valor superior puede significar un producto bueno a un precio más bajo, un producto superior por el que valga la pena pagar más, o una oferta con un mejor valor que represente una combinación atractiva de precio, características, calidad, servicio y otros atributos atractivos. Pero, cualquiera que sea la forma que asuma la entrega de un valor superior, casi siempre requiere la ejecución de actividades de la cadena de valor de una manera distinta a la de los rivales, y la construcción de recursos y capacidades competitivamente valiosos que los rivales no puedan igualar o superar fácilmente. Este capítulo describe las cinco opciones mejor conocidas para una estrategia competitiva genérica y considera cuáles son los ambientes en los cuales son más convenientes. La determinación de cuál de los cinco se debe emplear es a menudo una elección prioritaria de una organización o unidad de negocios para diseñar una estrategia global y e iniciar su búsqueda de una ventaja competitiva. Aunque cubrimos estas cinco opciones minuciosamente, hay otras formas de ver una estrategia genérica y también se considerará la forma en la que este elemento de la estrategia a nivel de negocios se ha desarrollado a partir de un punto de vista teórico y práctico mediante “debates clave”, “temas emergentes”, diferentes puntos de vista, ilustraciones y “cápsulas ilustrativas”. Las estrategias genéricas se usan con frecuencia para crear y luego defender una posición de mercado en una situación oligopolística. Sin embargo, como vimos en el capítulo 1, hay un cuerpo de evidencias que sugieren que una ventaja competitiva sostenible no es posible en ambientes donde la disrupción es frecuente y hay una competencia intensa. El caso de apertura de este capítulo se puede leer de varias formas. Por una parte, podemos ver a Tinder como un nuevo competidor en el sector de fijación de citas en línea que trata de crear una posición a largo plazo sostenible concentrándose en la reducción de costos, y haciendo fácil que los clientes potenciales prueben su servicio, generando entonces escalas para un efecto de red, lo cual atraiga tanto ingresos publicitarios de clientes de negocios como ingresos por suscripciones preferenciales de usuarios que se conviertan en suscriptores. Por otra parte, Tinder podría verse como una unidad externa disruptiva que no quiere jugar el juego del mismo modo que sus rivales y que está impulsando al sector de fijación de citas en línea a un periodo de actividades hipercompetitivas. El exceso de nuevos ingresantes que lanzan apps para la fijación de citas en línea muestra pocas señales de una desaceleración, y tal es el caso de Gozne, Bumble y High There para nombrar solo tres. Si usted volviera a leer el caso bajo esta luz, ¿cuál sería su consejo para los administradores senior en un sitio web tradicional de fijación de citas en línea?
Las cinco estrategias competitivas genéricas La estrategia competitiva de una organización trata de los aspectos específicos del enfoque de la administración para competir exitosamente —sus esfuerzos específicos para complacer a los clientes, sus maniobras ofensivas y defensivas para contrarrestar las maniobras de los rivales, sus respuestas ante condiciones de mercado cambiantes, sus iniciativas para reforzar su posición de mercado y el tipo específico de ventaja competitiva que está tratando de lograr. Como se vio en el capítulo 2, estas estrategias genéricas se usan en negocios individuales o en unidades de negocios de una organización multicomercial. Aun así, son remotas las posibilidades de que dos organizaciones cualesquiera —incluso organizacioOA 5.1 nes en la misma industria— empleen estrategias competitivas que sean exactaExplique lo que distingue a mente iguales en cada detalle. ¿Por qué? Porque los administradores de cada una de las cinco organizaciones diferentes siempre tienen una perspectiva diferente en cuanto a estrategias genéricas más comunes, y por qué la manera de tratar con las presiones competitivas y fuerzas impulsoras de la algunas de estas industria, en cuanto a cuáles serán las condiciones futuras del mercado y en estrategias funcionan cuanto a qué aspectos específicos de la estrategia tienen más sentido para su mejor en ciertas clases de organización en particular a la luz de los puntos fuertes y débiles de la organizaindustrias y condiciones ción, sus oportunidades de mercado más prometedoras y las amenazas externas competitivas que en otras. para su futuro bienestar.
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CAPÍTULO 5 Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines Sin embargo, cuando uno quita los detalles para llegar a la verdadera sustancia, los dos factores que tienden a distinguir una estrategia competitiva de otra se reducen a (1) si el objetivo de mercado de una organización es amplio o estrecho y (2) si la organización persigue una ventaja competitiva vinculada con costos bajos o con una diferenciación de productos/servicios. Como se muestra en la figura 5.1, estos dos factores dan lugar a cinco opciones de estrategias competitivas para mantener bajo vigilancia una posición en el mercado, para operar el negocio y para entregar valor a los clientes:1
Tipo de ventaja competitiva que se busca
Meta del mercado
De costo más bajo
Amplia sección cruzada de compradores
Segmento estrecho de compradores (o nicho de mercado)
Estrategia global de proveedor de bajo costo
De diferenciación
Estrategia de diferenciación amplia Estrategia de proveedor de mejor costo
Estrategia enfocada en bajo costo
Estrategia enfocada en la diferenciación
FIGURA 5.1 Las cinco estrategias competitivas genéricas: cada una de ellas se enfoca en una posición de mercado diferente Fuente: Esta es una versión auto-ampliada por el autor de una clasificación de tres estrategias expuesta en Porter, M.E. (1980) “Competitive Strategy”, Nueva York, Free Press, pp. 35–40.
1. Una estrategia de proveedor de bajo costo: esforzarse por conseguir costos totales más bajos que los de los rivales sobre productos que atraen una amplia ‘Supermarket Wars: Dean gama de compradores. Wilkie on the ascent of Aldi’ 2. Una estrategia de diferenciación amplia: esforzarse por diferenciar la oferta de productos de la organización con respecto a los rivales con atributos que atraerán a una amplia gama de compradores. 3. Una estrategia de bajo costo enfocada (o nicho de mercado): la concentración en un segmento de compradores estrecho y la capacidad para superar a los rivales en cuanto a costos, estando así en una posición de ganar el favor del comprador por medio de una oferta de productos con un precio más bajo. 4. Una estrategia de diferenciación enfocada (o nicho de mercado): la concentración en un segmento de compradores estrecho y la capacidad para superar a los rivales con la oferta de un producto que satisfaga los gustos y los requisitos específicos de los miembros del nicho mejor que las ofertas de productos de los rivales. 5. Una estrategia de proveedor de bajo costo: dar a los clientes más valor por su dinero ofreciendo atributos de alta calidad para un producto a un costo más bajo que el de los rivales. Ser el productor ‘de mejor costo’ de un producto de alta calidad permite una organización mejorar el precio de los rivales cuyos productos tienen atributos de alta calidad similares. Esta opción es una estrategia híbrida que mezcla elementos de diferenciación y estrategias de bajo costo de una forma única. Video
Cada una de estas estrategias tendrá una influencia en el modelo de negocios (véase el capítulo 1 para una discusión más profunda sobre modelos de negocios) de la organización. 1. Este esquema de clasificación es una adaptación de una clasificación más estrecha de tres estrategias la cual se presenta en Porter, M.E. (1980) “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”, Nueva York, Free Press. Para una discusión de las diferentes formas en las cuales las organizaciones se pueden colocar en el mercado, vea Porter, M.E. (1996) ‘What is strategy?’, Harvard Business Review, 74(6): 65–67.
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Por ejemplo, a fin de conseguir una posición de liderazgo en costos, el modelo de operaciones de la organización tiene que hacer un uso efectivo de sus recursos y capacidades, así como reducir los costos de las actividades de su cadena de valor, para asegurarse de que tenga una base de costos que sea más baja que la de cualquiera de sus competidores. Esto pasará entonces a través del elemento de propuesta de valor para el cliente del modelo de negocios, en términos de los segmentos fijados como objetivo, la oferta de productos y el modelo de ingresos. Para un líder en costos, los segmentos fijados como objetivo probablemente serán sensibles al precio, los productos serán muy similares a los de los rivales, y los modelos de ingresos estarán dirigidos al cobro de un precio más bajo que el de los competidores o a la igualación de precios y a la venta de volúmenes más altos.
Estrategias de proveedor de bajo costo El esforzarse por ser el proveedor de bajo costo total de la industria es un potente Concepto clave enfoque competitivo en los mercados con muchos compradores sensibles al preLa base de un líderazgo en cio. Una organización consigue el liderazgo en bajo costo cuando se vuelve el bajo costo para la ventaja proveedor de costo más bajo de la industria en lugar de ser tan solo ser uno de competitiva consiste en quizás varios competidores con precios comparativamente bajos. El objetivo conseguir costos totales estratégico de ser un proveedor de bajo costo consiste en tener costos más bajos más bajos que los de sus que los de los rivales en productos de calidad comparable. Al esforzase por lograr competidores. Los líderes una ventaja de costos sobre los rivales, los administradores deben tener cuidado en bajo costo son de incorporar características y servicios que los compradores consideran esenexcepcionalmente buenos ciales; un producto que no ofrece demasiados adornos, sabotea el atractivo del para el descubrimiento de producto de la organización y puede desanimar a los compradores, aun si es formas de eliminar costos más barato que los productos de los competidores. Sin embargo, el contexto en sus negocios, puede ser muy importante en este aspecto. Los productos y servicios limitados a proporcionando un los servicios básicos han obtenido ganancias significativas en las naciones desaproducto o servicio que los rrolladas desde la crisis financiera de 2007/8 y han atraído una amplia gama de compradores encuentren clientes que no habrían considerado tradicionalmente bajar el nivel comercial (la aceptable. cápsula ilustrativa 5.1 muestra como sucedió esto en las ventas al por menor). Para la eficacia máxima, el proveedor de bajo costo tiene que perseguir enfoques de ahorros en costos que sean difíciles de copiar por los rivales. Cuando es relativamente fácil o barato que los rivales imiten los métodos de bajo costo de una organización, entonces cualquier ventaja de costo se evapora muy rápidamente, como para permitir obtener una ventaja en el mercado. Una ventaja de bajo costo sobre los rivales tiene un poder competitivo OA 5.2 enorme, a veces permitiendo a una organización conseguir tasas más rápidas de Identificar las principales crecimiento (usando rebajas para alejar a los clientes de los rivales) y con frerutas para conseguir una cuencia ayudando a apuntalar la rentabilidad de una organización. Una organiventaja competitiva con zación puede convertir una ventaja de bajo costo sobre los rivales en un atractivo base en costos bajos. rendimiento de utilidades en cualquiera de dos formas: 1. Usando la protección de un costo bajo para ofrecer un precio más atractivo a los competidores y atraer a compradores sensibles al precio en cantidades grandes para aumentar las utilidades totales. 2. Absteniéndose de usar rebajas para apoderarse de las ventas de los rivales (lo cual corre el riesgo de empezar una guerra de precios) y, en lugar de ello, cobrando un precio aproximadamente igual al de otros rivales de bajo precio. Aunque esta estrategia no aumentará la participación de mercado de la organización, permitirá a la empresa ganar un margen de utilidad más grande por unidad vendida (porque los costos de la organización por unidad son inferiores a los costos unitarios de los rivales) y ello la impulsará hacia un nivel más alto de utilidades totales y de rendimiento sobre la inversión que el que los rivales Una ventaja de bajo costo son capaces de obtener. Mientras muchas organizaciones están inclinadas a explotar una ventaja de bajo costo atacando a los rivales con precios más bajos (con la esperanza de que los aumentos esperados en las ventas y en la participación de mercado conduzcan a utilidades totales más altas), esta estrategia puede ser contraproducente
sobre los rivales se puede convertir en una mejor rentabilidad que la que obtiene la competencia.
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CAPÍTULO 5 Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines si los rivales responden con rebajas vengativas de su propia iniciativa (a fin de proteger su base de clientes) y las rebajas de precios del agresor dejan de producir aumentos de ventas que sean lo suficientemente grandes para compensar la erosión de utilidades asociada con el cobro de un precio más bajo. Entre más grande sea el riesgo de que los rivales respondan igualando las rebajas de precios, más atractivo será el empleo de la segunda opción encaminada a usar una ventaja de un bajo costo para conseguir una rentabilidad más alta.
Las dos principales rutas para el logro de una ventaja en costo Para alcanzar un margen de bajo costo por encima de la competencia, los costos acumulativos de una organización a través de su cadena de valor total deben ser más bajos que los costos acumulativos de los competidores. Hay dos formas de llevar a cabo esto2 1. Hacer un mejor trabajo que el de la competencia mediante la realización de actividades de cadena de valor con más eficiencia desde el punto de vista de los costos. 2. Rediseñar la cadena de valor total de la organización para eliminar o disminuir algunos costos-actividades de producción. Estudiemos ahora cada uno de los dos enfoques de la obtención de una ventaja en costos.
Administración eficiente de las actividades de la cadena de valor desde el punto de vista de los costos Para que una organización haga un trabajo más eficiente que sus rivales en cuanto a costos en relación con el manejo de su cadena de valor, los administradores deben emprender un esfuerzo concertado y continuo tendiente a descubrir oportunidades de ahorros en costos en cada parte de la cadena de valor. Para conseguir esto, a menudo tendrán que poner todas las actividades bajo el mismo escrutinio de ahorros en costos, y animar a todo el personal de una organización a usar sus talentos e ingenio para que presenten formas innovadoras y efectivas para mantener los costos a un nivel bajo. algunos de estos aspectos se revisarán Concepto clave en el capítulo 11, en el cual se presentan herramientas de la administración de Un generador de costos es procesos que ayudan a los administradores y a sus equipos a ejecutar lo anterior. un factor que tiene una Todas las rutas para realizar las actividades de la cadena de valor a un costo fuerte influencia en los más bajo que los rivales se tienen que explorar. Sin embargo, se debe prestar costos de una particular atención a un conjunto de factores conocidos como generadores de organización. costos, los cuales tienen un efecto especialmente fuerte en los costos de una
Sistemas de incentivos y cultura Contrataciones externas o integración vertical
Economías de escala
Aprendizaje y experiencia
Utilización de la capacidad GENERADORES DE COSTOS
Eficiencias de la cadena de suministro
Poder de negociación Sistemas de comunicación y tecnología de la información
Tecnología y diseño de la producción
Costos de los insumos
FIGURA 5.2 Generadores de costos: las claves para bajar los costos de la organización Adaptado de Porter, M.E. (1985) “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Competitive Advantage”, Nueva York, Free Press.
2. Porter, M. (1985) “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”, Nueva York, Free Press, p. 97
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organización y los administradores pueden usar como palancas para bajar los costos (la figura 5.2 proporciona una lista de importantes generadores de costos). Los métodos de reducción de costos que demuestran un uso efectivo de los generadores de costos incluyen: 1. Los esfuerzos por capturar todas las economías de escala disponibles. Las economías de escala provienen de la capacidad para reducir los costos unitarios aumentando la escala de operación; pueden afectar a los costes unitarios de muchas actividades a lo largo de la cadena de valor, incluyendo la manufactura, investigación y desarrollo, publicidad, distribución y administración general. Por ejemplo, British Airways, Adidas, BP y EDF tuvieron la capacidad de aceptar el patrocinio de 40 millones de libras de Tier One para los juegos olímpicos de 2012 en Londres porque el costo de tal patrocinio se pudo repartir sobre los cientos de millones de unidades que vendieron. En contraste, una pequeña organización con un volumen de ventas de tan solo 1 millón de unidades encontraría prohibitivo el costo de 40 millones de libras del patrocinio de Tier One; el patrocinio aumentaría los costos en más de 30 libras por unidad aun si fuera excepcionalmente efectivo e hiciera que el volumen de ventas saltara a 25%, a 1.25 millones de unidades. Del mismo modo, una planta de fabricación grande puede ser más económica de operar que una más pequeña. En las industrias globales, la elaboración de productos separados para el mercado de cada país en vez de vender un producto generalmente estándar a nivel mundial tiende a incrementar los costos unitarios debido al tiempo que se pierde en el cambio de modelo, corridas de producción más cortas y la inhabilidad para alcanzar la escala de producción más económica para el modelo de cada país. 2. Aprovechar al máximo las ventajas de la experiencia y los efectos de la curva de aprendizaje. El costo de realizar una actividad puede disminuir con el tiempo a medida que el aprendizaje y la experiencia del personal de la organización mejoran. Las economías de aprendizaje/experiencia pueden provenir de la eliminación de fallas y del dominio de las tecnologías recientemente introducidas, usando las experiencias y las sugerencias de los trabajadores para instalar disposiciones de las plantas y procedimientos de ensamblado más eficientes, y la velocidad y eficacia adicionales que se acumulan al escoger repetidamente sitios para la operación y construcción de nuevas plantas, canales de distribución detallistas o centros de distribución. Los proveedores de costos bajos agresivamente administrados prestan una atención diligente a la captura de las ventajas del aprendizaje y de la experiencia, y al cuidado de estas ventajas patentadas a cualquier nivel posible. 3. Tratar de operar las instalaciones a toda su capacidad. Si una organización es capaz de operar a su capacidad total o cerca de ella, se produce un efecto grande sobre los costos unitarios cuando su cadena de valor contiene actividades asociadas con costos fijos sustanciales. Las tasas más altas de la utilización de la capacidad permiten que la depreciación y otros costos fijos se distribuyan sobre un volumen más grande de unidades, reduciendo así los costos fijos por unidad. Entre más haga el negocio un uso intenso del capital y entre más altos sean los costos fijos con relación a los costos totales, mayor será la penalización sobre los costos unitarios por utilizar insuficientemente la capacidad existente. 4. Mejoramiento de la eficacia de la cadena de suministro. La asociación con los proveedores para modernizar los procesos de pedidos y de compras, la reducción de los costos de mantenimiento del inventario vía prácticas de inventario justo a tiempo, las economías sobre el embarque y el manejo de materiales, y el descubrimiento de otras oportunidades de ahorros en costos es un enfoque que se usa mucho para la reducción de costos. Una organización con una competencia distintiva en la administración de la eficiencia de los costos de la cadena de suministro puede conseguir a veces una ventaja en costos importante sobre los rivales menos expertos. La empresa española Inditex se destaca de sus competidores de la industria de modas al menudeo por su capacidad para manejar su cadena de suministro con eficacia y apoyar sus marcas de ventas al por menor en tiendas de gran prestigio en la calle principal, incluyendo a Zara. 5. La utilización de insumos de costo más bajo, sin que hacerlo implique sacrificar la calidad. Algunos ejemplos incluyen las materias primas o partes componentes de costo más bajo, los ‘insumos’ de la mano de obra no sindicalizada, y las cuotas de alquiler más bajas debido a diferencias en la ubicación. Si los costos de ciertos factores son ‘demasiado altos’, una organización puede incluso diseñar los insumos de alto costo a partir del producto en su totalidad.
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CAPÍTULO 5 Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines 6. Utilización del poder de negociación de la organización vis-à-vis los proveedores u otros en el sistema de la cadena de valor para obtener concesiones. Tesco y Carrefour, por ejemplo, tienen un carisma negociador suficiente con los proveedores para obtener descuentos de precios en compras de tamaño grande. En el Reino Unido los supermercados mayores ahora dan cuenta de 7 libras de cada 10 libras que se gastan en la calle principal.3 7. Utilización de sistemas de comunicación y tecnología de la información (TI) para conseguir eficiencias operativas. Por ejemplo, el uso compartido de datos, que empieza con las órdenes del cliente y que recorre todo el camino hacia atrás hasta la producción de componentes, aunado al uso de los programas para la planeación de los recursos de la empresa (ERP) y sistemas de ejecución de manufactura (MES), puede reducir enormemente los tiempos de producción y los costos de la mano de obra. Numerosas organizaciones tienen ahora sistemas en línea y programas de cómputo que convierten a muchas tareas que antes consumían mucho tiempo y mano de obra, como las compras, la administración de inventarios, la facturación y el pago de facturas, en rápidos clics que se ejecutan con el mouse. 8. Empleo de tecnologías avanzadas de producción y diseños de proceso para mejorar la eficacia total. Los ejemplos van desde la tecnología de producción robótica altamente automatizada hasta las técnicas de diseño asistido por computadora (DAO), para diseñar procedimientos de manufactura (DFM) que permitan una producción más integrada y eficiente. La inversión de ThyssenKrupp en instalaciones de producción avanzadas en su sitio de Duisburg la ha hecho una de las fábricas de producción de acero más eficientes en el mundo. Ha conseguido esto a través de la combinación de una cadena de producción acortada y un reciclaje que ayudan a minimizar el uso del agua y energía en la fábrica. Otros fabricantes han promovido el uso de las tecnologías de procesamiento o de producción que eliminan la necesidad de inversiones costosas en instalaciones o equipo, y que requieren de menos empleados. Las organizaciones también pueden conseguir aumentos de eficacia sustanciales a través de la innovación de procesos o a través de enfoques como la administración de los procesos del negocio, la reingeniería del proceso del negocio o la administración total de la calidad (TQM), la cual pretende coordinar actividades de producción e impulsar un mejoramiento continuo en productividad y calidad.4 Procter & Gamble es un ejemplo de una organización conocida por su aplicación exitosa de técnicas de reingeniería del proceso del negocio. 9. Estar alerta ante las ventajas de costos de las contrataciones externas (outsourcing) o de una integración vertical. Las contrataciones externas para la realización de ciertas actividades de la cadena de valor pueden ser más económicas que su realización interna si los especialistas externos, en virtud de su especialización y volumen, pueden realizar las actividades a un costo más bajo. En efecto, las contrataciones externas, en años recientes, se han vuelto un enfoque de reducción de costos que se usa ampliamente. Por otra parte, puede haber épocas en las que la integración de las actividades ya sea de los proveedores o de los aliados del canal de distribución puede reducir los costos a través de una mayor eficiencia de producción, costos de transacción más bajos o una mejor posición negociadora. Direct Line Insurance fue uno de los pioneros en la venta de pólizas directas a los clientes en lugar de depender de una red de agentes de bolsa. Ha mantenido esta estrategia a pesar del surgimiento de sitios de comparación de precios en línea en el Reino Unido. Revisaremos este tema más detalladamente en el capítulo 6. 10. Motivar a los empleados a través de incentivos y cultura organizacional. El sistema de incentivos de una organización puede fomentar una mayor productividad del trabajador así como innovaciones en ahorros que provienen de las sugerencias del trabajador. La cultura de una organización también puede motivar el orgullo del trabajador, en la productividad y en una mejora continua. (Los capítulos 10 y 11 proporcionan una cobertura más amplia acerca de la manera en la que estos factores afectan a la ejecución de la estrategia de una organización.) Además de los medios anteriores para la realización de las actividades de la cadena de valor más eficazmente que los rivales, los administradores también pueden conseguir ahorros en costos optando de manera deliberada por una estrategia principalmente económica. Por ejemplo, una organización a menudo puede iniciar una ventaja significativa en costos sobre los rivales al: 3. Savage, M. (2007) ‘The big question: have supermarkets become just too powerful in Britain?’ The Independent, 21 de septiembre. Disponible en línea en www.independent.co.uk/news/business/analysis-and-features/the-big-questionhave-supermarkets-become-just-too-powerful-in-britain-403010.html (accesado el 29 de mayo de 2012). 4. Michael Hammer y James Champy fueron los principales defensores de la reingeniería del proceso del negocio. Véase Hammer, M. y Champy, J. (2008) “Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution”, revisado y actualizado, Nueva York, HarperBusiness.
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• Tener especificaciones más bajas para los materiales comprados, las partes y los componentes a comparación de los rivales. Así, un fabricante de computadoras personales puede usar los discos duros, los microprocesadores, los monitores y otros componentes más baratos para terminar con costos de producción más bajos que los fabricantes de coputadoras personales rivales. • Eliminar de sus productos los adornos y características que no sean muy valorados por los compradores en busca de gangas o que sean sensibles al precio. La restricción deliberada del producto que ofrece la organización a ‘los elementos necesarios’ puede ayudar a una empresa a reducir los gastos asociados con atributos elegantes y un elenco completo de opciones y suplementos. Las actividades y los costos también se pueden eliminar al ofrecerles a los compradores menos servicios. BPP University ilustra esta clase de enfoque en el sector de enseñanza superior al concentrarse en una oferta principal, sin los servicios adicionales que se asocian con una experiencia de campus tradicional. • Ofrecer una línea de productos limitada en oposición a una línea de productos completa. Al eliminar del elenco de productos los artículos que se venden de modo lento y al satisfacer las necesidades de la mayor parte de los compradores en lugar de tratar de satisfacer a todos ellos se pueden eliminar actividades y costos asociados con numerosas versiones del producto y con una amplia selección. • Distribuir el producto de la organización tan solo a través canales de distribución de bajo costo y evitando los canales de distribución costosos. • Optar por usar el método más económico para entregar las órdenes de los clientes (aun si esto causa plazos de entrega más largos). El punto aquí es que una estrategia de proveedor de bajo costo implica no solamente la ejecución de las actividades de la cadena de valor de una forma eficiente en cuanto a costos sino también una selección juiciosa de los enfoques estratégicos de ahorros en costos.
La renovación del sistema de cadena de valor para reducir los costos A menudo pueden surgir ventajas espectaculares de costos al replantear el sistema de la cadena de valor de la organización de modo que se eliminen trabajos costosos y se eviten ciertas actividades de la cadena de valor que ocasionan costos. Mientras que la utilización de las tecnologías de la comunicación y de los sistemas de información o la reingeniería del proceso del negocio para bajar los costos a menudo implica actividades que se extienden a lo largo del sistema de cadena de valor, otros enfoques para la renovación del sistema de cadena de valor pueden incluir: • Las ventas directas a los consumidores, evitando así las actividades y los costos de los distribuidores y negociantes. Para eliminar la necesidad de usar distribuidores-negociantes, una organización puede: (1) crear su propia fuerza de ventas directa (lo cual aumenta los costos de mantenimiento y de apoyo de una fuerza de ventas, pero puede ser mucho más económico que la utilización de distribuidores y negociantes independientes para tener acceso a los compradores); y/o (2) realizar operaciones de ventas en el sitio web de la organización (al hacer ventas a clientes, el incurrir en costos para cubrir las operaciones del sitio web y para los embarques puede ser una forma considerablemente más barata que el uso de canales de distribuidores-negociantes). Los costos de las porciones al mayoreo/menudeo de la cadena de valor con frecuencia representan el 35-50% del precio final que pagan los consumidores, y por tanto, el establecer una fuerza de ventas directa o el vender en línea puede ofrecer ahorros grandes en costos. Los cambios en el negocio de la música han demostrado la forma en la que internet ha capacitado a algunas compañías discográficas y artistas, tales como Arctic Monkeys y Groove Armada, para que vayan directamente a sus clientes sin la necesidad de hacer uso de detallistas y distribuidores. Sin embargo, ninguno de estos individuos ni organizaciones ha sido capaz de igualar el servicio de Apple’s iTunes en términos de alcance y conveniencia. Los perdedores principales han sido los detallistas que no agregan valor, quienes han sido pasados por alto o sustituidos. • La coordinación con los proveedores para evitar la necesidad de realizar ciertas actividades de la cadena de valor, acelerar su actuación o aumentar de otra manera la eficacia total. Los ejemplos incluyen solicitar a los proveedores combinar partes o componentes en módulos preensamblados, permitiendo así a un fabricante ensamblar su propio producto en menos etapas de
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CAPÍTULO 5 Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines trabajo y con una fuerza de trabajo más pequeña, y compartiendo la información de ventas en tiempo real, para reducir los costos mediante una administración de inventarios mejorada. • La reducción del manejo de materiales y de los costos de embarque al tener proveedores que localicen sus plantas o almacenes cerca de las propias instalaciones de la organización. Al tener proveedores que localicen sus plantas o almacenes muy cerca de la propia planta de una organización, se facilitan las entregas justo a tiempo de partes y componentes al puesto de trabajo exacto donde serán utilizados en el ensamblado del producto de la organización. Esto no solamente reduce los costos de embarque de entrada sino también reduce o elimina la necesidad de que una organización construya y opere almacenes para las partes y componentes que se reciben, y hacer que el personal de la planta traslade los inventarios a los puestos de trabajo a medida que sea necesario para el ensamblado. La cápsula ilustrativa 5.1 describe la manera en la que las cadenas de supermercados de descuento alemanas Aldi y Lidl han logrado dominar su mercado nacional y obtener ganancias, incluso contra una oposición firmemente atrincherada en una variedad de nuevas empresas en todas partes de Europa, que han adoptado una estrategia de bajo costo.
Cápsula ilustrativa 5.1 FORMA EN LA QUE ALDI Y LIDL DESARROLLARON ESTRATEGIAS DE BAJO COSTO QUE WALMART NO PUDO IGUALAR Cuando Walmart, el supermercado principal del mundo, decidió salir del mercado alemán en 2006, Lidl (que es parte del grupo de Schwarz) y Aldi fueron señalados como la causa principal. ¿Cómo fue que dos cadenas de descuentos importantes que almacenan principalmente productos de sus propias etiquetas, que raramente se anuncian y que mantienen tan solo aproximadamente 1 000 líneas (a comparación de 40 000 en la mayor parte de los supermercados) abatieron a la competencia? La ventaja de costos de las dos organizaciones proviene de una serie de iniciativas y prácticas:
• Al concentrarse tan solo en un pequeño número de líneas, tanto Aldi como Lidl han sido capaces de vender
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volúmenes suficientes para aumentar su poder de negociación con sus proveedores. La variedad limitada de productos y el volumen de ventas también les han dado economías de escala, y ha simplificado el manejo y el embarque. Ellos dos han expandido sus operaciones hacia los países vecinos como Polonia, la República Checa, Hungría y Rumania, y también hacia lugares tan distantes como el Reino Unido, lo cual ha incrementado las economías de escala que pueden apalancar a partir de las funciones y la distribución desde las oficinas centrales. A pesar de vender principalmente productos de marca propia, ningún detallista ha perdido de vista la necesidad de mantener la calidad a pesar del cobro de precios bajos (las tiendas operan con un margen bruto de aproximadamente 15%, la mitad de un supermercado regular). Muchas marcas líderes han acordado fabricar para las cadenas debido a su alto volumen de ventas. Nestlé, Unilever y hasta Kellogg’s han fabricado todos bienes de la propia marca de Aldi. Ninguna cadena acepta normalmente tarjetas de crédito, pero, cuando lo hacen, transfieren la comisión por el procesamiento total que les carga el proveedor. Al tomar tan solo tarjetas de débito y efectivo, las empresas pueden ahorrar entre 1 y 2% en cada transacción. El enfoque limitado a los servicios básicos se extiende a prácticamente todas las áreas de operación. Las unidades que hacen descuentos operan a partir de tiendas más pequeñas que requieren de menos personal. También gastan mucho menos en publicidad que los supermercados rivales. Las operaciones se reducen al mínimo posible, con bienes que a menudo se muestran en las mismas cajas en las que llegan y en carritos operados por monedas que se usan en cada tienda para evitar el empleo de personal para recogerlos después de que los clientes han terminado con ellos. Otro ejemplo de insumos de bajo costo para los negocios es el crecimiento, en gran parte orgánico, de Aldi y Lidl. Ambas organizaciones son privadas y no incurren en algunos de los gastos que se asocian con el estatus público. El hecho de que hayan podido financiar la mayor parte de su expansión por sí mismas en lugar de recurrir a deudas también ha reducido los costos.
La entrada de las empresas anteriores al mercado del Reino Unido también ilustra que la oportunidad puede ser un factor clave en el éxito de una estrategia. Ambas organizaciones fueron capaces de extenderse de manera
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significativa en 2007-2008 porque la recesión hizo a los clientes de los supermercados mucho más sensibles al precio que antes. Esto permitió que Aldi y Lidl atrajeran un mercado más amplio en el Reino Unido (casi 90% de los consumidores alemanes compran con regularidad en sus tiendas) y registraran un crecimiento de 21% y de 13%, respectivamente. Este fenómeno, apodado como el ‘afecto por Aldi’, fue efímero, dado que las condiciones económicas mejoraron, las tiendas tradicionales buscaron recuperar a sus clientes y el crecimiento de las cadenas de descuento se estancó, incurriendo las operaciones de Aldi en el Reino Unido en una pérdida en 2010. Sin embargo, ambas organizaciones han aprendido de la experiencia y han cambiado su enfoque en el Reino Unido para incluir más publicidad y una experiencia de tienda de calidad más alta. Mientras tanto, sus rivales han respondido con una variedad de movilizaciones, incluyendo ofertas de marca propia cada vez más amplias. Tesco ha experimentado con su propia versión de una tienda de saldos (o de descuento). A pesar de esto, Aldi y Lidl siguen obteniendo ganancias en el mercado del Reino Unido y en 2015 su participación de mercado era de 3.9% y de 2.9% respectivamente, lo que representa un aumento con relación a 2.2% y 1.9% en 2012. Fuentes: Landler, M. y Barbaro, M. (2006) ‘Wal-Mart finds that its formula doesn’t fit every culture’, New York Times, 2 de agosto. Disponible en línea en www.nytimes.com/2006/08/02/business/worldbusiness/02walmart.html?pagewanted=all (accesado el 28 de noviembre de 2011); Moreau, R. (2008) ‘Aldi and Lidl’s global expansion strategies’, Retail Digest; Bloomberg (2004) ‘The next Wal-Mart’, Business Week, 26 de abril. Disponible en línea en www.businessweek.com/magazine/content/04_17/ b3880010.htm (accesado el 28 de noviembre de 2011); Thompson, J. (2008) ‘Lidl and Aldi see sales soar amid economic downturn’, The Independent, 25 de junio. Disponible en línea en www.independent.co.uk/news/business/news/lidl-and-aldi-seesales-soar-amideconomic-downturn-853614.html (accesado el 28 de noviembre 2011); Passport (2016) Grocery Retailers in the United Kingdom, Londres, Euromonitor.
Las claves para ser un proveedor de bajo costo exitoso Para tener éxito con una estrategia de proveedor de bajo costo, los administradores tienen que escudriñar cada actividad que crea un costo y determinar qué factores hacen que los costos sean altos o bajos. Tienen que usar este conocimiento para modernizar o llevar a cabo la reingeniería en relación con la manera en la que se realizan las actividades, persiguiendo exhaustivamente la eficiencia en costos a través de toda la cadena de valor. Normalmente, los productores de bajo costo tratan de comprometer a todo el El éxito en el logro de una personal en esfuerzos continuos de mejoramiento de costos, y se enfocan en ventaja por costos bajos operar con un personal excepcionalmente pequeño para mantener los costos sobre los competidores administrativos a un mínimo. Muchos líderes exitosos en costos bajos también proviene de superar la usan puntos de referencia para mantener una estrecha vigilancia sobre la forma administración de los en la que sus costos se comparan con los de los rivales y organizaciones que rivales en el descubrimiento realizan actividades comparables en otras industrias. de formas de ejecutar Pero, aunque los proveedores de bajo costo son campeones de la frugalidad, actividades de la cadena de rara vez dudan en gastar agresivamente en recursos y capacidades que prometan valor con más rapidez, más reducir los costos del negocio. En efecto, tener recursos o capacidades de este tipo exactitud y más y asegurarse de permanecer con un espíritu competidor superior es esencial para eficientemente en cuanto a costos. conseguir una ventaja competitiva como un proveedor de bajo costo. Algunas organizaciones célebres por el uso exitoso de estrategias de proveedor de bajo costo incluyen a Hyundai en automóviles, Briggs & Stratton en motores de gasolina pequeños, Bic en bolígrafos, Ryanair en viajes en avión y Haier en utensilios del hogar.
Casos en los que funciona mejor una estrategia de proveedor de bajo costo Una estrategia de proveedor de bajo costo se vuelve crecientemente atractiva y competitivamente poderosa cuando: 1. La competencia de precios entre vendedores rivales es enérgica. Los proveedores de bajo costo están en la mejor posición para competir de manera ofensiva sobre la base del precio, usar el aspecto atractivo del precio bajo para apoderarse de las ventas (y participación de mercado) de los rivales, ganar el sector de los compradores sensibles al precio, seguir siendo rentables a pesar de una intensa competencia de precios y sobrevivir a las guerras de precios. 2. Los productos de los vendedores rivales son esencialmente idénticos y están disponibles inmediatamente, a partir de muchos vendedores ansiosos. El suministro de productos similares y/o una sobre oferta de productos crean el escenario idóneo para una competencia de precios; en
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tales condiciones, son las organizaciones de costos más altos y menos eficientes cuyas utilidades se ven más estranguladas. Hay pocas formas para conseguir una diferenciación del producto que tenga valor para los compradores. Cuando las diferencias entre los atributos del producto o las marcas no les importan mucho a los compradores, dichos compradores son casi siempre muy sensibles a las diferencias de precios, y los ganadores de la participación de mercado tenderán a ser aquellos que tengan los productos o servicios con el precio más bajo. La mayor parte de los compradores usan el producto en las mismas formas. Con los requisitos de los usuarios comunes, un producto estandarizado puede satisfacer las necesidades de los compradores, en cuyo caso un precio de venta bajo, y no las características o la calidad, se vuelve el factor dominante para hacer que los compradores elijan el producto de un vendedor sobre otro. Los compradores incurren en costos bajos al transferir sus compras de un vendedor a otro. Los costos de transferencia bajos les dan a los compradores la flexibilidad para transferir las compras a vendedores de bajo precio que tengan productos igualmente buenos o productos sustitutos con un precio atractivo. El líder en costos bajos está bien posicionado para usar un precio bajo, para inducir a sus clientes a no cambiarse a marcas rivales o sustitutos. Los compradores son grandes y tienen un poder significativo para negociar y reducir los precios. Los proveedores de bajo costo tienen una ventaja parcial sobre el margen de utilidad en las negociaciones con compradores de alto volumen, dado que los compradores poderosos rara vez son capaces de reducir los precios más allá del nivel de supervivencia del siguiente vendedor más eficiente en cuanto a costos. Los recién llegados a la industria usan precios bajos introductorios para atraer más compradores y construir una base de clientes. Un proveedor de bajo costo puede usar sus propias rebajas para hacer más difícil que un nuevo rival gane clientes. Además, el poder de fijación de precios de un proveedor de bajo costo actúa como una barrera para el ingreso de nuevos competidores.
Por regla general, entre más sensibles sean al precio los compradores, más atractiva se vuelve la estrategia de bajo costo. La capacidad de una organización de bajo costo para fijar el límite mínimo de los precios de la industria y aún ganar una utilidad crea barreras protectoras en torno a su posición en el mercado.
Dificultades que se deben evitar al perseguir una estrategia de proveedor de bajo costo Quizás el error el más grande que un proveedor de bajo costo puede cometer para estropear su ventaja de bajo costo sea el dejarse llevar con reducciones de precios demasiado agresivas para ganar ventas y participación de mercado a partir de los rivales. Mayores ventas y una mayor participación de mercado no se convierten automáticaUn proveedor de bajo costo mente en utilidades totales más altas. Una ventaja de bajo costo/bajo precio da está en la mejor posición como resultado una rentabilidad superior tan solo cuando (1) los precios se para apoderarse del sector reducen en una cantidad inferior a la magnitud de la ventaja del costo unitario o de compradores sensibles (2) las ganancias adicionales en ventas de unidades son bastante grandes para al precio, para fijar el nivel producir una utilidad total más grande a pesar de márgenes bajos por unidad mínimo del precio de mercado y para obtener vendida. Una organización con una ventaja en costos unitarios de 5% no puede una utilidad. reducir los precios 20%, terminar con una ganancia de volumen de tan solo 10% y esperar todavía obtener utilidades más altas. Un precio más bajo mejora la rentabilidad total tan solo si las rebajas de preLa reducción del precio no cio conducen a ingresos totales que sean suficientemente grandes para exceder conduce a utilidades todos los costos adicionales asociados con la venta de más unidades. Cuando las totales más altas a menos ganancias incrementales en los ingresos totales que se generan a partir de un que la ganancia precio más bajo exceden a los aumentos incrementales en los costos totales asoincremental en los ingresos ciados con un volumen de ventas más alto, entonces la reducción de precio es totales exceda el aumento una maniobra rentable. Pero si un precio de venta más bajo causa ganancias en incremental en costos totales. ingresos que sean más pequeñas que los aumentos en los costos totales, entonces
Estrategias de proveedor de bajo costo
las utilidades terminan a un nivel más bajo que antes y la reducción de precio termina por reducir utilidades en lugar de aumentarlas. Una segunda dificultad de una estrategia de proveedor de bajo costo consiste en mantenerse como el líder de las opciones de la ventaja en costos de modo que los competidores estén constantemente relegados a ser seguidores. El valor real de una ventaja en costos depende de su sostenibilidad. La sostenibilidad, a la vez, depende de si la organización consigue su ventaja en costos en formas que sean difíciles de copiar para los rivales o de superar de otra manera. Una tercera dificultad es volverse demasiado rígido en la reducción de costos. Un costo bajo no se puede buscarse a toda costa, terminando con una oferta deficiente en cuanto a características, que no sean atractivas para el comprador. Además, una organización que se esfuerce intensamente por impulsar sus costos hacia abajo debe tener cuidado en mal interpretar o ignorar el interés del comprador en características o servicios adicionales, declinando así la sensibilidad del comprador frente al precio, o aquellos nuevos desarrollos que cambien la forma en la que los compradores usan el producto. De otra manera, la organización corre el riesgo de perder terreno de mercado si los compradores empiezan a optar por productos de más alta calidad o con mejores características. La cápsula ilustrativa 5.1 sobre Lidl y Aldi demuestran que estas empresas tuvieron que adaptar sus ofertas en el mercado del Reino Unido a medida que los consumidores cambiaban sus hábitos de compra. Aun si estos errores se evitan, una estrategia de proveedor de bajo costo implica un riesgo. Un rival innovador puede descubrir un enfoque de cadena de valor incluso con un costo más bajo. Repentinamente pueden surgir avances tecnológicos importantes que generen ahorros en costos. Y si un proveedor de bajo costo tiene inversiones fuertes en sus medios actuales de operación, puede resultar muy costoso cambiar rápidamente al nuevo enfoque de la cadena de valor o a una nueva tecnología.
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La oferta de productos de un proveedor de bajo costo siempre debe contener bastantes atributos para ser atractiva a los compradores en prospecto un precio bajo, por sí mismo, no siempre atrae a nuevos compradores.
OA 5.3 Tratar algunos de los marcos de la estrategia genérica alternativa, incluyendo a aquellos que buscan una ventaja competitiva basada en el precio.
Video Elon Musk, founder CEO of Tesla: ‘Tesla’s Strategy’
Debate clave 5.1 ¿ES EL LIDERAZGO DE COSTOS UNA POSICIÓN DISCRETA O TAN SOLO OTRO TIPO DE DIFERENCIACIÓN? En el clima económico global del presente, muchas organizaciones se esfuerzan por reducir sus costos, pero como Porter (1985) lo subraya, solo puede haber un líder en costos en cualquier industria o que esté atendiendo cualquier nicho en particular. Esto sugiere que el liderazgo en costos es una forma de posición única. Sin embargo, a diferencia de una posición diferenciada, puede ser difícil para un consumidor reconocer a un líder en costos en una industria a menos de que haya optado por usar su posición para ofrecer precios más bajos que sus rivales manteniendo a la vez la calidad de su producto o servicio. Si suponemos que algunos consumidores compran sobre la base de este precio más bajo entonces se podría argumentar que esto es tan solo otra forma de diferenciación (Mintzberg, 1998) porque el producto con un precio más bajo está claramente en una posición única donde su valor percibido para el consumidor es mayor que aquel de sus rivales. El modelo del Porter también se desarrolló antes del advenimiento del internet, la cual esta ha dado a los compradores en muchas industrias, más conocimiento de información de precios y acceso a estas. Las estrategias genéricas de Mintzberg se basan en seis posiciones diferenciadas (tabla 5.1) y también dividen el alcance en cuatro categorías en lugar de dos: no segmentado, segmentado, nicho y personalizado. Estas distinciones ayudan a eliminar la vaguedad alrededor de la definición del foco de atención y de la amplitud en el marco conceptual de Porter. Bowman (1988) es otro comentarista que aboga por la utilización del precio en lugar de costo para formular un conjunto de estrategias genéricas. El reloj estratégico (figura 5.3) determina el precio relativo contra el valor de uso percibido para generar ocho posiciones distintas. Hendry (1990) también proporciona algunos casos interesantes para alegar que en algunas industrias hay posiciones tan solo diferenciadas porque el costo es menos relevante. Sus ejemplos se concentran en los servicios profesionales como la arquitectura y la consultoría en administración, donde la competencia es impulsada por la diferenciación.
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CAPÍTULO 5 Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines
TABLA 5.1 Estrategias de diferenciación de Mintzberg Estrategia Diferenciación de precios
Diferenciación de imagen
Diferenciación de servicios de soporte
Diferenciación de calidad Diferenciación de diseño
Falta de diferenciación
Descripción El producto o el servicio se diferencian cobrando un precio más bajo con relación a los competidores. Esto podría usarse para los productos o servicios que sean satisfactores con un diseño estándar, o creando un producto o servicio que sea más barato. Ventaja basada en la mercadotecnia que crea una imagen para un producto o servicio de modo que parezca diferenciado, pero que en realidad es el mismo que el de la oferta estándar de la industria, con exclusión de diferencias cosméticas como el embalaje. Nuevamente, el producto en sí mismo puede ser el mismo que el de la oferta estándar de la industria, pero se diferencia por el apoyo adicional al producto, tal como una garantía ampliada u ofertas de crédito o un servicio especial posterior a la venta. Diferenciación basada en las características del producto que se combinan para hacer un mejor producto que el de la oferta estándar de la industria. Esto podría tomar la forma de una confiabilidad, durabilidad o rendimiento mejorados. Esta forma de ventaja probablemente producirá la mayor parte de diferencias entre el producto y servicio creado y la oferta estándar de la industria. Las características serán únicas y el producto puede incluso no ser similar al ‘diseño dominante’ en la industria. Cuando hay espacio suficiente en un mercado o industria, o los administradores de una organización no hacen o no harán una elección en cuanto a la diferenciación, el producto o el servicio pueden terminar como una oferta no diferenciada. Esto es una posición común que ocupan las organizaciones dedicadas a las imitaciones.
Sin embargo, ninguno de los modelos genéricos de estrategia que se cubrieron arriba puede igualarse con el concepto de Porter en términos de simplicidad, y muchas de los supuestos sobre el liderazgo de precio y de costos parecen ser un intento para crear límites sobre las opciones disponibles para los administradores. Esto se puede ver como una fortaleza en un modelo prescriptivo. El hacer que los administradores se concentren en los costos en lugar del precio únicamente es otra ventaja del modelo de Porter, porque sin un entendimiento de la base de costo de la organización y la de sus competidores (véase la cápsula ilustrativa 5.2) es muy difícil hacer las maniobras correctas contra los competidores de bajo costo. Los modelos más complejos propuestos por Mintzberg y Bowman han tratado en principio de responder a las críticas de Hendry sobre el enfoque de Porter, y parecen reflejar la realidad económica con más eficacia, considerándolos como mejores como modelos descriptivos para contemplar el modelo de la estrategia en una organización y sus competidores inmediatos. En el marco de Bowman, el cual también se denomina matriz del cliente en trabajos posteriores (p.ej Bowman y Faulkner, 1997), las dos estrategias genéricas básicas para el éxito son reducir el precio en relación con otros productos con el mismo valor de uso percibido (lo cual movería una empresa a la izquierda de la figura 5.3 hasta la posición 2. Precio bajo) o aumentar el valor de uso percibido del producto o servicio, manteniendo a la vez la paridad de precios (lo cual movería a la empresa a la parte superior del diagrama, para colocarla en la posición 4. Diferenciación). Sin embargo, hay otras opciones posibles dentro del marco. Posición 1. Ningún adorno, significa que la organización ha reducido sus precios pero que también ha reducido el valor percibido bajo los ojos del cliente; en algunos casos esto puede mover el producto a un segmento diferente del mercado con un grupo diferente de competidores. Lo mismo también es verdad para la posición 5. La diferenciación enfocada, la cual aumenta el valor de uso percibido, pero también incluye una prima de precios y, por tanto, tendería a estar limitada a segmentos menos sensibles al precio del mercado. De acuerdo con Bowman y Faulkner (1997), posición 3. Híbrido es la única posición que garantiza un aumento de la participación de mercado y es la más difícil de mantener ya que la empresa debe tener el costo más bajo y ser la más ágil (esto se revisará con más profundidad en la sección acerca del mejor costo). Las posiciones restantes (6,7 y 8) funcionarán tan solo en ciertas circunstancias tal como un monopolio o si todos los competidores siguen la práctica de precios crecientes. La clave para aplicar con éxito el marco conceptual es entender la manera en la que el cliente ve el producto. Esto puede conducir a una visión muy diferente de la industria que la que mantienen los administradores de la empresa, y es una diferencia importante entre los conceptos de Bowman y Porter. Las versiones tanto de Bowman como de Mintzberg sobre las posiciones de la estrategia genérica indican que, aunque el costo es un factor importante, no es una posición en sí misma y que para que las estrategias genéricas tengan éxito tienen que basarse en algo que los compradores puedan percibir, así como en las capacidades de una organización.
Estrategia de diferenciación amplia
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4. Diferenciación
Valor de uso percibido
Alto
Estándar
5. Diferenciación enfocada
3. Híbrido
2. Precio bajo
6. Aumento del precio
7.
1. Sin adornos 8.
Bajo Bajo
Estándar
Estrategias destinadas a un fracaso final Alto
Precio estándar
FIGURA 5.3 El reloj estratégico
PREGUNTAS 1. ¿Deberían los administradores concentrarse más en el precio o en el costo al decidir sobre una estrategia competitiva? 2. Cuáles son los aspectos principales identificados con el enfoque de Porter para las estrategias genéricas? Fuentes: Bowman, C. (1988) “Strategy in Practice”, Harlow, Prentice-Hall; Bowman, C. y Faulkner, D. (1997) “Competitive and Corporate Strategy”, Londres, Irwin; Hendry, J. (1990) ‘The problem with Porter’s generic strategies’, European Management Journal, 8(4): 443–450; Mintzberg, H. (1998) ‘Generic strategies: toward a comprehensive framework’, en Lamb, R. y Shivastava, P. (eds) “Advances in Strategic Management”, Greenwich, CT, JAI Press; Porter, M.E. (1985) “Competitive Advantage”, Nueva York, Free Press.
Estrategia de diferenciación amplia Las estrategias de diferenciación son atractivas siempre que las necesidades y Concepto clave las preferencias de los compradores sean diversas como para quedar totalmente satisfechas por una oferta estandarizada de productos. La diferenciación de proLa esencia de una estrategia de ducto exitosa requiere del estudio cuidadoso de las necesidades y comportadiferenciación amplia mientos de los compradores para saber lo que los compradores consideran consiste en ofrecer importante, lo que ellos piensan que tiene valor y lo que ellos quieren pagar.5 atributos de producto Entonces la clave para una organización es que incorpore ciertos atributos únicos que una amplia deseados por el comprador en su oferta de productos de tal modo que dicha gama de compradores oferta atraiga no solo a una amplia variedad de compradores sino que también encuentre atractivos y que sea diferente para destacarse entre las ofertas de productos de los rivales; en valgan el valor que se cuanto a esto último, una oferta de producto fuertemente diferenciada siempre paga. es preferible a una oferta débilmente diferenciada. Una estrategia de diferenciación requiere de una propuesta de valor al cliente que sea única. La estrategia consigue su objetivo cuando un número de compradores suficientemente grande encuentra atractiva la propuesta de valor al cliente, quien se vuelve afecto a los atributos diferenciados de una organización. 5. Para una discusión acerca de la forma en la que las combinaciones únicas del posicionamiento y de los recursos de la industria están vinculadas con las perspectivas de valor de los consumidores, y su disposición de pagar más por productos o servicios diferenciados, vea Priem, R.L. (2007) ‘A consumer perspective on value creation’, Academy of Management Review, 32(1): 219–235.
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CAPÍTULO 5 Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines La diferenciación exitosa permite que una organización haga una o varias de las siguientes cosas: • Requerir un precio más alto por su producto/servicio • Aumentar las ventas unitarias (porque los compradores adicionales se consiguen a través de las características de diferenciación) • Ganarse la lealtad del comprador a la marca (porque algunos compradores están muy vinculados a las características de diferenciación de la oferta de productos/servicios de la organización).
La diferenciación mejora la rentabilidad siempre que el producto de una organización pueda requerir un precio suficientemente más alto o producir ventas de unidades suficientemente mayores para cubrir los costos adicionales de Describir las principales conseguir la diferenciación. Las estrategias de diferenciación organizacionales rutas para una ventaja fallan cuando los compradores no valoran la condición única de la marca y/o competitiva con base en la diferenciación de las cuando el enfoque de una organización para la diferenciación es fácilmente ofertas de productos o copiado o igualado por sus competidores. servicios de una Las organizaciones pueden perseguir la diferenciación a partir de muchos organización con relación a ángulos, incluyendo: un sabor único (Guinness, Listerine), características múltila oferta de su ples (Microsoft Office, iPhone), una amplia selección y compra universal (Amacompetencia. zon.com), servicio superior (FedEx), diseño técnico y desempeño (Mercedes, BMW), prestigio y peculiaridad (Rolex), diseño y estilo (Bang & Olufsen), fabricación de calidad (Michelín en neumáticos, Honda en automóviles), liderazgo tecnológico (3M Corporation en productos de revestimiento y pegamentos), una amplia gama de servicios (Charles Schwab en el corretaje de valores), una amplia gama de productos (Knorr), y modas de alto diseño (Gucci, Chanel).
OA 5.4
Administración de la cadena de valor para crear los atributos de diferenciación Aunque el marco de Mintzberg (tabla 5.1) lista la imagen, la calidad y el soporte como tres formas significativas para diferenciar un producto o servicio, la diferenciación no es algo que se genere únicamente en los departamentos de mercadotecnia y de publicidad, y tampoco está limitada a las actualizaciones en cuanto a calidad y servicio. Las oportunidades de diferenciación pueden existir en todas las actividades a lo largo de la cadena de valor de una industria (lo cual destaca uno de los puntos débiles del marco conceptual de la estrategia genérica de Mintzberg, al ser demasiado específico las opciones podrían limitar a los administradores y evitar que adoptaran un enfoque más creativo y amplio). Sin embargo, el enfoque más sistemático que los administradores pueden tomar, implica concenConcepto clave trarse en los generadores de una condición única, un conjunto de factores Un generador de condición —análogos a los generadores de costos- que son particularmente efectivos en la única es un factor que creación de la diferenciación. En la figura 5.4 se presenta una lista de generadopuede tener un efecto res importantes de una condición única. Las formas en las que los administradofuerte de diferenciación. res pueden mejorar la diferenciación con base en estos generadores incluyen lo siguiente: 1. Esforzarse por crear características de producto, diseño y rendimiento superiores. Esto se aplica a los atributos físicos, así como a los funcionales de un producto, incluyendo características tales como usos y aplicaciones finales ampliadas, adiciones a la seguridad del usuario, una mayor capacidad de reciclaje o mejoramientos a la protección del medio ambiente. Las características de diseño pueden ser importantes para mejorar el aspecto atractivo y estético de un producto. Las motocicletas Ducati, por ejemplo, son apreciadas por sus diseños y han sido expuestas en el museo de arte de Guggenheim en la Ciudad de Nueva York.6 2. Mejorar el servicio de atención al cliente o añadir servicios adicionales. Un mejor servicio de atención al cliente, en áreas como la entrega, las devoluciones y las reparaciones, puede ser tan importante en la creación de la diferenciación como las características superiores de un producto. Algunos ejemplos incluyen una asistencia técnica superior a los compradores, un servicio de mantenimiento de calidad más alta, más y mejor información de producto proporcionada a los clientes, y más y mejores materiales de capacitación para los usuarios 6. Gavetti, G. (2002) ‘Ducati’, Harvard Business School case 9-701-132, rev. 8 de marzo
Estrategia de diferenciación amplia
finales, mejores términos de crédito, procesamiento más rápido de los pedidos y mayor comodidad para el cliente. 3. Buscar actividades de investigación y desarrollo sobre la producción. Comprometerse con la investigación y desarrollo sobre la producción puede permitir la fabricación de las órdenes de los clientes a un costo eficiente, proporcionar una variedad de productos más amplia y una selección a través de ‘versiones’ del producto, mejorar la calidad del producto o adoptar métodos de producción más seguros para el ambiente. Muchos fabricantes han desarrollado sistemas industriales flexibles que permiten que se hagan modelos diferentes y versiones de producto en la misma cadena de ensamblado. El hecho de ser capaz de proporcionar a los compradores productos hechos a la medida puede ser una potente capacidad de diferenciación.
Procesos de control de calidad
Ventas y mercadotecnia
Habilidades, capacitación y experiencia de los empleados
Características y desempeño del producto
Servicios del cliente
Investigación y desarrollo sobre la producción
Generadores de una condición única
Insumos de calidad
Tecnología e innovación
FIGURA 5.4 Generadores de una condición única: las claves para crear una ventaja de diferenciación Adaptado de Porter, M.E. (1985) “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Competitive Advantage”, Nueva York, Free Press.
4. Esforzarse por la innovación y los avances tecnológicos. La innovación exitosa es la ruta para la ventaja más frecuente de ser el “primero en el mercado” y puede ser un poderoso diferenciador. Si la innovación resulta difícil de replicarse, ya sea por protección de patentes u otros medios, esto puede proporcionar a una organización la ventaja de ser el primer emprendedor que sea sostenible. El capítulo 6 cubre con más profundidad las ventajas y las desventajas de ser el primer emprendedor. 5. Buscar una mejora en la calidad continua. Las diferencias de calidad percibidas pueden ser diferenciadores importantes a los ojos de clientes. Los procesos de control de calidad se pueden aplicar en todas partes de la cadena de valor, incluyendo a las actividades de atención al cliente despuésdelaventa. Pueden reducir los defectos del producto, prevenir las fallas prematuras del mismo, ampliar su vida útil, hacer económica la oferta de una cobertura de garantía más prolongada, mejorar la economía del uso, causar más comodidad al usuario final o mejorar el aspecto del producto. Las organizaciones cuyos sistemas de administración de la calidad cumplen con las normas de certificación, tal como las normas ISO 9001, pueden mejorar su reputación de calidad ante los clientes. En el capítulo 10 se estudiará la manera en la que los sistemas desempeñan un papel fundamental en la ejecución de la estrategia. 6. Incrementar la intensidad de las actividades de mercadotecnia y de ventas. La mercadotecnia y la publicidad pueden tener un efecto enorme en el valor percibido por los compradores y por lo tanto en su buena voluntad de pagar más por las ofertas de la organización. Pueden crear la diferenciación aun cuando existe poca diferenciación tangible de otra manera. Por ejemplo, las pruebas ciegas de sabores muestran que hasta los bebedores más leales de Pepsi o de Coca-Cola tienen problemas para diferenciar una bebida de cola de la otra.7 Las marcas crean la lealtad del
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CAPÍTULO 5 Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines cliente, lo cual aumenta el ‘costo’ percibido de cambiar a otro producto. Las actividades de administración de marca son por lo tanto también importantes en el apoyo de la diferenciación. 7. Búsqueda de insumos de alta calidad. La calidad del insumo puede desbordarse en última instancia para afectar el desempeño de la calidad del producto final de la organización. Starbucks, por ejemplo, obtiene altas calificaciones sobre sus cafés parcialmente porque tiene especificaciones muy estrictas sobre los granos de café que compra a sus proveedores. 8. Mejoramiento de las habilidades del empleado, de sus conocimientos y de su experiencia a través de actividades de administración de recursos humanos (HR). La contratación, el entrenamiento y la retención de los empleados altamente capacitados y experimentados son importantes dado que tales empleados son a menudo la fuente de ideas creativas e innovadoras que respaldan el desarrollo de nuevos productos. Además, ellos son esenciales para la realización de actividades de diferenciación tales como el diseño, la ingeniería, la mercadotecnia y la investigación y desarrollo. La cultura organizativa y los sistemas de recompensas pueden ayudar a liberar la contribución potencial de los empleados de alto valor para una estrategia de diferenciación (nuevamente, cubrimos estos temas con más profundidad en los capítulos 10 y 11). Los administradores necesitan un entendimiento profundo de las fuentes de diferenciación y de las actividades que impulsan la condición única, para evaluar varios enfoques de diferenciación y diseñar formas duraderas de posicionar su oferta de productos sobre las marcas rivales.
Modernización del sistema de la cadena de valor para aumentar la diferenciación Del mismo modo que la búsqueda de una ventaja en costos se puede implicar al sistema entero de la cadena de valor, lo mismo sucede en una ventaja de diferenciación. Las actividades ascendentes realizadas por los proveedores o las descendentes realizadas por los distribuidores y detallistas pueden tener un efecto significativo en las percepciones de los clientes sobre las ofertas de una organización y su propuesta de valor. Los enfoques para mejorar la diferenciación a través de cambios en el sistema de la cadena de valor incluyen:8 • La coordinación con los aliados del canal para mejorar las percepciones de los clientes sobre el valor. La coordinación con los socios descendentes como los distribuidores, los negociantes, los corredores y los detallistas puede contribuir a la diferenciación en una variedad de formas. Los métodos que usan las organizaciones para influir en las actividades de la cadena de valor de sus canales aliados incluyen la fijación de normas que los socios descendentes deben seguir, proveyéndolos de plantillas para estandarizar el ambiente o prácticas de ventas, la capacitación del personal del canal, o el copatrocinio de promociones y campañas publicitarias. La coordinación con detallistas es importante para mejorar la experiencia de compras y para la formación de la imagen de una organización. La coordinación con distribuidores o consignadores puede significar una entrega más rápida para los clientes, un cumplimiento más exacto de los pedidos y/o una reducción de los costos de embarque. Coca-Cola Company considera la coordinación con sus embotelladoras/distribuidores tan importante que se ha apoderado a veces de una embotelladora para el mejoramiento de su administración y para actualizar su planta y equipo antes de liberar un producto al mercado.9
• La coordinación con los proveedores para tratar mejor las necesidades de los clientes. La colaboración con proveedores también puede ser una ruta potente para una estrategia de diferenciación más poderosa. La coordinación y la colaboración con los proveedores puede mejorar muchas dimensiones que afectan a las características de producto y a su calidad. Esto es particularmente verdadero para las organizaciones que tan solo toman parte en las operaciones de ensamblado, tal como Dell en las PC y Ducati en las motocicletas. La coordinación cercana con los proveedores puede mejorar la diferenciación acelerando los ciclos de desarrollo de los nuevos productos o apresurando la entrega para los clientes finales. Las relaciones fuertes con los proveedores también pueden significar que los requisitos de suministro de la organización tengan prioridad cuando el suministro de la industria es insuficiente para satisfacer la demanda total. 8. Esta sección amplía el apartado acerca de las vinculaciones de la cadena de valor que se encuentran en Porter, Competitive Advantage, p. 125. 9. Yoffie, D. (2009) ‘Cola Wars continue: Coke and Pepsi in 2006’, Harvard Business School case 9-706-447, rev. 16 de abril.
Estrategia de diferenciación amplia
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La entrega de un valor superior vía una estrategia de diferenciación amplia Las estrategias de diferenciación dependen de la capacidad para satisfacer las necesidades del cliente en formas únicas, o de la creación de nuevas necesidades, a través de actividades tales como la innovación o una publicidad persuasiva. El objetivo es ofrecer a los clientes algo que los rivales no puedan ofrecer, al menos en términos del nivel de satisfacción. Hay cuatro rutas básicas para el logro de este objetivo. La primera ruta debe incorporar los atributos del producto y las características del usuario que reduzcan los costos totales del comprador por usar el producto de la organización. Esto no es obvio y a menudo es una ruta que se pasa por alto en las ventajas de diferenciación. Es un factor de diferenciación dado que puede ayudar a los compradores comerciales a ser más competitivos en sus mercados y más rentables. Los productores de materiales y componentes a menudo obtienen órdenes para sus productos reduciendo los desperdicios de materia prima de un comprador (proporcionando componentes cortados a la medida, o incluso reutilizando y reciclando los materiales de desecho), reduciendo los requisitos de inventario de un comprador (proporcionando entregas justo a tiempo), usando sistemas en línea para reducir los costos de procesamiento y de adquisición de los pedidos de un comprador, y proporcionando un apoyo técnico gratuito. Esta ruta para la diferenciación también puede atraer a consumidores individuales que esperan economizar en sus costos totales de consumo. La fabricación de productos de una organización en una forma más económica para un comprador se puede lograr mediante la incorporación de características eficientes en cuanto a energía (los dispositivos y las bombillas que ahorran energía ayudan a reducir las facturas de servicios públicos de los compradores; los vehículos económicos en cuanto a combustible reducen los costos del comprador por gasolina), y/o aumentan los intervalos de mantenimiento y confiabilidad del producto para reducir los costos del comprador referentes al mantenimiento y reparaciones. En el capítulo 9 se verá que estas clases de factores de diferenciación se vuelven más importantes porque no solo reducen los costos, sino que también ayudan a las empresas a cumplir sus objetivos de sostenibilidad. Una segunda ruta debe incorporar las características tangibles que aumenten la satisfacción del cliente con el producto, tales como las especificaciones del producto, las funciones y la estilización. Esto se puede llevar a cabo incluyendo aquellos atributos que añaden funcionalidad, mejoran el diseño, extienden la variedad de usos, ahorran tiempo para el usuario, son más confiables, o que hacen que el producto sea más limpio, más seguro, más silencioso, más fácil de usar, portátil, más cómodo o más durable que las marcas de los rivales. Los fabricantes de teléfonos celulares están en una carrera para introducir dispositivos de la nueva generación capaces de usarse con más propósitos y con una funcionalidad de menú más sencilla. Una tercera ruta para una ventaja competitiva basada en la diferenciación La diferenciación se puede debe incorporar características intangibles que mejoren la satisfacción del combasar en atributos prador en formas no económicas. EL Prius de Toyota es atractivo para los contangibles o intangibles. ductores ambientalmente conscientes que desean reducir las emisiones globales de dióxido de carbono y que se identifican con la imagen que transmite. Rolls-Royce, Ralph Lauren, Tiffany, Rolex y Prada tienen ventajas competitivas basadas en la diferenciación vinculadas con los deseos del comprador en cuanto a estatus, imagen, prestigio, moda de alta calidad, arte superior y las cosas más finas de la vida. Los intangibles que contribuyen a la diferenciación pueden extenderse más allá de los atributos del producto para incluir la reputación de la organización y las relaciones con el cliente o la confianza. La cuarta ruta debe señalar el valor que el producto de la organización ofrece a los compradores. Las señales típicas de valor incluyen un alto precio (en las instancias en las que un alto precio implica una alta calidad y rendimiento), un embalaje más atractivo o más elegante que los productos de los competidores, un contenido publicitario que enfatice los atributos únicos de un producto, la calidad de los folletos y presentaciones de ventas, y el lujo y el ambiente de las instalaciones de un vendedor (lo cual es importante para los detallistas de alta calidad y para las oficinas u otras instalaciones frecuentadas por los clientes). Estos aspectos hacen que los compradores potenciales tomen conciencia del profesionalismo, de la presentación y de las personalidades de los empleados del vendedor y/o hacen que los compradores potenciales comprendan que una organización tiene clientes prestigiosos. La señalización del
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CAPÍTULO 5 Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines
valor es particularmente importante: (1) cuando la naturaleza de la diferenciación se basa en características intangibles y es por lo tanto subjetiva o difícil de cuantificar; (2) cuando los compradores hacen una compra nueva y están inseguros de cuál será su experiencia con el producto; y (3) cuando la recompra es infrecuente y se tiene que recordar a los compradores del valor de un producto. Indistintamente del enfoque que se tome, el logro de una estrategia de diferenciación exitosa requiere, en primer lugar, que la organización tenga puntos fuertes en capacidades como el servicio de atención al cliente, la mercadotecnia, la administración de marca y la tecnología y que estas puedan crear y apoyar la diferenciación; es decir, los recursos, las competencias y las actividades de la cadena de valor de la organización deben estar bien acoplados con los requisitos de la estrategia. Para que la estrategia cause una ventaja competitiva, las competencias de la organización también deben ser lo suficientemente únicas en la entrega del valor a los compradores de tal modo que le ayude a poner su oferta de producto aparte de los rivales. Deben tener un espíritu competidor superior. Hay numerosos ejemplos de organizaciones que se han diferenciado sobre la base de una competencia distintiva y de sus capacidades. LVMH, el grupo francés de artículos de lujo, ha formado un alto nivel de competencia en el diseño y la administración de canales de distribución detallistas. Los expertos de la organización a menudo construirán modelos a escala para calcular los flujos de clientes y para determinar en qué puntos estarán las mejores posiciones en las tiendas departamentales. En este aspecto se considera que ellos son los mejores en la industria. La empresa de bebidas Diageo tiene capacidades de administración de marca superiores y ha identificado 14 marcas estratégicas que usa para impulsar el crecimiento a través de inversiones en programas de marketing sobre una base global. Los enfoques más exitosos para la diferenciación son aquellos difíciles o Las características de caros de duplicar por los competidores. En efecto, esta es la ruta de una ventaja diferenciación fáciles de de diferenciación sostenible. Mientras que los competidores inventivos pueden copiar no pueden producir reproducir, con el tiempo, casi cualquier atributo de un producto tangible, los una ventaja competitiva atributos intangibles son socialmente complejos, tal como la reputación organisostenible. zativa, las relaciones prolongadas con los compradores, y la imagen, son mucho más difíciles de imitar. Una diferenciación que crea costos por el hecho de cambiar a otro producto y que sirve para afianzar a los compradores también proporciona una ruta de una ventaja sostenible. Por ejemplo, si un comprador hace una inversión sustancial en la enseñanza para el uso de un tipo del sistema, dicho comprador tendrá pocas probabilidades de cambiar al sistema de un competidor (esto ha impedido a muchos usuarios cambiar los productos de Microsoft Office por otros, a pesar de que hay otras aplicaciones con características superiores). Por regla general, la diferenciación reditúa una ventaja competitiva durable y más rentable cuando se basa en una imagen de marca bien establecida, en la innovación del producto protegida por una patente, y en una superioridad técnica compleja, en una reputación de calidad y confiabilidad del producto superior, en un servicio de atención al cliente basado en una relación y en capacidades competitivas únicas. Tales atributos de diferenciación son generalmente más estrictos y requieren de más tiempo para que los rivales para los igualen, y los compradores los perciben extensamente como una oferta de valor superior.
Casos en los que funciona mejor una estrategia de diferenciación Las estrategias de diferenciación tienden a funcionar mejor en las circunstancias de mercado donde: • Las necesidades del comprador y los usos del producto son diversos. Las diversas preferencias del comprador presentan a los competidores la oportunidad para hacer las cosas de una manera diferente y distinguir su producto con atributos que atraigan a compradores particulares. Por ejemplo, la diversidad de preferencias del consumidor por la selección del menú, el ambiente, la fijación de precios y la atención al cliente da a los restaurantes una latitud excepcionalmente amplia en la creación de una oferta de productos diferenciada. Existen oportunidades similares para los editores de revistas, los fabricantes de automóviles, y los fabricantes de muebles de madera y cubiertas.
Estrategia de diferenciación amplia
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• Hay muchas formas de diferenciar un producto o servicio que tiene valor para los compradores. Hay mucho espacio para que los competidores de ropa al menudeo almacenen estilos diferentes y calidades distintas de la mercancía que ofrecen, pero hay muy poco espacio para que los fabricantes de clips, papel para copiadoras o azúcar puedan distinguir sus productos. Igualmente, los vendedores de diferentes marcas de gasolina o jugos de naranja tienen pocas oportunidades de diferenciación en comparación con los vendedores de TV de alta definición, mobiliario para patios o cereales para el desayuno. Los satisfactores básicos, tales como los productos químicos, los depósitos minerales y los productos agrícolas, proporcionan pocas oportunidades para la diferenciación. • Pocas organizaciones competidoras siguen un enfoque de diferenciación similar. Los mejores enfoques de diferenciación implican tratar de atraer a compradores sobre la base de atributos que los competidores no enfaticen. Un diferenciador encuentra menos rivalidad cara a cara cuando va por su propio camino buscando algo único y no intenta superar la diferenciación de los rivales sobre los mismos atributos. Cuando muchos rivales reclaman que ‘nuestros gustos son mejores que los suyos’ o ‘nuestro producto hace que su ropa quede más limpia que la de ellos’, el resultado más probable es una diferenciación de marca débil y ‘la saturación de la estrategia’. Los competidores terminan por perseguir a compradores más o menos iguales con ofertas de producto también más o menos iguales.
• El cambio tecnológico ocurre a un paso acelerado y la competencia gira alrededor de características de productos que evolucionan rápidamente. Una innovación de productos rápida y las introducciones frecuentes de productos de versiones siguientes no solo proporcionan un espacio para que las organizaciones persigan caminos de diferenciación separados sino que también aumentan el interés del comprador. En los equipos de video juegos y en los videojuegos, en los equipos de golf, en los ordenadores personales, en los teléfonos celulares y en los reproductores de MP3, los competidores han quedado inmersos en una batalla continua para distinguirse entre sí, introduciendo los mejores productos de la nueva generación; las organizaciones que dejan de presentar productos nuevos y mejorados y características de rendimiento distintivas rápidamente pierden su mercado. En las telecomunicaciones móviles, los fabricantes de micro-teléfonos, tales como Nokia y Motorola, que fueron lentos para desarrollar teléfonos inteligentes en respuesta al iPhone de Apple, perdieron terreno a favor de los competidores más ágiles como Samsung.
Obstáculos que se deben evitar al perseguir una estrategia de diferenciación Las estrategias de diferenciación pueden fallar por cualquiera de varios motivos. Una estrategia de diferenciación siempre está destinada a desaparecer cuando los competidores son capaces de copiar rápidamente la mayoría o todos los atributos del producto que presenta una organización. Una imitación rápida significa que ningún rival conseguirá la diferenciación, de lo contrario cuando una organización introduzca algún aspecto único que atraiga a los compradores, las imitaciones podrían reestablecer con rapidez las semeCualquier característica de janzas. Esta es la razón por la cual una organización debe buscar que su oferta diferenciación que funcione sea única, que requiera tiempo o que sea difícil de igualar, si se espera usar la bien es atractiva para los diferenciación para ganar una ventaja competitiva durable sobre los rivales. imitadores, aunque los Un segundo obstáculo es que el intento de una organización para la diferenintentos de imitación no ciación produzca una respuesta no entusiasta por parte de los compradores. siempre tengan éxito. Así, aunque una organización tenga éxito en establecer un producto distinto al de los de los competidores, su estrategia puede causar ventas y utilidades decepcionantes si los compradores encuentran otras marcas más atractivas. Si muchos compradores potenciales miran la oferta de producto diferenciada de una organización y concluyen: ‘¿Y qué?’, la estrategia de diferenciación de la organización probablemente no tendrá éxito. El tercer obstáculo importante en una estrategia de diferenciación es gastar demasiado en esfuerzos para diferenciar la oferta de productos de una organización, erosionando así la rentabilidad. Los esfuerzos organizacionales por conseguir la diferenciación casi siempre dan lugar a costos, a menudo considerables, ya que la mercadotecnia y la investigación y desarrollo son tareas caras. Los administradores que deseen conseguir una diferenciación
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rentable tienen que conseguir la diferenciación a un costo por debajo del incremento en precio que los atributos de diferenciación puedan requerir en el mercado (aumentando así el margen de utilidad por unidad vendida) o compensar un margen de utilidad más reducido por unidad vendiendo bastantes unidades adicionales para aumentar las utilidades totales. Si una organización se excede en una diferenciación costosa y luego descubre que los compradores están poco dispuestos a pagar un incremento en precios suficiente para cubrir los costos adicionales de la diferenciación, esta termina estancada, con márgenes de utilidad inaceptablemente pequeños, o hasta pérdidas. La necesidad de contener los costos de la diferenciación es la razón por la cual muchas organizaciones añaden pocos toques de diferenciación, que aumentan la satisfacción del comprador, pero que son baratos de instituir. Los restaurantes de alta calidad a menudo proporcionan valet parking. Los detergentes de lavandería y los fabricantes de jabón añaden aromas agradables a sus productos. Las estaciones de esquí proporcionan a los esquiadores cafés complemenLa sobrediferenciación y la tarios o sidras de manzana calientes para atender a quienes ascienden por la sobrecarga pueden ser errores fatales de mañana o a horas avanzadas de la tarde. estrategia. Otros errores comunes en el diseño de una estrategia de diferenciación incluyen:10 • No lograr abrir brechas significativas en características de calidad, servicio o desempeño vis-à-vis con los productos de la competencia. Las diferencias minúsculas entre las ofertas de productos de los rivales pueden no ser visibles o importantes para los compradores. Si una organización quiere generar una lealtad fuerte por parte del cliente, lo cual es necesario para ganar utilidades superiores e inaugurar una ventaja competitiva basada en la diferenciación ante los rivales, entonces su estrategia debe dar como resultado una fuerte diferenciación del producto en lugar de una débil. En mercados donde los diferenciadores no pueden conseguir más que una diferenciación de producto débil (porque los atributos de las marcas rivales sean bastante similares en las mentes de muchos compradores), la lealtad del cliente a cualquier marca es débil, los costos del cambio a otra marca son bastante bajos y ninguna organización tiene una protección de mercado suficiente para que pueda soportar el cobro de precios sobre las marcas de los rivales. • La adición de tantos adornos y características suplementarias que el producto exceda a las necesidades y los modelos de uso de la mayor parte de los compradores. Un arreglo deslumbrante de características y opciones aumenta los costos (y, por lo tanto, el precio del producto) y también corre el riesgo de que muchos compradores concluyan que una marca menos lujosa y con un precio más bajo sea el mejor valor dado que ellos tienen poca ocasión o razón para usar algunos atributos de lujo. • El cobro de un sobreprecio demasiado alto. Aunque los compradores pueden quedar intrigados por las características de lujo de un producto, pueden verlo, sin embargo, como demasiado caro con relación al valor que entregan los atributos que lo distinguen. Los administradores tienen que estar conscientes de que ciertas acciones pueden alejar a los compradores aspirantes con lo que se percibe como ‘precio de extorsión’. Normalmente, entre más grande sea el sobre precio por los suplementos diferenciadores, más difícil será evitar que los compradores cambien a las ofertas de bajo precio de los competidores. Una estrategia de proveedor de bajo costo puede derrotar una estrategia de diferenciación cuando los compradores están satisfechos por un producto básico y no creen que los atributos ‘suplementarios’ merezcan un precio más alto.
Estrategias enfocadas (o nicho de mercado) La diferencia entre las estrategias enfocadas y las estrategias de proveedor de bajo costo o las estrategias de diferenciación amplia, es una atención concentrada en una parte del mercado total. El segmento fijado como objetivo, o nicho, se puede definir por la exclusividad geográfica, por la existencia de requisitos especializados en la utilización del producto, o por atributos de producto que atraen tan solo a miembros del nicho. Nomad Travel y Outdoor, un detallista de equipos de viajes situado en el Reino Unido, se especializa en equipos para las personas que se van de vacaciones de aventura. La empresa tiene relaciones con una variedad 10. La sobrediferenciación y la sobrecarga pueden ser errores fatales de estrategia.
Estrategias enfocadas (o nicho de mercado)
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Cápsula ilustrativa 5.2 FORMA DE COMPETIR CON ÉXITO CON RIVALES DEBAJO COSTO Como lo hemos visto en la primera parte de este capítulo, una ventaja de bajo costo a menudo se apoya en la alineación de toda la cadena de valor de una organización. Los mejoramientos para las operaciones de una organización, tal como un suministro agresivo de materias primas, reducen los costos, mientras que las medidas como la inversión en el desarrollo rápido de nuevos productos pueden aumentar el ingreso. Ambos de estos se alimentan a través de mejores márgenes para la organización. Los consultores de A.T. Kearney también vinculan la administración del efectivo y la utilización de los activos con esta ecuación. Las acciones tales como el mantenimiento de niveles de existencias bajos y el aseguramiento de un acceso al capital de bajo costo pueden funcionar en combinación con un acoplamiento efectivo de la oferta y la demanda para entregar una mayor ventaja a través de eficacia en los activos. Muchos titulares en una variedad de industrias han visto su posición amenazada por ingresantes de bajo costo que han usado estas técnicas en años recientes. Los consultores de A.T. Kearney recomiendan cuatro pasos preparatorios y una variedad de respuestas estratégicas para competir contra rivales de bajo costo. En primer lugar, las organizaciones tienen que identificar a los rivales potenciales de bajo costo –el ser sorprendido fuera de guardia y el dejar de reconocer a los competidores probables son errores clásicos que los titulares cometieron cuando las organizaciones como Walmart y Ryanair ingresaron a sus mercados. Las organizaciones que ensamblan productos en países de bajo costo o que tienen bases de clientes fuertes en sistemas económicos emergentes son algunos de los participantes clave que se deben observar, de acuerdo con Jim Morehouse y sus colegas. En segundo lugar, la organización tiene que realizar un análisis de costo total; esto implica hacer supuestos acerca de la cuantía del costo de las operaciones de los competidores con un análisis detallado en cada escenario de la cadena de valor/suministro. La observación de las mejores prácticas operacionales en cada parte del proceso puede ayudar a sostener estos supuestos. Después, la organización tiene que desarrollar una serie de escenarios; como lo vimos en el capítulo 3, estos se pueden desarrollar mediante la combinación de información sobre tendencias con la opinión de un experto, y se pueden usar para probar la estrategia de la organización y alimentarla al paso final referente a la elección de las mejores maniobras estratégicas. Los consultores recomiendan responder a los rivales de bajo costo tanto a corto como a largo plazo. A pesar de los peligros de empezar una guerra de precios, reducir los precios del producto/servicio es una de las respuestas a corto plazo que pueden ahorrar tiempo a las empresas y permiten averiguar qué tan robusta es la ventaja sobre el rival de bajo costo. Reforzar las fuentes actuales de diferenciación es otro enfoque que se puede conseguir a través de las actividades promocionales y de fuerza de ventas, y es una táctica que Shell y Apple han usado con un buen efecto. Finalmente, las organizaciones también tienen la opción de alejarse de algunos segmentos del mercado y dejarlos al competidor de bajo costo, sobre todo si aquellos clientes son poco rentables. Sin embargo, para sostener su ventaja, las empresas actuales deben usar el tiempo que estas medidas requieran para desarrollar respuestas efectivas a largo plazo. La diversificación hacia productos y mercados relacionados es una estrategia que Cisco ha usado con eficacia para competir con la empresa china Haier. Otras organizaciones han desarrollado su propia operación de bajo costo como una filial o remodelando su organización entera. Por ejemplo, IBM decidió agrupar sus productos y servicios a fin de crear una oferta que los rivales de bajo costo encontrarían mucho más difícil de imitar. Fuente: Morehouse, J., O’Meara, B., Hagen, C. y Huseby, T. (2008) ‘Hitting back: strategic responses to low cost rivals’, Strategy and Leadership, 36(1): 4–13.
de compañías de viajes que ofrecen todo desde actividades de descanso hasta safaris. También se ha extendido hacia los seguros y la asistencia médica para este grupo de viajeros en años recientes. Algunos ejemplos de otras organizaciones que se concentran en un nicho de mercado bien definido vinculado con un producto o segmento particular de compradores incluyen a Helly Hansen (en ropa de especialista para la navegación, para esquiar y para otros propósitos al aire libre); Lapierre (en bicicletas de montaña de primera calidad); Banco Triodos (un especialista en suministro de servicios financieros éticos y sostenibles); y Ovo (un nuevo ingresante al mercado de energía del Reino Unido que se especializa en el suministro de energía renovable). Proveedores de cerveza artesanal, de hospedaje de bajo costo y propietarios de boutiques locales también han escalado sus operaciones para servir a segmentos de clientes enfocados o locales.
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Una estrategia de bajo costo enfocada Una estrategia enfocada y basada en un costo bajo tiene como propósito asegurar una ventaja competitiva sirviendo a los compradores en el nicho de mercado fijado como objetivo a un costo más bajo y a un precio más bajo que el de los competidores. Esta estrategia tiene una atracción considerable cuando una organización puede bajar significativamente sus costos al limitar su base de clientes a un segmento de compradores bien definido. Las rutas para el logro de una ventaja de costos sobre los rivales y que también sirven al nicho de mercado que se fijó como objetivo son las mismas que las de un liderazgo de bajo costo: superar a los rivales, manteniendo en un mínimo los costos de las actividades de la cadena de valor y buscar formas innovadoras de pasar por alto ciertas actividades de la cadena de valor. La única diferencia real entre una estrategia de proveedor de bajo costo y una estrategia de bajo costo enfocada es el tamaño del grupo de compradores que una organización trata de atraer, lo primero implica una oferta de producto que atrae ampliamente a casi todos los grupos de compradores y segmentos del mercado, mientras que lo último tiene como objetivo cumplir tan solo las necesidades de los compradores en un segmento de mercado enfocado. Las estrategias de bajo costo enfocadas son bastante comunes. Los productores de bienes de marca propia son capaces de conseguir precios bajos en el desarrollo de productos, la mercadotecnia, la distribución y la publicidad al concentrarse en la fabricación de artículos genéricos imitadores de una mercancía de marca de fábrica y al vender directamente a las cadenas al menudeo que quieren una marca propia económica. McBride es la compañía de marca propia principal de Europa, y produce una variedad de productos para la casa, el cuidado personal y la salud. En 2015 consiguió ventas de más de 704 millones de libras esterlinas concentrándose en producir marcas de marca propia para detallistas tales como Tesco, Carrefour, Waitrose y Biedronka. Las cadenas de hotel Budget, como Premier Inn y Travelodge, satisfacen a aquellos viajeros conscientes del precio que tan solo quieren pagar por un lugar limpio y limitado a los servicios básicos, para pasar la noche.
Una estrategia de diferenciación enfocada Una estrategia enfocada y vinculada a la diferenciación tiene como propósito asegurar una ventaja competitiva con una oferta de productos cuidadosamente diseñada para atraer a las preferencias y necesidades únicas de un grupo reducido y bien definido de compradores (a diferencia de una estrategia de diferenciación amplia dirigida a muchos grupos de compradores y segmentos de mercado). El uso exitoso de una estrategia de diferenciación enfocada depende de la existencia de un segmento de compradores que busque atributos de producto especiales o capacidades de vendedores y de la capacidad de una organización para destacarse de los rivales que compiten en el mismo nicho de mercado fijado como objetivo. Las organizaciones como Gucci, Rolls-Royce, Häagen-Dazs y W.L. Gore (el fabricante de Gore-Tex) emplean estrategias enfocadas basadas en una diferenciación exitosa dirigida a compradores de alta calidad que quieren productos y servicios con atributos de nivel mundial. En efecto, la mayor parte de los mercados contienen un segmento de compradores dispuestos a pagar un sobreprecio grande por los artículos más finos disponibles, abriendo así una ventana estratégica para algunos competidores a efecto de perseguir estrategias enfocadas basadas en la diferenciación dirigidas a la parte superior de la pirámide del mercado. Morgan Cars produce tan solo aproximadamente 600 automóviles por año; aunque los precios no sean tan altos como los del Ferrari y Maserati (los modelos de nivel principiante son tan solo inferiores a 30 000 libras), cada automóvil es hecho a mano en la fábrica de la empresa en Worcestershire y hay normalmente una lista de espera de uno a dos años para los nuevos modelos. Otro diferenciador enfocado exitoso es el Ecology Building Society. Basado en Keighley, West Yorkshire, Ecology se especializa en propiedades que proporcionan una ventaja ecológica, ya sea a través de la construcción (un uso sostenible de materiales, eficiencia energética, etcétera), el uso de la tierra o el estilo de vida. Ecology Building Society es actualmente una de las instituciones de crecimiento financiero más rápido en el Reino Unido, que tenía más de 10 000 cuentas y activos por más de 145 millones de libras en 2016. Ecology empezó en 1980 con tan solo 5 000 libras. Atrae no solo a los ahorradores que buscan una inversión ecológica, sino más expresamente a aquellos con una gran pasión por las construcciones sostenibles y por enfoques innovadores para las bioconstrucciones.
Estrategias enfocadas (o nicho de mercado)
Casos en los que una estrategia enfocada de bajo costo o una estrategia de diferenciación enfocada son atractivas Una estrategia enfocada dirigida a asegurar una ventaja competitiva basada en un precio bajo o en la diferenciación se vuelve crecientemente atractiva a medida que se cumplan más de las siguientes condiciones: • El nicho de mercado fijado como objetivo es lo suficientemente grande para ser rentable y ofrece un potencial de crecimiento bueno. • Los líderes de la industria no ven que el hecho de tener una presencia en el nicho sea crucial para su propio éxito, en cuyo caso las compañías enfocadas a menudo pueden entablar una lucha contra algunos de los competidores más grandes y fuertes de la industria. • Es costoso o difícil para los competidores de segmentos múltiples poner capacidades en el lugar para satisfacer las necesidades de los compradores que constituyen el nicho de mercado fijado como objetivo y al mismo tiempo satisfacer las expectativas de sus clientes dominantes. • La industria tiene muchos nichos y segmentos diferentes, permitiendo a un competidor que se concentre y escoja un nicho atractivo que convenga a sus recursos y capacidades. También, con más nichos hay más espacio para que los competidores se evadan entre sí en la búsqueda por satisfacer las necesidades de los mismos clientes. • Pocos de los demás rivales, si es que alguno, intentan especializarse en el mismo segmento fijado como objetivo, una condición que reduce el riesgo de saturación del segmento. • La organización que se enfoca tiene una reserva de buena voluntad y lealtad de parte del cliente (la cual se ha acumulado por haber satisfecho las necesidades especializadas y las preferencias de los miembros del nicho durante muchos años) sobre la cual se puede basar para ayudarse a prevenir la presencia de retadores ambiciosos que estén considerando entrar en el negocio. Las ventajas de enfocar la totalidad del esfuerzo competitivo de una organización en un nicho de mercado único son considerables, sobre todo para las organizaciones más pequeñas y de tamaño mediano que pueden carecer de la amplitud y de la profundidad de recursos para poder perseguir una base de clientes amplia con el lema de ‘algo para cada quien’ en lo referente al elenco de modelos, estilos y selección de productos. YouTube se ha vuelto un nombre conocido concentrándose en videos cortos que se presentan en línea. Papa John’s y Domino’s Pizza han creado negocios impresionantes al concentrarse en el segmento de entregas a domicilio. Porsche y Ferrari han tenido un buen desempeño al atender a los acaudalados entusiastas de automóviles deportivos.
Los riesgos de una estrategia enfocada de bajo costo o de una estrategia de diferenciación enfocada La adopción de un enfoque o postura enfocada implica varios riesgos. Uno es la posibilidad de que los competidores encuentren formas efectivas de igualar las capacidades enfocadas de la organización al servir al nicho fijado como objetivo, quizás presentando productos o marcas expresamente diseñadas para atraer a más compradores al nicho fijado como objetivo o desarrollando especialización y capacidades que superen los puntos fuertes de la organización que ha adoptado el enfoque. En el negocio de los hoteles, las cadenas grandes como Marriott han lanzado estrategias de multimarcas que les permiten competir con eficacia en varios segmentos simultáneamente. Marriott tiene su insignia en J.W. Marriott y Ritz-Carlton, con alojamientos de lujo para viajeros comerciales y vacacionistas; Courtyard de Marriott y las marcas como SpringHill Suites atienden a viajeros comerciales que buscan alojamientos con un precio moderado; y Marriott Residence Inns y TownePlace Suites se han diseñado como una ‘casa lejos del hogar’ para viajeros que se hospedan cinco noches o más. Las estrategias multimarcas son atractivas para empresas grandes como Marriott porque permiten entrar en un nicho de mercado y apoderarse de los negocios de organizaciones que emplean una estrategia enfocada.
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Tema emergente 5.1 TECNOLOGÍA: ¿ES EL FOCO DE ATENCIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL FUTURO? Como Chris Anderson lo indicó en su libro de 2009 The Longer Long Tail, internet ha dado a los minoristas electrónicos estanterías ilimitadas, y ha permitido que abastezcan una selección mucho más amplia de productos que sus equivalentes no virtuales. Lo que esto ha puesto al descubierto es una demanda latente de productos que atraen tan solo audiencias de un nicho, con ventas bajas y cuyo almacenaje, por lo tanto, no es tan económico para las tiendas de calles principales. En algunos casos, como Rhapsody, un detallista de música en línea, esa clase de productos ha constituido más de 45% de sus ventas anuales. Mientras que los 100 productos con las ventas más altas en una categoría como los CD o libros podrían representar 80% de ventas en un canal detallista tradicional, con ventas que disminuyen a un nivel poco económico después de vender el producto 3 000 o 4 000, el comercio en línea es diferente. La ausencia de gastos indirectos significa que los minoristas electrónicos pueden almacenar los 90 000 o 100 000 productos más vendidos, aun si tan solo venden unos pocos ejemplares por año. Mientras los grandes éxitos constituyen un porcentaje sustancial de ventas, los éxitos pasados en conjunto representan un nivel significativo de ingresos, es lo que se conoce como ’efecto de cola larga’. De este modo, muchas empresas como Amazon, eBay y Netflix están dispuestas a atender segmentos y proporcionar una plataforma para los fabricantes de productos de nichos. Este fenómeno se ha desplazando más allá de productos digitales tales como películas, libros y música, con el crecimiento reciente de pequeñas fábricas de cerveza e incluso empresas dominantes, tal como Anheuser-Busch, que ha lanzado subsidiarias para ofrecer productos para nichos (Long Tail Libations, Inc.). La tecnología de impresión en tercera dimensión (3D) admite la personalización de los productos y permite que los individuos se vuelvan sus propios productores de bienes, desde ganchos para colgar ropa hasta componentes de motores. Los cambios que la tecnología puede traer a una amplia gama de mercados podrían significar que la distinción actual entre mercados amplios y segmentados se vuelva menos relevante, ya que la mayoría de los productos se pueden elaborar para grupos pequeños de clientes, o hasta personalizarse para los individuos. Cuando un segmento de mercado puede ser rentable, ¿adoptará la mayoría de las organizaciones una estrategia enfocada? Fuente: Anderson, C. (2009) “The Longer Long Tail”, Londres, Random House.
Un segundo riesgo de emplear una estrategia enfocada es el potencial de que las preferencias y las necesidades de los miembros del nicho cambien con el tiempo hacia los atributos del producto que desea la mayoría de los compradores. Una erosión de las diferencias entre los segmentos de compradores reduce las barreras de entrada al nicho de mercado de una organización enfocada y proporciona una invitación abierta a los rivales de segmentos adyacentes para que empiecen a competir por los clientes de la organización enfocada. Un tercer riesgo consiste en que el segmento pueda volverse tan atractivo que pronto se inunde de competidores, intensificando la rivalidad y dividiendo así las utilidades del segmento. La cápsula ilustrativa 5.3 describe otro riesgo al que se enfrentan ciertos tipos de estrategias enfocadas, aquellas que se basan en la reputación para vender artículos de lujo. Burberry ha tenido que lidiar con los problemas habituales de los bienes Concepto clave falsificados y también con aquellos derivados de la atracción de nuevos clientes Las estrategias de que devalúan su marca. Esto muestra algunos de los compromisos que las proveedor de bajo costo empresas tienen que hacer para mantener una posición de enfoque. son un híbrido entre las estrategias de proveedor de bajo costo y las estrategias de diferenciación que tienen como propósito proporcionar los atributos deseados de calidad/ características/ desempeño/servicio superando a la vez a los rivales en cuanto a precio.
Estrategias de proveedor al mejor costo Las estrategias de proveedor al mejor costo se encuentran en una posición intermedia entre la búsqueda de una ventaja de bajo costo y una ventaja de diferenciación, y el hecho de atraer a un amplio mercado al mismo tiempo que un nicho de mercado (véase la figura 5.1). Tal posición intermedia permite que una organización busque a la masa de compradores conscientes del valor que persigue un producto o un servicio bueno o muy bueno a un precio económico. Los compradores conscientes del valor, con frecuencia huyen tanto de los productos baratos de baja calidad como de los productos de alta calidad caros,
Estrategias de proveedor al mejor costo
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Cápsula ilustrativa 5.3 BURBERRY: CÓMO ATRAER A LOS CLIENTES CORRECTOS Cuando Angela Ahrendts se volvió director ejecutivo de la marca de lujo Burberry, situada en el Reino Unido, en 2006, la empresa crecía tan solo a 2% por año. Otras marcas de lujo crecían mucho más rápido y tenían una imagen más consistente en el mercado. Uno de los problemas clave que identificó Ahrendts fue el crecimiento en el número de productos que ofrecía la empresa y también el uso de más de 20 concesionarios. Su tartán distintivo se usaba para una amplia gama de productos, desde correas de perro hasta gorras de béisbol, en un intento por aumentar el aspecto atractivo de la marca más allá de sus segmentos de clientes tradicionales. Sin embargo, hubo consecuencias no planeadas para esta estrategia, dado que los productos de bajo precio fueron comprados por consumidores con los cuales la marca no quería asociarse. Las gorras de béisbol, las cuales se vendían al por menor en 50 libras, se volvieron el sombrero favorito de los rijosos del fútbol a principios del 2000, quienes constituyeron un grupo que se nombró a sí mismo “Los Chicos de Burberry”. Era bastante común ver noticias sobre disturbios de fútbol en los que se arrestaba a aquellos que llevaban las gorras de tartán. Tal publicidad no reflejaba adecuadamente la imagen que la empresa quería promover sobre sus productos a través de las revistas Tatler y Vogue. Ahrendts decidió que se necesitaba un cambio radical de estrategia para reforzar el enfoque que se concentraba sobre la marca. Las gorras de beisbol ya se habían descontinuado en 2004, pero ahora muchas de las otras líneas de productos más económicas se habían abandonado por completo, y Ahrendts motivó a la compañía y a sus tiendas al menudeo para que se concentraran en las gabardinas por las cuales había sido originalmente famosa. Estas se vendían al por menor en poco más de mil dólares y, por tanto, estaban fuera del alcance de los consumidores menos deseables, que habían empezado a seguir la marca. Los canales de distribución detallistas se revisaron, y se instaló en el sitio una capacitación al personal para asegurarse de que los mensajes clave de lujo y de alta calidad se reforzaran. Los impermeables habían sido el primer producto ofrecido por Thomas Burberry cuando lanzó la compañía en 1856 y se había vuelto famoso durante la Primera Guerra mundial cuando muchos oficiales británicos los llevaban puestos en las trincheras (e ahí que en inglés se les diga trenchcoats). El éxito de la estrategia de diferenciación enfocada estaba claro a partir de la actuación de la empresa, con más de 100 nuevas tiendas abiertas a finales de 2013 y el ascenso espectacular de Burberry en las listas de Interbrand Best Global Brand. La empresa se volvió la marca de lujo que crecía con mayor rapidez, llegando al lugar 100 en 2010, en comparación con el lugar 77 en 2013. Fuentes: Ahrendts, A. (2013) ‘Burberry’s CEO on Turning an aging British icon into a global luxury brand’, Harvard Business Review, 91(1/2): 39–42; Burberry (2016) ‘Our strategy’, Burberryplc.com. Disponible en línea en www.burberryplc.com/ about— burberry/our—strategy?WT.ac=Our+strategy (accesado el 18 de julio de 2016); Doran, S. (2014) ‘2013’s Best Global Luxury Brands’, Luxury Society online, 9 de enero. Disponible en línea en http://luxurysociety.com/ articles/2014/01/2013s-best-global-luxurybrands (accesado el 18 de julio de 2016); Matthews, S. (2004) ‘Burberry axes baseball cap due to football hooligan links’, Campaign online, 10 de septiembre. Disponible en línea en www.campaignlive. co.uk/article/221863/burberry-axes-baseball-cap-due-footballhooligan-links#hwmhcVsgMt5UqRXr.99 (accesado el 14 de julio de 2016).
pero están del todo dispuestos a pagar un precio ‘justo’ por las características suplementarias y la funcionalidad que encuentren atractivas y útiles. La esencia de una estrategia de proveedor de bajo costo es dar a los clientes más valor por su dinero satisfaciendo los deseos del comprador por las características/desempeño/calidad/servicio atractivos y cobrando un precio más bajo por estos atributos en comparación con los rivales con ofertas de productos de un calibre similar.11 Desde el punto de vista de un posicionamiento competitivo, las estrategias al mejor costo son por tanto un híbrido, y tratan de equilibrar un énfasis estratégico sobre un costo bajo contra un énfasis estratégico sobre la diferenciación (características deseables entregadas a un precio relativamente bajo). Para emplear de manera rentable una estrategia de proveedor de bajo costo, una organización debe tener los recursos y capacidades que se necesitan para incorporar atributos atractivos o de alta calidad en su oferta de productos a un costo más bajo que los rivales. Cuando una 11. Para una excelente discusión de las estrategias de proveedor de bajo costo, véase Williamson, P.J. y Zeng, M. (2009) ‘Value-for-money strategies for recessionary times’, Harvard Business Review, 87(3): 66–74.
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organización puede incorporar características atractivas, un desempeño o una calidad de buena a excelente, o un servicio de atención al cliente más satisfactoReconocer los atributos de rio en su oferta de productos a un costo más bajo que los rivales, entonces disuna estrategia de fruta del estado ‘del mejor costo’: es el proveedor de bajo costo de un producto proveedor al mejor costo y o servicio con atributos deseables. Un proveedor de mejor costo puede usar su la forma en la cual algunas ventaja de bajo costo para ofrecer un precio más bajo que los rivales cuyos proorganizaciones usan una ductos o servicios tienen atributos similarmente deseables, y ganar todavía utiestrategia híbrida para lidades atractivas. Por lo general, no es difícil atraer a los compradores y proceder a la formación de alejarlos de los rivales ofreciendo un producto igualmente bueno a un precio una ventaja competitiva y a más económico. la entrega de un valor El hecho de ser un proveedor al mejor costo es diferente del hecho de ser un superior para los clientes. proveedor de bajo costo porque los atributos de los atractivos adicionales implican costos adicionales (los cuales un proveedor de bajo costo puede evitar al ofrecer a los proveedores un producto básico con pocos adornos). Además, las dos estrategias apuntan hacia un objetivo de mercado diferente. El mercado fijado como objetivo para un proveedor al mejor costo está dado por compradores conscientes del valor, compradores que buscan suplementos atractivos y funcionalidad a un precio atractivamente bajo. Los compradores que buscan el valor (a diferencia de los compradores conscientes del precio, que buscan un producto básico a un precio de oportunidad) a menudo constituyen una parte muy importante del mercado total. Normalmente, los compradores conscientes del valor quieren pagar un precio ‘justo’ por las características suplementarias, pero huyen del hecho de pagar el precio tope por productos que tengan “todas las campanas y los silbatos”. Es el deseo de satisfacer a los compradores conscientes del valor, a diferencia de los compradores conscientes del presupuesto, lo que distingue a un proveedor al mejor costo de un proveedor de bajo costo: las dos estrategias están dirigidas a objetivos de mercado diferentes.
OA 5.5
Casos en los que funciona mejor una estrategia al mejor costo Una estrategia de proveedor de bajo costo funciona mejor en mercados donde la diferenciación de producto es la norma y hay un número de compradores conscientes del valor atractivamente grande, los cuales prefieren productos de nivel mediano en lugar de productos baratos, básicos o productos de primera calidad caros. Un proveedor al mejor costo tiene que colocarse cerca de la parte media del mercado con un producto de calidad mediana a un precio inferior al promedio o con un producto de alta calidad a un precio medio o ligeramente más alto. El objetivo es proporcionar el mejor valor por productos diferenciados de una mejor calidad. Las estrategias de proveedor de bajo costo también funcionarán bien en tiempos de recesión, cuando los compradores del mercado masivo se vuelven conscientes del valor y son atraídos hacia productos económicos y servicios con atributos atractivos. Pero a menos de que una organización tenga los recursos, los conocimientos y las capacidades de incorporar un producto de alta calidad o atributos de servicios a un costo más bajo que los rivales, la adopción de una estrategia al mejor costo es poco aconsejable, una estrategia ganadora siempre se debe combinar con los recursos más valiosos de una organización y sus capacidades. La cápsula ilustrativa 5.4 describe la manera en la que la nueva empresa francesa Les Nouveaux Ateliers (Los nuevos talleres) ha aplicado los principios de la estrategia de proveedor de bajo costo en la producción personalizada de ropa masculina a precios comparables a los de los estantes.
Estrategia de proveedor al mejor costo: ¿riesgo grande o la única opción para el futuro? La vulnerabilidad más grande de una organización al emplear una estrategia de proveedor al mejor costo consiste en quedar estrangulado entre las estrategias de organizaciones que usan estrategias de diferenciación de bajo costo y de alta calidad. Los proveedores de bajo costo pueden conquistar a los clientes de los rivales con el atractivo de un precio más bajo (a pesar de atributos de producto menos atractivos). Los diferenciadores de alta calidad pueden ser
Estrategias de proveedor al mejor costo
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Cápsula ilustrativa 5.4 ESTRATEGIA AL MEJOR COSTO IMPULSADA POR LA TECNOLOGÍA: LES NOUVEAUX ATELIERS En 2011, dos empresarios franceses, François Chambaud y Nicholas Wolfovski, abrieron su primera tienda de ropa en París: Les Nouveaux Ateliers (Los nuevos talleres), que era la culminación de un sueño deseado por mucho tiempo: llevar la sastrería masculina hecha a la medida a un grupo más amplio de clientes reduciendo los costos y al mismo tiempo permitiendo un alto nivel de personalización del producto. Sin embargo, ninguno de los empresarios había tenido experiencia en la industria de la moda ni en las sastrerías. Chambaud había trabajado en la industria de la defensa y había conocido a Wolfovski cuando estudiaron administración de negocios juntos en el ESSEC. La inspiración de los dos vino después de experimentar el uso de escáneres de tercera dimensión con propósitos de seguridad. En el momento en el que establecieron su negocio, el Aeropuerto Charles de Gaulle en París acababa de instalar los escáneres en respuesta al aumento de amenazas terroristas. El uso de un escáner en tercera dimensión solucionó uno de los desafíos clave al que se enfrentaban las empresas que trataban de producir productos personalizados a precio bajo dentro de este sector. La sastrería tradicional requería que el cliente visitara al sastre en varias ocasiones para elegir la tela y estilos, y para las adiciones y modificaciones, lo cual podía tomar hasta seis meses y era, por lo tanto, muy costoso. El costo de un traje hecho a la medida creado de esta manera se reflejaba en los precios, los cuales generalmente empezaban en 3 000. Algunas empresas se habían desplazado al modelo de negocios de ‘solo online’ a fin de reducir los costos. Sin embargo, ya que esto por lo general requería que los clientes tomaran sus propias medidas, la calidad del producto terminado podía carecer de consistencia, o se requerirían cambios que harían que el proceso tomara tanto tiempo como el proceso tradicional. Les Nouveaux Ateliers combinaba frente a frente el ambiente detallista de la sastrería tradicional con el uso inteligente de la tecnología a costos más bajos y el mejoramiento de la calidad del producto. Los clientes eran capaces de trabajar con un asesor en la tienda para elegir de una amplia gama de estilos de trajes masculinos, sacos y camisas, y personalizar su compra. Para una camisa esto podría incluir el estilo de cuello y puños, el número y ubicación de las bolsas, los botones, el color, el modelo y, por supuesto, la tela. La mayor parte de los artículos se ofrecían a un precio fijo y la única variable era la calidad de la tela elegida. Los clientes entrarían entonces en el escáner de cuerpo, el cual tomaba más de 200 medidas en menos de un segundo (600 milisegundos). Las medidas y las opciones de estilo se enviaban entonces al taller de la empresa en Shanghai, donde la ropa se producía antes de ser transportada de nuevo a París. La empresa fue capaz de reclutar una fuerza de trabajo de 200 personas en China, con una experiencia promedio de 15 años en sastrerías. Esto significaba que podía asegurar un producto de alta calidad. El proceso entero de producir una ropa tomaba tan solo cuatro semanas y los precios eran comparables a los equivalentes de los trajes en escaparates que se vendía al menudeo en 695 euros. El modelo de negocios de la empresa ha resultado ser muy exitoso, y más de 40% de sus clientes hacen una segunda compra dentro de tres meses. Antes de mediados de 2016, la empresa había abierto 14 tiendas adicionales: seis más en París y una en Lille, Toulouse, Burdeos, Marsella, Lyon y Estrasburgo y, más recientemente, en su primera empresa fuera de Francia, abrió canales de distribución en Bruselas y Luxemburgo. Fuentes: Atelierna.com (2016) Boutiques. Disponible en línea en www.atelierna.com/ (accesado el 6 de julio de 2016); Brussels Times (2015) ’Innovative French made-to-measure tailor “Les Nouveaux Ateliers” opens store in the heart of the European Quarter’, Brussels Times, 14 de mayo. Disponible en línea en www.brusselstimes.com/magazine2/3019/ innovative-french-made-to-measuretailor-les-nouveaux-ateliers-opens-store-in-the-heart-of-the-european-quarter (accesado el 6 de julio de 2016); Debise, C. (2012) ’Le tailluer sur mesure du futur’, Linternaute.com, 3 de julio. Disponible en línea en www.linternaute.com/homme/mode-accessoires/ les-nouveaux-ateliers-le-tailleur-sur-mesure-du-futur/en-video.shtml (accesado el 6 de julio de 2016).
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CAPÍTULO 5 Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines capaces de apoderarse de otros clientes con el atractivo de mejores atributos del producto (aunque sus productos lleven una etiqueta de precio más alta). Así, para tener éxito, un proveedor al mejor costo debe ofrecer a los compradores atributos de producto significativamente mejores a fin de justificar un precio por arriba del que están cargando los líderes del costo bajo. Igualmente, tienen que conseguir costos significativamente más bajos en el suministro de características de alta calidad de modo que puedan poner fuera de competencia a los diferenciadores de alta calidad sobre la base de un de precio considerablemente más bajo. Sin embargo, los desarrollos recientes han mostrado que las organizaciones de los mercados emergentes van más allá de los fundamentos de un enfoque al mejor costo y cambian algunos supuestos que sostienen las estrategias tanto de diferenciación como de enfoque. Peter Williamson ha llamado a estas acciones innovación en costo.12 Las multinacionales emergentes provenientes de países como China, la India y Brasil, ya se benefician del hecho de operar a un precio bajo. Sin embargo, también desafían algunas normas establecidas para tratar con competidores de bajo costo. Por ejemplo, en los mercados de alta tecnología, los innovadores de costos ofrecen productos de alta calidad a un costo bajo. Dawning, un fabricante de computadoras chinas, está incorporando la tecnología que normalmente se encuentra en las supercomputadoras en servidores de bajo costo. Otras organizaciones arriesgadas están proporcionando variedad y personalización, normalmente asociada con las estrategias de diferenciación, a un costo bajo, o están introduciendo exitosamente productos de nicho en el mercado masivo, como la estrategia de Haier para abrir el segmento de refrigeradores para almacenar vino, vía su acuerdo con la subsidiaria de Walmart, Sam’s Club. Otros ejemplos citados por Williamson incluyen al fabricante de jets brasileño Embraer, y a las empresas indias Suzlon (generación de energía eólica), Tata (automóviles, etcétera), Infosys y Wipro (servicios de Tecnología de la Información). Estas organizaciones tienen el potencial de volver redundantes las ventajas de diferenciación y de enfoque, lo cual deja al liderazgo de costos y a la innovación al mejor costo como la única opción abierta para los competidores. Si la fuerza de los retadores en innovación de costos es tan alta como se predice, entonces la combinación de costo y diferenciación puede volverse la norma en el futuro, en lugar de una combinación difícil que solo han conseguido relativamente pocas organizaciones inteligentes.
Características contrastantes de las cinco estrategias competitivas genéricas: un resumen La decisión de cuál estrategia competitiva genérica debería servir como un marco conceptual sobre el cual se pueda basar la parte restante de la estrategia de la organización no es una cuestión trivial. Cada una de las cinco estrategias competitivas genéricas coloca a la organización de una manera distinta en su mercado y entorno competitivo. Cada una establece un tema central para definir la forma en la que la organización se esforzará para poner fuera de competencia a los rivales. Cada una crea algunos límites o pautas para las maniobras a medida que se desarrollan las circunstancias del mercado y que se debaten las ideas para mejorar la estrategia. Cada una apunta hacia diferentes formas de experimentar y de hacer ajustes a la estrategia básica, por ejemplo, el empleo de una estrategia de liderazgo de bajo costo significa experimentar con formas en las que los costos se pueden reducir y las formas en las que las actividades de la cadena de valor se puedan modernizar, mientras que una estrategia de diferenciación amplia significa explorar las formas de añadir nuevas características diferenciadoras o ejecutar las actividades de la cadena de valor de una manera distinta cuando el resultado es añadir valor para los clientes en formas en las que ellos estén dispuestos a pagar. Cada una implica diferencias en términos de la línea de productos, énfasis de producción, énfasis de mercadotecnia y medios de mantener la estrategia, como se muestra en la tabla 5.2. Así, una opción de cuál estrategia genérica se debe emplear afecta muchos aspectos relacionados con la forma en la que el negocio será operado y la manera en la que las actividades de la cadena de valor tienen que manejarse. La decisión de cuál estrategia genérica se deberá emplear es tal vez el compromiso estratégico más importante que hace una organización, impulsa al resto de las acciones estratégicas que una organización decida emprender. 12. Este trabajo acerca de las estrategias de innovación de costos o al mejor costo se revisa de nuevo en Williamson, P.J. (2010) ‘Cost innovation: preparing for a “value-for-money” revolution’, Long Range Planning, 43: 343–353. Los ejemplos que se presentan a continuación se basan en los casos del trabajo de Williamson.
Características contrastantes de las cinco estrategias competitivas genéricas: un resumen
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Las estrategias competitivas exitosas se basan en recursos Para que la estrategia competitiva de una organización tenga éxito en llevar a la organización a un buen desempeño y mantener una ventaja sobre sus rivales, tiene que estar apoyada por un conjunto apropiado de recursos, de conocimientos y de capacidades competitivas. Para tener éxito en el empleo de una estrategia de proveedor de bajo costo, una organización tiene que tener los recursos y capacidades necesarias para mantener sus costos por Video debajo de los de sus competidores; esto significa tener una especialización para ‘¿Qué es la Administración manejar con eficiencia, desde el punto de vista de los costos, las actividades de Estratégica?’ la cadena de valor mejor que los rivales y/o tener la capacidad innovadora para evitar ciertas actividades de la cadena de valor que realizan los rivales. Las estrategias enfocadas exitosas requieren de la capacidad de hacer un trabajo sobresaliente en cuanto a la satisfacción de las necesidades y las expectativas de los compradores del segmento. El éxito en el empleo de una estrategia al mejor costo requiere de recursos y capacidades para incorporar simultáneamente los atributos deseables del producto o servicio y entregarlos a un costo más bajo que los rivales. Para tener éxito en una diferenciación fuerte del producto en formas que atraigan a compradores, una organización debe tener los La estrategia competitiva recursos y las capacidades para incorporar atributos únicos en los productos de una organización tiene que ofrece, que una amplia variedad de compradores encontrará atractivos y pocas probabilidades de por los cuales vale la pena pagar. Es más fácil decir esto que hacerlo porque, tener éxito a menos que dado un tiempo suficiente, los competidores pueden reproducir casi cualquier sea soportada por un característica del producto que los compradores encuentren muy atractiva. De conjunto de recursos y ahí, el éxito de diferenciación a largo plazo por lo general depende del hecho de capacidades tener una cartera “difícil de imitar” en cuanto a aquellas capacidades de recurcompetitivamente valiosos sos (como la tecnología patentada, habilidades fuertes y socialmente complejas alineados a la estrategia. en la innovación del producto, la especialización en un servicio de atención al cliente basado en la relación) que permiten que una organización sostenga su ventaja competitiva con base en la diferenciación. Igualmente, el sostenimiento de la ventaja competitiva inherente en cualquier estrategia genérica depende de los recursos, de las capacidades y de las competencias que los rivales encuentren muy difíciles de igualar y para las cuales no haya buenos sustitutos.
na visión diferente, combinación de estrategias genéricas con la U visión basada en recursos: la matriz de control/valor del mercado Una de las críticas del enfoque genérico de estrategia de Porter es que se concentra demasiado en el ambiente externo, sobre todo en los competidores y en la industria, y no da un peso suficiente a los recursos y capacidades. El debate entre los seguidores de las visiones de la estrategia basadas en el mercado y las basadas en los recursos tiende a producir posiciones polarizadas y ha habido pocos intentos para la integración de los dos enfoques. Ambas escuelas de pensamiento han sido criticadas por producir modelos estáticos para lo que se ha vuelto un ambiente comercial muy dinámico. Internet, la globalización y la desregularización se han combinado para abrir mercados y hacer que la velocidad de respuesta sea un factor crítico en muchas industrias. Como lo vimos en el capítulo 3, los límites de la industria en algunos sectores se han vuelto cada vez más difíciles de definir. La concentración en los recursos y en las competencias que puedan dar a las organizaciones una ventaja competitiva en tales ambientes es algo en lo cual los administradores tienen que pensar al decidir qué estrategia elegir. Una alternativa propuesta por el profesor el John Parnell es la matriz de control/valor del mercado (véase la figura 5.5).13 De acuerdo con Parnell, su marco conceptual da a las estrategias genéricas un giro moderno al incorporar la visión basada en los recursos y al reconocer algo del trabajo realizado por otros académicos en opciones de estrategias genéricas desde Porter (véase el debate clave 5.1). Como resultado del trabajo de Bowman y Faulkner, la nueva matriz tiene valor ya que una de las dimensiones permite a los administradores incorporar un bajo costo y conceptos de diferenciación en la ecuación, pero sin tratarlos como contraposiciones como en la matriz de Porter. Parnell trata los dos extremos del valor como los puntos finales de una serie continua. En uno de estos puntos finales, localiza la diferenciación enfocada – o un producto con un alto valor percibido para un grupo limitado de clientes, vendido con un sobreprecio, y en el otro punto final se presenta la no ausencia 13. Parnell, J. (2006) ‘Generic strategies after two decades: a reconceptualization of competitive strategy’, Management Decision, 44(6): 1139–1154.
• Un producto básico bueno y con pocos adornos (calidad aceptable y selección limitada)
• Una búsqueda continua de reducción de costos sin sacrificar una calidad aceptable y las características esenciales
Línea de productos
Énfasis de la producción
Recursos y capacidades requeridas
Claves para el mantenimiento de la estrategia
Énfasis de la mercadotecnia
• Reducir los costos totales más que los competidores
Base de la estrategia competitiva
Proveedor de bajo costo enfocado
Diferenciación enfocada
• Producción a pequeña escala o productos hechos a la medida que corresponden a los gustos y a los requisitos de los compradores del nicho
• Precios económicos, valor • Enfatizar una innovación • Permanecer comprometido • Permanecer comprometido bueno constante para situarse por con la atención a los con la atención a los • Esforzarse por impulsar los delante de los compradores del nicho al compradores del nicho al costos hacia abajo, año competidores imitativos costo total más bajo; no costo total más bajo; no tras año, en cada área del • Concentrarse en un número opacar la imagen de la opacar la imagen de la reducido de características negocio organización entrando en organización entrando en de diferenciación clave otros segmentos de otros segmentos de mercado o añadiendo otros mercado o añadiendo otros productos para ampliar el productos para ampliar el atractivo de mercado atractivo de mercado • Capacidades para impulsar • Capacidades acerca de la • Capacidades para reducir • Capacidades para los costos hacia afuera del calidad, el diseño, los los costos sobre los bienes satisfacer las necesidades sistema de la cadena de intangibles y la innovación del nicho altamente específicas de • Ejemplos de capacidades • Ejemplos: reducir los costos valor los compradores del nicho • Ejemplos: Plantas • Ejemplos de producción de mercadotecnia, de de los insumos para el automatizadas a gran personalizada, relaciones equipos de investigación y producto específico deseado escala, una cultura cercanas con el cliente desarrollo y de tecnología por el nicho, capacidades de orientada hacia la eficacia, producción por lotes poder de negociación
• Comunicar las • Comunicar la forma en la características atractivas de que la oferta de productos una oferta de productos con hace el mejor trabajo en un precio presupuestado relación con el hecho de que satisfaga las satisfacer las expectativas expectativas de los de los compradores del compradores del nicho nicho
• Una búsqueda continua de la reducción de costos para los productos que satisfagan las necesidades básicas de los compradores del nicho
• Un nicho de mercado donde • Un nicho de mercado las necesidades y las estrecho donde las preferencias de los necesidades y las compradores son preferencias de los particularmente diferentes compradores son particularmente diferentes • Capacidad de ofrecer a los • Reducir los costos • Atributos que atraen compradores algo generales más que los expresamente a miembros atractivamente diferente de rivales al atender a los del nicho las ofertas de los compradores del nicho competidores • Muchas variaciones de • Características y atributos • Características y atributos producto, amplia selección; adaptados a los gustos y adaptados a los gustos y énfasis en la diferenciación requisitos de los miembros requisitos de los de las características del nicho compradores del nicho
• Una amplia sección transversal del mercado
Diferenciación amplia
• Incorporar cualquier característica de diferenciación que los compradores estén dispuestos a pagar como compensación por la superioridad de producto • Precios bajos, valor bueno • Ofrecer características • Tratar de hacer una virtud a distintivas partir de las características • Cargar un precio superior para cubrir los costos del producto que conducen adicionales de la a un precio bajo diferenciación de las características
• Una amplia sección transversal del mercado
Objetivo estratégico
Proveedor de bajo costo
TABLA 5.2 Características distintivas de las cinco estrategias competitivas genéricas más comunes
• Capacidades de entregar simultáneamente el costo más bajo y una calidad más alta/características diferenciadas • Ejemplos: prácticas de TQM, personalización en mercados masivos
• Ofrecer la entrega del mejor valor • Entregar características comparables a un precio más bajo que los rivales o igualar a los rivales en precios y proporcionar mejores características • Especialización única en el manejo de la reducción de los costos y la incorporación de atributos y características de alta calidad
• Productos con atributos atractivos; características variadas; una mejor calidad, aunque no la mejor • Incorporar características atractivas y una mejor calidad a un costo más bajo que el de los rivales
• Capacidad de ofrecer mejores bienes a precios atractivos
• Compradores conscientes del valor • Una categoría mediana del mercado
Proveedor al mejor costo
194 CAPÍTULO 5 Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines
Características contrastantes de las cinco estrategias competitivas genéricas: un resumen de adornos –-o un producto que se percibe como de un valor más bajo, pero que se vende a un precio más atractivo para un cierto grupo de clientes–. Los administradores pueden elegir cualquier punto en la serie continua como su posición si consideran que esto le da a su empresa una ventaja competitiva al apoyarse sobre sus recursos clave y sus competencias. Al concentrase en la propuesta de valor en lugar del enfoque, el costo bajo o la diferenciación, las posiciones híbridas, como se mencionaron anteriormente en la sección del mejor costo, son posibles. La segunda dimensión se vuelve a conectar con otro elemento que se revisó en el capítulo 3: el control del mercado. Las organizaciones pueden tratar de controlar los mercados en los cuales operan a través de una variedad de técnicas, incluyendo las barreras para el ingreso y el control sobre los proveedores y sobre los costos en los cuales incurren los clientes al cambiar de marcas. La inclusión de la visión basada en los recursos para esta dimensión es necesaria porque hay ejemplos de empresas que manipulan estos mecanismos de control (p.ej., el poder de las cadenas de supermercado grandes sobre sus proveedores, o de los bancos que hacen difícil que los clientes cambien sus cuentas a un competidor) y hay diferencias en el grado en el cual las organizaciones en lo individual pueden conseguir el control de mercado. Nuevamente, Parnell ve esto como una serie continua con extremos, y también con posiciones viables en las partes intermedias. Para ilustrar algunas posiciones posibles podemos usar la figura 5.5.
Alto
• Restringir el acceso de los competidores • Restringir el acceso de los compradores
Control de mercado
Orientación fuerte del control y del valor
Énfasis en el control del mercado
• Orientación del valor general fuerte en un ambiente controlado
Control y valor de equilibrio • Control moderado • Valor moderado Carencia de énfasis
Énfasis en el valor
• Atención a la saturación • Nicho abierto y todavía sin llenarse • Desafíos de éxito a largo plazo
• Calidad superior como la haya definido el nicho • Calidad aceptable a precios bajos para el mercado masivo • Calidad más alta y precio más bajo
Bajo Bajo
Alto Valor
FIGURA 5.5 Matriz de control/valor de mercado Fuente: Parnell, J. (2006) ‘Generic strategies after two decades: a reconceptualization of competitive strategy’, Management Decision, 44(6): 1139–1154.
Cada posición es relativa para los competidores en el mercado de la organización. Las organizaciones cuyo énfasis principal es el valor están, por lo general, en un sector donde el control de mercado es difícil de conseguir y, por tanto, las empresas se concentran en una propuesta de valor que es difícil de imitar para sus competidores. En contraste, una organización que enfatice el control de mercado no tendrá una propuesta de valor más fuerte que la de sus competidores, pero tendrá capacidades superiores que le permitirán conservar a los clientes que quieran cambiar de marca o limitar la llegada de nuevos competidores al mercado. Las organizaciones que carecen de énfasis funcionarán, por lo general, mal a largo plazo. Aquellas con una propuesta de valor fuerte y con la capacidad para controlar su mercado serán capaces de volverse dominantes: Microsoft o Walmart podrían ejemplificar esta posición; pero todavía son vulnerables ante noticias negativas, demandas antimonopolio o de otro tipo. Hay posiciones entre los cuatro que ya se han cubierto, un ejemplo es la posición central que consigue un equilibrio entre el control y el valor de mercado. Parnell considera esto como una opción atractiva para las nuevas organizaciones y también para las organizaciones que están en situaciones estables.
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CAPÍTULO 5 Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines
Resumen y puntos clave del capítulo Los puntos clave que deberán recordarse con relación a este capítulo incluyen lo siguiente: 1. La decisión de cuál de las cinco estrategias competitivas genéricas se deberá usar: costo total bajo, diferenciación amplia, costo bajo enfocado, diferenciación enfocada o al mejor costo, es tal vez el compromiso estratégico más importante que hace una organización. La estratégica competitiva genérica impulsa las acciones estratégicas que una organización emprende y marca las pautas totales para buscar una ventaja competitiva sobre los rivales. 2. Al emplear una estrategia de proveedor de bajo costo y al tratar de conseguir una ventaja de bajo costo sobre los rivales, una organización debe hacer un mejor trabajo que los rivales en lo referente a un manejo de las actividades de la cadena de valor con eficiencia en cuanto a costos y/o debe encontrar formas innovadoras de eliminar las actividades que producen costos. Las estrategias de proveedor de bajo costo funcionan bien cuando los productos de los rivales son prácticamente idénticos o están muy débilmente diferenciados y hay suministros disponibles inmediatamente a partir de vendedores ansiosos, cuando no hay muchas formas de distinguir lo que tiene valor para los compradores, cuando muchos compradores son sensibles al precio y hacen compras en el mercado por el precio más bajo, y cuando los costos del cambio de marca para los compradores son bajos. 3. Las estrategias de diferenciación amplia tratan de producir una ventaja competitiva incorporando atributos tangibles e intangibles que distinguen la oferta de productos/ servicios de una organización con respecto a los rivales en formas que los compradores consideran valiosas y que valen el precio que se paga. La diferenciación exitosa permite a una organización: (1) pedir un precio superior por su producto; (2) incrementar las ventas en unidades (porque los compradores adicionales son persuadidos por las características diferenciadoras); y/o (3) ganar la lealtad de los compradores a su marca (porque algunos compradores se ven muy atraídos por las características distintivas y se unen a la organización y sus productos). Las estrategias de diferenciación funcionan mejor cuando las preferencias de compradores diversos abren ventanas de oportunidad para diferenciar de manera muy pronunciada la oferta del producto de una organización de las marcas rivales, en situaciones en las que pocos otros rivales buscan un enfoque de diferenciación similar y en circunstancias donde las organizaciones están en una carrera para sacar el producto más atractivo de la nueva generación. Una estrategia de diferenciación está destinada a desaparecer cuando los competidores son capaces de copiar rápidamente la mayoría o la totalidad de los atributos atractivos de un producto que presenta una organización, cuando los esfuerzos de diferenciación de una organización dejan de interesar a muchos compradores, y cuando una organización gasta demasiado en los esfuerzos para diferenciar su oferta de productos o trata de hacer cargos excesivos por sus suplementos de diferenciación. 4. Una estrategia enfocada desarrolla una ventaja competitiva cuando logra costos más bajos que los de los rivales al atender a los compradores que constituyen al nicho de mercado fijado como objetivo o al desarrollar una capacidad especializada para ofrecer a los compradores del nicho un producto o servicio diferenciado que satisfaga sus necesidades mejor que las marcas rivales. Una estrategia enfocada con base en un bajo costo o en una diferenciación se vuelve cada vez más atractiva cuando el nicho de mercado fijado como objetivo es lo bastante grande como para ser rentable y ofrece un potencial de crecimiento bueno, cuando es costoso o difícil para los competidores de segmentos múltiples poner capacidades en el lugar para satisfacer las necesidades especializadas del nicho de mercado fijado como objetivo y al mismo tiempo satisfacer las expectativas de sus clientes dominantes, y cuando pocos otros rivales intentan especializarse en el mismo segmento fijado como objetivo.
Caso de cierre
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5. Las estrategias de proveedor al mejor costo combinan un énfasis estratégico sobre el costo bajo con un énfasis estratégico sobre un nivel superior al mínimo en cuanto a calidad, servicio, características o rendimiento. El objetivo es crear una ventaja competitiva dando a los compradores más valor por su dinero en el caso de productos de rango mediano - un enfoque que implica: (1) igualar a los rivales cercanos en lo referente a atributos clave de calidad /servicio /características / rendimiento; (2) superarlos en cuanto a los costos de incorporar tales atributos en el producto o servicio; y (3) cobrar un precio más económico. Una estrategia de proveedor de bajo costo funciona mejor en los mercados con gran número de compradores conscientes del valor y deseosos de comprar productos y servicios buenos por menos dinero. 6. En todos los casos, la ventaja competitiva depende de tener recursos y capacidades competitivamente superiores y que resulten estar bien alineados con la estrategia genérica elegida. Una ventaja sostenible depende de mantener una superioridad competitiva en recursos, capacidades y actividades de la cadena de valor que sean difíciles de igualar por los rivales y para los cuales no haya buenos sustitutos.
Caso de cierre LA FITNESS: ATRAPADO ENTRE LOS GIMNASIOS DE BOUTIQUE Y DE PRESUPUESTO BAJO A finales de agosto de 2015 Humphrey Cobbold, director ejecutivo de Pure Gym, tuvo la respuesta que quería de la Autoridad de Mercados y Competencia del Reino Unido. La cuidadosamente diseñada adquisición de la marca LA Fitness ideada por el fundador de Cobbold and Pure Gym, Peter Roberts, había sido aprobada. La adquisición aseguraba la posición de Pure Gym como la cadena principal de gimnasios en el Reino Unido.
ANTECEDENTES LA Fitness fue lanzada en 1996 por los propietarios del gimnasio Fred Turok, Jeremy Taylor y David Turner, como una marca para su red de clubes conjuntamente administrada. Los tres fundadores se habían unido originalmente en 1990, cuando cada uno de ellos poseía un solo gimnasio. Todos tenían el deseo de construir una cadena de clubes de salud y bienestar con instalaciones de primera clase. Hacia 1997, LA Fitness era uno de los 10 primeros operadores de centros deportivos en el Reino Unido y dos años más tarde la empresa se cotizaba ya en la Bolsa de Valores de Londres. Sin embargo, hacia 2005, la empresa afrontaba una mayor competencia y encontraba difíciles las negociaciones debido a una decadencia de la confianza del consumidor. Los precios de las acciones, los cuales habían permanecido al alza durante el crecimiento del sector en la década de 1990, habían caído. El sector de acondicionamiento físico experimentaba un periodo de consolidación, ya que el mercado se había saturado, y los propietarios de LA Fitness sabían que tenían que mejorar su situación financiera para aprovechar esto. En mayo de 2005 LA Fitness acordó una adquisición de 140 millones de libras por la empresa de
capital privado MidOcean Partners situada en Estados Unidos. El acuerdo valuó a la compañía en 90.3 millones de libras y también tomó 48 millones de libras de deudas. LA Fitness adquirió entonces a Dragon Gyms en 2006, añadiendo así más localidades a su cartera creciente de clubes. Sin embargo, el empeoramiento continuo de la economía estaba teniendo un efecto sobre las tasas de crecimiento en el sector y LA Fitness se estaba esforzando por recobrar su éxito anterior. Aunque los nuevos propietarios retuvieron a Fred Turok como presidente, ellos decidieran que un nuevo equipo de administración senior era necesario para sacar adelante la marca. En 2008 contrataron a Martin Long, Director Ejecutivo del grupo de computadoras al menudeo denominado Game, y él empezó una revisión intensiva del negocio, cubriendo todos los aspectos desde las instalaciones y la posición de las marcas hasta la experiencia del cliente y la actuación financiera de cada club. Long comprendió que la cadena necesitaba desarrollar una estrategia consistente para sobrevivir en el ambiente actual. La inversión en bienes inmuebles era un parte de la nueva estrategia que Long y su equipo senior buscaban ahora. Durante 2009 la empresa contrató a más de 350 personas e invirtió 20 millones de libras en sus 24 clubes en Londres. Long quería dejar claro a los clientes que LA Fitness no era ‘una cadena barata o de descuento’. En una entrevista con la Evening Standard (Londres) en octubre de 2009 declaró, ‘pretendemos ofrecer un buen valor, y no competir sobre la base de una compra ventajosa.’ La revisión también destacó a seis clubes que estaban teniendo pérdidas, los cuales Long traspasó a un comprador sin nombre a un costo de 1.1 millones de libras debido a arrendamientos no vencidos sobre las propiedades. La restauración de los clubes restantes empezó en 2010, con un gasto total planeado de 10 millones de libras adicionales. Long esperaba que esto diera a la empresa el alcance necesario para desafiar a los participantes superiores en la industria, tales como Virgin Active y Fitness First.
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CAPÍTULO 5 Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines
ILUSTRACIÓN 5.1 Cifras selectas de LA Fitness (LA Leisure Limited) cuentas relacionadas con los ejercicios 2008–2014 (todas las cifras en miles de libras) Concepto/año
libras Ventas netas Utilidad neta+intereses e impuestos Utilidad de operación + ingresos no operativos Activo fijo Activos circulantes Pasivos circulantes Deuda a largo plazo Capital contable total
2008
2009
2010
80 542 5 974
76 788 2 490
71 938 987
88 747 (2 368)‡
(3 590)
(6,782)
5 457
3 509*
2011
2012
2013
2014**
85 856 3 424
79 057 1 279
75 635 (47 684)ℓ
(294)
(680)
(46 558)
74 390 27 894†
71 991 31 621
70 822 36 773†
72 617 24 718
69 992 27 685
60 850 30 485
49 872 14 408
(28 936)
(27 631)
(35 954)
(29 610)
(30,782)
(33 066)
(53 520)
(53 495)
(53 630)
(54 162)
(54 548)
(54 183)
(53 677)
(3 680)
11 475
14 984
11 393
4 612
4 318
3 638
7 080
Notas: La pérdida proveniente de la cuenta de pérdidas y ganancias, y los pasivos del estado de situación financiera se muestran en ( ). * Incluye a la utilidad de la venta de un activo fijo que asciende a 4 350 704 de libras. † Efectivo disponible en caja y en bancos 0 en el estado de situación financieral para cada año al 31 de julio. ‡ Incluye cargos excepcionales que se relacionan con la revaluación de la cartera de propiedades de la empresa. ℓ IIncluye partidas excepcionales relacionadas con la disposición de 33 de los clubes de la empresa y arrendamientos relacionados. ** La racionalización de la deuda desplazó la deuda a largo plazo que se tenía con LA Fitness Group hacia el pasivo circulante; una nueva emisión de acciones también alteró el valor del capital contable de la empresa. La venta de la mitad de sus gimnasios también cambió la estructura de la deuda.
La estrategia de Long también hizo significativamente hincapié en el hecho de asegurarse de que la actividad de mercadotecnia proporcionara un mensaje consistente sobre la marca y que la colocara aparte de sus competidores. La estrategia de comercialización se diseñó para aumentar la retención de los miembros existentes en la empresa a través de una mezcla de medios sociales y campañas digitales. Para asegurarse de que el nuevo enfoque se manejara con eficacia, LA Fitness subcontrató su función de mercadotecnia al proveedor de servicios Bezier. Una parte de la asignación de una nueva marca también incluía la firma de una negociación de reparto de las utilidades de cuatro años con la ex-miembro de la banda femenina Mis-Teeq, Alesha Dixon. La cantante y estrella de “Strictly Come Dancing” se volvió la cara de la compañía, trabajó como consejera en el consejo de administración, y desarrolló nuevos productos y servicios para la empresa. La paga de Dixon dependería de los mejoramientos en la situación financiera de la cadena durante el período de su contrato. A principios de 2012 la estrategia de Long empezaba a mostrar resultados y su decisión de seguir siendo una cadena para el mercado medio parecía estar justificada. La restauración de sus 80 gimnasios, junto con la mercadotecnia, había
atraído a 11 000 nuevos miembros, compensando así las pérdidas provenientes de años anteriores. Financieramente, la empresa todavía perdía dinero, pero esto se había reducido a partir de casi 7 millones de libras a 294 000 de libras (véase la ilustración 5.1 donde se presenta un resumen de datos financieros clave).
LA INDUSTRIA DE LA SALUD Y EL BIENESTAR EN EL REINO UNIDO El sector de acondicionamiento físico del Reino Unido experimentó un crecimiento sustancial en los años 1990, impulsado por los cambios en los hábitos sociales alrededor del ejercicio y una vida sana. Los gimnasios fueron capaces de obtener utilidades rápidas a partir de este crecimiento y muchos de los participantes principales quedaron inscritos en la Bolsa de Valores de Londres a finales de la década. A principios de los años 2000 la tendencia se invirtió y la mayor parte de las cadenas grandes se volvieron compañías privadas nuevamente, a menudo con el apoyo de empresas de capital privado. La industria también mostró señales de la madurez, con un poco de consolidación y tasas de crecimiento que se redujeron en aproximadamente 2-3% por año.
Caso de cierre
Ilustración 5.2 Principales clubes de acondicionamiento físico en el Reino Unido 2015 Marca Miembros Clubes Pure Gym David Lloyd/Next Gen./Harbour Club The Gym Group Virgin Active/Esporta Nuffield Health, Fitness & Wellbeing DW Sports Fitness Fitness First Bannatyne’s Health Club LA Fitness
530 000 450 000 350 000 330 000* 325 000 320 000* 191 000 180 000 130 000
100 81 66 96 77 78 70 60 42
Fuente: Adaptado de Keynote (2015) Health Clubs and Leisure Centres, 14a edición, Londres, Keynote Limited.
Sin embargo, a finales de 2015 la industria de la salud y el bienestar en el Reino Unido fue valuada entre 404 mil millones de libras y 409 mil millones de libras. Hubo un crecimiento limitado del sector durante la recesión 2007-2008, con informes de un aumento del 17% del mercado para el período 200611. A partir de 2010 en adelante, el crecimiento había repuntado nuevamente ya que surgieron nuevos formatos que ofrecían una variedad más amplia de opciones para los consumidores, desde gimnasios de boutique de especialidad, como Equinox, hasta un rápido crecimiento en las ofertas limitadas a los servicios básicos como Pure Gym. Muchos gimnasios ofrecían un modelo de “pague según el progreso logrado”, en lugar de la suscripción anual tradicional, y una mayor cantidad de gastos ad hoc mostraban señales de un crecimiento significativo como resultado de ello. En 2013 y 2014 los ingresos a través del sector en el Reino Unido crecieron en el 7.1% y 6.1% respectivamente. A mediados de 2016 la base de membresías de la industria total se estimó en aproximadamente 9.2 millones, o cerca de 14.3% de la población del Reino Unido. Hacia 2016 el número de centros de acondicionamiento físico había crecido de 5 885 en 2010 a 6 435. El número de gimnasios que se estaban abriendo estaba acelerándose, con 224 aperturas en 2016, cerca de 33 más que el año anterior. Los pronósticos para el crecimiento futuro del sector eran más conservadores, con predicciones de que las tasas de crecimiento anuales alcanzarían un promedio entre 3.6 y el 5.8% de 2016-20. La industria estaba fragmentada, y las nueve empresas principales daban cuenta de tan solo un poco más del 30% de las membresías y el 10% de clubes se situaban en el elemento privado del mercado (véase la ilustración 5.2). Sin embargo, el sector había mostrado señales de consolidación, tal como la adquisición de Esporta por parte de Virgin en abril de 2011. Muchas empresas todavía se basaban en clubes de un solo sitio. El modelo tradicional de negocios para gimnasios dependía de las membresías y de las cuotas de
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afiliación, las cuales proporcionaban típicamente el 80% de los ingresos para la organización. Las compañías gastaban por lo general entre 10-15% de su ingreso en mercadotecnia y actividades de ventas, lo cual se pensó para motivar a los prospectos a suscribirse por un mínimo de 12 meses y aprovechar los servicios adicionales de la oferta en clubes. Sin embargo, la recesión económica puso una presión significativa sobre el ingreso proveniente del abastecimiento de alimentos, de los tratamientos de belleza y de otros servicios, dejando que la mayor parte de gimnasios dependiera más de sus ingresos por las membresías principales.
LA CAMBIANTE COMPETENCIA
LA Fitness era uno de varios participantes del mercado medio en la industria y como tal, era potencialmente vulnerable a la variedad de rivales - gimnasios de alta calidad y operadores de bajo costo se añadían a esta presión. Los rivales más cercanos de la empresa eran otros participantes del mercado intermedio como Fitness First, Dave Whelan Sports (DW Sports Fitness), y Bannatyne. Fitness First era uno de los participantes internacionales en el mercado del Reino Unido. Descrito como la cadena de salud y bienestar más grande del mundo, la empresa tenía aproximadamente 435 clubes en 2011, y 150 de estos se localizaban en el Reino Unido. Al igual que LA Fitness, fue inscrito en la bolsa en los años 1990 y fue comprado más tarde por la empresa de capital BC Partners. La empresa había estado manejando activamente su cartera de clubes en Europa, vendiendo aproximadamente 100 de sus clubes en los países de Benelux, Italia, Francia y España a fin de extenderse a Asia y concentrarse en sitios de ciudades grandes en Europa. Fitness First había vendido algunos de sus clubes en el Reino Unido a FitSpace, el primer gimnasio de bajo costo, el cual entró en el mercado del Reino Unido en 2006. La compañía había cerrado 10 de sus clubes poco rentables en el norte de Inglaterra y en Midland en julio de 2011. Estos clubes fueron convertidos en gimnasios de bajo costo a un costo de entre 600 000 libras y 700 000 libras cada uno, para lanzar una nueva marca: Klick Fitness. Aunque Fitness First todavía poseía a los clubes, se comercializaron como una marca totalmente separada. Los clubes empleaban tan solo cuatro equipos de personal en vez de los 15 habituales, y tenían menos espacio asignado a características tales como cuartos de casilleros, saunas y estancias públicas. Las cuotas por membresías eran entre 10 libras y 15 libras por mes comparado con los 40-50 libras que cobraban los gimnasios de servicios completos. Sin embargo, la compañía asumió deudas significativas para financiar estos cambios y en 2012 incurrió en incumplimiento de pagos, que dio como resultado una negociación de cambio de deuda por capital con dos inversionistas basados en Estados
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Unidos. La empresa no asumió ninguna otra deuda hasta 2014, cuando obtuvo 115 millones de libras a partir de cuatro bancos, para sostener una estrategia encaminada a proporcionar un mejor apoyo a sus miembros a través de emplear personal más capacitado. La decisión del Fitness First de lanzar la marca de Klick destacó uno de los cambios principales hechos a la industria en años recientes: la entrada de operadores de bajo costo. Aunque había tan solo 70 gimnasios de presupuesto que operaban en el Reino Unido en agosto de 2011 muchos de los titulares de la industria vieron a los gimnasios similares a Fitness4less y easyGym como una amenaza real. La nueva clase de gimnasios buscaba reducir los costos de las membresías a aproximadamente un tercio de los de un gimnasio tradicional, eliminando todos los suplementos tales como los baños de vapor, las albercas y hasta el contacto personal con los operadores, concentrándose tan solo en una oferta principal de clases de instrucción y equipo básico. Muchos de los gimnasios económicos eran más flexibles que sus rivales tradicionales en relación con la membresía y las cuotas de afiliación. Fitness4less, por ejemplo, requería que los miembros se suscribieran tan solo durante un mes a la vez. La oferta de los gimnasios económicos pareció atraer a una amplia gama de consumidores que buscaban productos y servicios con una buena relación calidad-precio después de la recesión económica. Hacia 2015 estaba claro que los operadores de bajo costo habían llegado para quedarse. Pure Gym, fundado en 2009 en Leeds, alcanzó un crecimiento significativo y se extendió para volverse la cadena de gimnasios más grande en el Reino Unido, con 100 sitios; The Gym Group, el tercero en el mercado del Reino Unido en 2015, alcanzó utilidades fuertes y crecimiento de dos cifras desde 2012. Por otro lado, había números crecientes de gimnasios boutique. Las cadenas de alta calidad incluían a Virgin Active y a David Lloyd. David Lloyd tenía menos sitios que muchos de sus rivales, pero se veía a sí mismo como un especialista que atraía a un nivel demográfico ABC1 con instalaciones amplias, incluyendo canchas para deportes de raqueta, y un alto nivel de especialización en la salud y en el bienestar por parte del personal de cada club. La empresa estaba enfocada en el Reino Unido, con 82 clubes en 2016 y 10 más en Europa. David Lloyd se fusionó con Next Generation en 2007 y luego fue comprada por el grupo de capital privado TDR en 2013 en 750 millones de libras. La cadena experimentó una serie de remodelaciones en 2015/16, a menudo gastando más de 1 millón de libras por club para ofrecer la tecnología de punta en el acondicionamiento físico y crear los espacios de los estudios Mind & Body y High Impact. Virgin Active empezó en 1998 y se extendió dentro del Reino Unido, asimismo inició operaciones en Sudáfrica a partir del año 2000 y luego en Italia en 2004. La expansión de la empresa en el Reino Unido fue potenciada por la adquisición de las marcas Holmes
Place en 2006 y Esporta en 2011, lo cual significó la operación de 126 clubes. Virgin también le apostó al sector de bajo costo en Sudáfrica, con la marca Virgin Active Red. A mediados de 2015 el grupo fue adquirido por la empresa de inversión sudafricana Brait, y anunció proyectos de expansión internacionales los cuales tenían por objetivo países como Ghana y Namibia en África, y Tailandia, Singapur y Hong Kong en Asia. Desde el año 2007 también hubo un crecimiento en otras alternativas a la membresía de gimnasio. Las personas siempre habían tenido acceso a las instalaciones del sector público o a realizar actividades al aire libre tales como correr o ciclismo, pero ahora las nuevas opciones incluían a los operadores de campamentos militares al aire libre como el British Military Fitness o entrenamientos en interiores usando video juegos como el Wii Fit.
ESTRANGULADO POR EL MEDIO En 2013 las disposiciones del OFT (Office of Fair Trading) sobre las suscripciones anuales de los gimnasios significaban que los gimnasios de rango medio, muchos de cuales estaban basados en este enfoque, estaban bajo fuego. LA Fitness fue obligada a retractarse sobre la obligatoriedad de los contratos a 12 y 24 meses en el caso de clientes cuyas circunstancias económicas habían empeorado. Esto sirvió para enfatizar la diferencia entre los gimnasios de rango medio tradicionales y muchos de los nuevos competidores limitados a los servicios básicos, los cuales eran más flexibles en lo referente a cuotas. Por otro lado, los nuevos gimnasios boutique ofrecían servicios personalizados, muchas actividades de nicho y clases de instrucción a sus miembros, destacando la naturaleza básica de algunas ofertas de gimnasios de rango medio. Los avances en la tecnología, como los monitores portátiles, desafiaban algunos de los supuestos que los gimnasios habían hecho sobre qué equipo se necesitaba para atraer a los nuevos clientes. La inversión continua en sus gimnasios también llevó a LA Fitness a sus límites —con millones gastados en nuevas instalaciones de pantalla táctil en sus gimnasios durante 2012/13— y por lo tanto sustanciales cargos por intereses. Sin embargo, una caída significativa en el ingreso en 2013 implicó que la empresa debía esforzarse por cumplir sus pagos de intereses y esto resultó ser crítico. En marzo de 2014 la empresa firmó un contrato voluntario con sus acreedores y empezó un proceso de reducción que implicaba la venta de casi la mitad de sus gimnasios. En la época en la que Pure Gym hizo su oferta para adquirir los activos restantes, los propietarios de la cadena estaban más que contentos de reunirse en la mesa de negociaciones.
PREGUNTAS 1. ¿Cuál de las cinco estrategias genéricas estaba siguiendo LA Fitness? 2. Evalúe la estrategias o estrategias que usted haya identificado considerando brevemente el ambiente
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externo de la organización y sus recursos y capacidades. 3. ¿Por qué falló la estrategia de LA Fitness y por qué tuvieron éxito los nuevos competidores como Pure Gym? ¿Qué se debería haber hecho distinto de acuerdo con los consultores A.T. Kearney? Fuentes: LA Fitness (2011) ‘About us: history’, LA Fitness website. Www Disponible en línea en.lafitness.co.uk/about-us/ history/ (accesado el 24 de noviembre de 2011); Muspratt, C. (2005) ‘LA Fitness snapped up in £140m private equity deal’, The Telegraph (Londres), 7 de mayo; Tobin, L. (2009) ‘LA Fitness hires 350 in £20m revamp of London’s gyms’, London Evening Standard, Business, 23 de octubre; Barnett, M. (2011) ‘Gyms tone up to take on their new low-cost rivals’, Marketing Week, 23 de junio; Armitstead, L. and Power, H. (2008) ‘LA Fitness owner runs down London operation’, The Telegraph (Londres), 13 de abril; Teather, D. (2010) ‘Fred Turok, chairman of LA Fitness’, The Guardian (London), 20 de agosto; Marketing (2011) ‘Health clubs beat the drop’, Marketing, 3 de agosto, p. 30; FIA (2011) UK State of the Fitness Industry Report, FIA; Johnston, C. (2011) ‘It’s not stretch for budget gyms to flex their muscles’, The Times (Londres), 22 de agosto, Business, pp. 32–33; Walsh, D. (2011) ‘Flotation means new approach to fitness’, The Times (London), 2 de julio, Leisure; Ho, G. (2011)
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‘LA Fitness struggles to get its figures into shape’, Sunday Express, 24 de abril, City & Business; Farey-Jones, D. (2009) ‘Alesha Dixon joins LA Fitness in results based deal’, Brand Republic, 10 de diciembre, news releases, p. 1; LA Fitness (2009) Annual Accounts for LA Leisure Limited, Doncaster, LA Fitness Limited; LA Fitness (2010) Annual Accounts for LA Leisure Limited, Doncaster, LA Fitness Limited; LA Fitness (2011) Annual Accounts for LA Leisure Limited, Doncaster, LA Fitness Limited; LA Fitness (2012) Annual Accounts for LA Leisure Limited, Doncaster, LA Fitness Limited; LA Fitness (2013) Annual Accounts for LA Leisure Limited, Doncaster, LA Fitness Limited; LA Fitness (2014) Annual Accounts for LA Leisure Limited, Doncaster, LA Fitness Limited; Thomas, N. (2014) ‘Fitness First raises first external debt since re-structuring’, The Telegraph online, 24 de mayo. Disponible en línea en www.telegraph.co.uk/finance/newsby sector/ retailandconsumer/leisure/10853139/Fitness-First-raisesfirst-external-debt-since-restructuring.html (accesado el 31 de julio de 2016); Bridge, S. (2013) ‘LA Fitness spending millions of pounds updating its 80 UK clubs, including touch-screen kiosks to sign up new members’, Financial Mail On Sunday, 29 de junio; Osborne, H. (2013) ‘LA Fitness backs down on membership rules after OFT steps in’, The Guardian, 10 de septiembre; Keynote (2015) Health Clubs and Leisure Centres, 14a ed., Londres, Keynote Limited.
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CAPÍTULO 5 Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines
EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL APRENDIZAJE OA 5.1, OA 5.2, OA 5.3, OA 5.4 1. Media Markt/Saturn es el detallista de productos electrónicos de consumo popular más grande en Europa, con ventas de más de 20 mil millones de euros en 2010. La organización compite agresivamente sobre el precio con rivales tales como el DSG (cuyas marcas detallistas incluyen a Currys and Elkjop), Best Buy Europe y Kesa Electricals (cuyas marcas detallistas incluyen Darty, BCC y Vanden Borre), aunque también es conocida entre los consumidores por su amplia gama de marcas y publicidad llamativa basada en el lema ‘Oye, no soy ningún tonto’ (Ich bin doch nicht blöd). El detallista también ofrece una amplia gama de servicios posteriores a la venta, incluyendo instalación de sus productos y diagnóstico de fallas. ¿Cómo caracterizaría usted la estrategia competitiva de Media Markt/Saturn? ¿Debería clasificarse como una estrategia de proveedor de bajo costo? ¿Cómo una estrategia de diferenciación? ¿Cómo una estrategia al mejor costo? Explique su respuesta. OA 5.3 2. Stihl es el fabricante y proveedor líder del mundo en sierras de cadena, con ventas anuales que exceden los 2 mil millones de euros. Con innovaciones que datan a su invención de una sierra de cadena impulsada por la gasolina en 1929, la organización posee más de 1 000 patentes relacionadas con sierras de cadena y herramientas eléctricas para actividades al aire libre. Las sierras de cadena de la organización, los sopladores de hoja y las motosierras se venden a precios mas altos que los de las marcas competidoras y solo se venden a través de su red de más de 8 000 distribuidores independientes. En su publicidad la organización destaca que sus productos se clasifican como el número uno en las revistas de consumidores y no se venden en tiendas mayoristas multimarcas. ¿Cómo contribuye a su estrategia de diferenciación la elección de Stihl sobre sus canales de distribución y su publicidad? OA 5.3 3. Explore el sitio web de BMW (www.bmw.com) y después haga clic en el vínculo para www. bmwgroup.com. El sitio que encontrará proporciona una descripción de las áreas funcionales clave de la organización, incluyendo investigación y desarrollo (I+D) y actividades de producción (véanse los encabezados de página). Bajo Research and Development, haga clic en el Innovation & Technology y explore las relaciones en la barra lateral para entender mejor los tipos de recursos y capacidades en los cuales se basa el enfoque de BMW a la innovación. Examine también las declaraciones bajo el encabezado de Production concentrándose en la producción del automóvil a nivel mundial y en la producción sostenible. 4. Usando uno de los casos de estudio o de las cápsulas de ilustración del capítulo, aplique el modelo de estrategia genérica de Mintzberg o Bowman a la organización u organizaciones descritas. Comente sobre qué tan efectivo fue el modelo en el análisis de la organización en comparación con el marco conceptual de Porter.
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EJERCICIOS PARA EL SIMULADOR BSG OA 5.1, OA 5.2, OA 5.3, OA 5.4 1. ¿Cuál de las cinco estrategias competitivas genéricas caracteriza mejor al enfoque estratégico de la organización elegida para competir con éxito? 2. ¿Cuáles organizaciones rivales parecen emplear una estrategia de proveedor de bajo costo? 3. ¿Cuáles organizaciones rivales parecen emplear una estrategia de diferenciación amplia? 4. ¿Cuáles organizaciones rivales parecen emplear algún tipo de estrategia enfocada? 5. ¿Cuáles organizaciones rivales parecen emplear una estrategia de proveedor de bajo costo? 6. ¿Cuál es el plan de acción de su organización para conseguir una ventaja competitiva sostenible sobre las organizaciones rivales? Liste por lo menos tres (preferentemente más) clases específicas de decisiones de entrada que su organización haya tomado o que tenga la intención de tomar para ganar esta clase de ventaja competitiva sobre los rivales.
Lecturas recomendadas Textos clásicos: •
Cliff Bowman proporciona un buen resumen y una buena crítica de las estrategias genéricas en: Bowman, C. (2008) ‘Generic strategies: a substitute for thinking?’ 360o, The Ashridge Journal, Primavera, pp. 6–11.
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Se puede encontrar otra crítica buena en: Hendry, J. (1990) ‘The problem with Porter’s generic strategies’, European Management Journal, 8(4): 443–450.
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Las estrategias al mejor costo o de innovación se cubren en Williamson, P.J. (2010) ‘Cost innovation: preparing for a “value-for-money” revolution’, Long Range Planning, 43: 343–353.
Lecturas más avanzadas: •
Una versión actualizada de la idea de la estrategia genérica (cubierta en A Different View) proporciona un buen argumento para incorporar ideas de visiones basadas en recursos: Parnell, J. (2006) ‘Generic strategies after two decades: a reconceptualization of competitive strategy’, Management Decision, 44(6): 1139–1154.
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Se puede encontrar un resumen interesante acerca de cómo se pueden usar las estrategias genéricas en ambientes que cambian rápido en: Wirtz, B., Mathieu, A. and Schilke, O. (2007) ‘Strategy in high-velocity environments’, Long Range Planning, 40: 295–313.
CAPÍTULO SEIS Estrategias para cambiar el juego: nuevas formas de operar y cambiar el alcance de las operaciones En un mundo de cambio constante, las ganancias adicionales son para aquellos que son ágiles. Martin Reeves y Mike Deimler Socios de Boston Consulting Group
En una alianza de terrenos focales, los terrenos profundos se lo llevan todo. Sun Tzu General chino, Siglo V, AC
Objetivos de aprendizaje Después de leer este capítulo, usted será capaz de... OA 6.1 OA 6.2 OA 6.3 OA 6.4
OA 6.5
Decidir si y cuando se deben perseguir movimientos estratégicos ofensivos o defensivos para mejorar la posición de una compañía en el mercado. Reconocer cuándo ser un primer emprendedor, un rápido seguidor o un movedor tardío es más ventajoso. Explicar las ventajas y los riesgos estratégicos de extender el alcance horizontal de una compañía a través de fusiones y adquisiciones Discutir las ventajas y desventajas de ampliar el alcance de las operaciones de una compañía vía una integración vertical o reduciendo su alcance mediante la subcontratación de ciertas actividades de la cadena de valor. Explicar cuándo y cómo las alianzas estratégicas pueden sustituir a las fusiones y las adquisiciones horizontales o la integración vertical, y la forma en la que pueden facilitar la subcontratación
Case de apertura ¿QUÉ LE PASÓ AL OCÉANO AZUL DE NINTENDO? En gran parte de su historia, la industria de videojuegos se ha enfocado en jugadores incondicionales y formas de mejorar la velocidad y el realismo de sus experiencias de juego. Como un modelo de negocios, había resultado muy exitoso para los tres participantes principales en el campo: Sony, Microsoft y Nintendo. En años recientes, la especialización de Sony en ingeniería y en capacidades técnicas, y los recursos financieros de Microsoft, le había dado una ventaja significativa sobre su rival más pequeño, Nintendo. Sin embargo, en 2006, cuando una nueva ronda de movilizaciones competitivas empezó con el lanzamiento del Xbox 360 de Microsoft, fue el Nintendo quien se presentó con una estrategia ganadora de juegos mediante la creación de un nuevo mercado para sus productos innovadores. En 2005-2006 parecía que Microsoft arrasaría con todos los premios, ya que había llegado al mercado primero en noviembre de 2005 con su consola de nueva generación. El PlayStation 3 de Sony había sido criticado por problemas técnicos y no se lanzó hasta casi 12 meses después del Xbox 360. EL Nintendo tampoco estaba listo para lanzar su nueva oferta, el Wii (pronunciado ‘wi’) hasta finales de 2006. La consola Wii demostró ser un ganador desde el principio, y derrotó tanto al Xbox 360 como al PlayStation 3 en 2007, vendiendo más de 16 millones de unidades a nivel mundial en comparación de 7.85 millones de Microsoft y 7.7 millones de Sony. El Wii vendido más que las otras consolas y, a finales de 2011, había conseguido una rotación de 89 millones de unidades a nivel mundial en comparación con 56 millones del PlayStation 3 y 58 millones del Xbox 360. El éxito del Nintendo fue producto de una variedad de fuentes. En primer lugar, el Wii era un producto de verdad innovador. Los participantes usaban un regulador parecido a una varita que era capaz de detectar los movimientos de la mano y esto se tradujo en un juego mucho más realista, sobre todo para los deportes como el tenis, el golf, el boxeo y el boliche. Sin embargo, el Wii era parte de una estrategia mucho más amplia desarrollada por el presidente de Nintendo, Saturo Iwata, para alcanzar como objetivo a no jugadores y extender el mercado de videojuegos como un todo. El primer paso de la empresa en esta dirección fue el Nintendo DS, un dispositivo de juego portátil. Lanzado en 2004, se diseñó para atraer a jugadores ocasionales usando controles y juegos simples. El Wii continuó este enfoque con su simplicidad, pero también se promovió como un entretenimiento de familia. En el futuro, los jugadores jugarían sobre sus pies y en grupos en lugar de jugar solos y en el sofá. En 2008, Nintendo fue considerada una de las 10 compañías del mundo más innovadoras de Business Week y era la segunda empresa más valiosa inscrita en la bolsa de Japón. Sin embargo, el éxito del Nintendo debía ser relativamente efímero. A pesar de las ventas récord de sus consolas en 2008 y 2009, los elementos de su estrategia estaban ya siendo imitados por sus competidores directos, Sony y Microsoft, que lanzaron productos competidores para el Wii, como el Move para el PlayStation 3 y el Kinect para el Xbox 360. Pero también la popularidad de las consolas portátiles y el apuntamiento de nuevos segmentos de jugadores ocasionales había sido capturada por los fabricantes de los teléfonos inteligentes y sus redes de productores aliados de software/apps. Se piensa que ‘Angry Birds’, un juego desarrollado para el mercado de teléfonos inteligentes por la empresa finlandesa Rovio Mobile, vendió más de 500 millones de copias en 2011. Habiendo llevado el juego a un nuevo mercado, parecía ahora que otro grupo de organizaciones estaba decidido a tomar una participación en las utilidades de Nintendo usando sus propias plataformas integradas. Las posibilidades disruptivas no se detuvieron allí tampoco. Las marcas como ‘World of Warcraft’ (un juego de fantasía de participantes múltiples en línea de Blizzard Entertainment) se benefició del aumento en los juegos en grupo vía internet gracias a una amplitud de banda más rápida. También había desarrolladores como Zynga, que diseñó juegos como Farmville y Cityville, en que se podía vincular mediante sitios de medios sociales como el Facebook. En septiembre de 2011 Nintendo anunció pérdidas a mitad del año de 70.3 mil millones de yenes (702 millones de euros) y vio el precio de sus acciones disminuir en más de 13% después de registrar ventas decepcionantes de su último equipo de juegos de bolsillo 3DS. Las cosas empeoraron para Nintendo en los años subsecuentes; su siguiente lanzamiento de consola, el Wii U a finales de 2012, no pudo animar al mercado y la empresa redujo rápidamente sus pronósticos de ventas. A mediados de 2013 la mayoría de los desarrolladores de juegos clave, como EA, habían dejado de producir nuevos títulos para el dispositivo.
Nintendo perdió 43 mil millones de yenes en 2012, y se recuperó con una utilidad de 7 mil millones de yenes en 2013 antes de anunciar una pérdida adicional de 23 mil millones de yenes en 2014. En 2015, el presidente, quien había estado con la empresa durante mucho tiempo, Iwata, murió de cáncer a la edad de solo 55. La empresa usó la oportunidad para reestructurar y planear su siguiente movimiento estratégico. La consola de la nueva generación, conocida como NX sería lanzada en 2016. El nuevo producto rellenaría el hueco entre los juegos móviles y los de consola, y no dependería de los desarrolladores de juegos europeos o estadounidenses, sino que haría uso de la red asiática de socios de la empresa. Nintendo ya había puesto un dedo del pie en el agua con su primer juego de app, Miitomo, el cual atrajo a más de 3 millones de usuarios el día de su lanzamiento en marzo de 2016. El NX prometía volver a poner al Nintendo a la par de sus competidores y, finalmente, en julio el lanzamiento del juego de app consistente en una realidad aumentada, ‘Pokemon Go’. Cada desarrollo había hecho subir el perfil de la compañía y el precio de sus acciones, pero ¿estas innovaciones permitirían también que la empresa superara a saltos a sus rivales y recapturara un lugar cumbre en la industria de juegos?
PREGUNTAS 1. ¿Cuál de las cinco estrategias genéricas que se cubrieron en el capítulo 5 describe mejor la estrategia de Nintendo? 2. ¿Cubre la estrategia genérica que usted haya identificado todos los aspectos de la estrategia de Nintendo como se describió en el caso de estudio? Fuentes: BBC News (2011) ‘Nintendo’s net loss widens because of stronger yen’, BBC News, 27 de octubre. Disponible en línea en www.bbc.co.uk/news/business-15473961 (accesado el 28 de diciembre de 2011); The Economist (2011) ‘The business of gaming: thinking out of the box’, The Economist, Special Report Video Games, 10–16 Diciembre, pp. 5–7; McGregor, J. (2008) ‘The world’s most innovative companies’, Business Week, 17 de abril. Disponible en línea en www.businessweek. com/magazine/content/08 (accesado el 28 de diciembre de 2011); Nintendo (2015) varios informes anuales y estados financieros consolidados 2007–2010. Disponible en línea en www.nintendo.com; VGChartz (2011) ‘Hardware annual summary’. Disponible en línea en www.vgchartz.com/hw_annual_summary.php (accesado el 28 de diciembre de 2011); Hollensen, S. (2013) ‘The Blue Ocean that disappeared – the case of Nintendo Wii’, Journal of Business Strategy, 24(5): 25–35; Jones, R. (2016) ‘Nintendo NX mega-guide’, T3.com, 6 de abril de 2016. Disponible en línea en www.t3.com/features/ nintendo-nx-mega-guide-hardware-software-games-and-key-players (accesado el 18 de abril de 2016); BBC News (2014) ‘Nintendo posts larger than expected loss despite Mario Kart’, BBC News, 30 de julio. Disponible en línea en www.bbc.co.uk/ news/technology-28565798 (accesado el 18 de abril de 2016); BBC News (2013) ‘Nintendo cuts Wii U sales forecast’, BBC News, 30 de enero. Disponible en línea en www.bbc.co.uk/news/business-21257536 (accesado el 18 de abril de 2016); BBC News (2015) ‘Nintendo appoints new president following death of Satoru Iwata’, BBC News, 14 de septiembre. Disponible en línea en www.bbc.co.uk/news/business-34243559 (accesado el 18 de abril de 2016); BBC (2016) ‘Pokemon Go: All you need to know’ BBC News online 12 de julio, disponible en: http://www.bbc.co.uk/news/world-36770488 [accesado el 3 de agosto de 2016].
Yendo a la ofensiva: opciones estratégicas para mejorar la posición de mercado de una compañía
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En capítulos anteriores hemos observado la manera en la que las organizaciones obtienen una ventaja competitiva a través de las competencias y los recursos que desarrollan y la forma en la que estos sostienen una posición particular en una industria. En el pasado, la alineación de los recursos y competencias de una empresa con una de las cinco estrategias genéricas más comunes puede haber sido suficiente no tan solo para obtener, sino también sostener una ventaja competitiva por un periodo. En algunas industrias, sobre todo aquellas con características más estables y estructuras oligopolísticas, este puede ser todavía el caso. Sin embargo, como lo vimos en los capítulos 1 y 3, hay un cuerpo de evidencias, el cual sugiere que los factores como la globalización y el cambio tecnológico pueden limitar el tiempo durante el cual se sostenga la ventaja competitiva. Los enfoques genéricos a veces no son suficientes por si mismos para que las empresas actuales defiendan su posición en la industria o para que las compañías retadoras incursionen en mercados establecido.1 El caso de apertura ilustra como Nintendo fue capaz de desafiar a los líderes del mercado a través de la innovación y creando un nuevo mercado para sus juegos, y también ilustra la manera en la que los límites de la industria de videojuegos han cambiado espectacularmente como resultado del desarrollo tecnológico en las telecomunicaciones móviles como los teléfonos inteligentes y el crecimiento del internet. El caso muestra los riesgos a los que tienen que enfrentarse los titulares provenientes de las nuevas empresas que usan una innovación disruptiva para entrar a un mercado y algunos de los enfoques que pueden tomar para combatir esto. Este capítulo contempla una variedad de enfoques estratégicos que pueden ayudar a reforzar la posición de un titular y también proporcionar a los retadores un camino hacia una industria existente o un método para crear un nuevo mercado totalmente. El capítulo considera las elecciones que hacen los administradores:
• Para explotar preventivamente las oportunidades en su industria a través de movilizaciones ofensivas contra sus rivales o intentando cambiar los límites de la industria. • Para aprovechar los activos existentes de su organización usándolos en nuevas industrias y sectores, y cuándo desarrollar nuevos productos, procesos y conocimientos en respuesta a los cambios en el ambiente. • En cuanto a las decisiones para cambiar los límites de la empresa en sí misma, a través de fusiones o adquiriendo otras organizaciones en la misma industria, o integrándose hacia atrás o hacia delante para incluir más etapas a lo largo de la cadena de valor total de la industria, o subcontratando y cubriendo una menor parte de la cadena de valor dentro de la empresa. • Alrededor de la cooperación y las estrategias que cubren a los grupos de organizaciones conectadas e implicadas en asociaciones, redes y alianzas estratégicas. Este capítulo presenta los pros y los contras de cada una de estas medidas encaminadas al mejoramiento de la estrategia.
Yendo a la ofensiva: opciones estratégicas para mejorar la posición de mercado de una compañía Como lo vimos en el capítulo 1 (Debate clave 1.1) no todos los expertos de la OA 6.1 estrategia están de acuerdo con que es posible desarrollar y defender una venDecidir si y cuándo se taja competitiva sostenible a largo plazo. En los mercados de alta velocidad y/o deben perseguir 2 hipercompetitivos, la construcción de una posición genérica realmente puede movimientos estratégicos ser perjudicial para una organización, ya que podría impedirle adaptar o manteofensivos o defensivos ner la flexibilidad necesaria para sobrevivir en un ambiente rápido. En algunos para mejorar la posición de casos las organizaciones podrían encontrar que un enfoque agresivo o disrupuna compañía en el tivo tiene realmente más éxito que la defensa de una posición específica. Las mercado. empresas pueden prosperar creando una serie de ventajas temporales sobre los competidores a través de maniobras diseñadas para jugar con los puntos fuertes y los puntos débiles de sus rivales. 1. Hay una buena discusión sobre la forma en la que las organizaciones usan una variedad de enfoques estratégicos para la competición en estos ambientes dinámicos en Wirtz, B., Mathieu, A. and Schilke, O. (2007) ‘Strategy in highvelocity environments’, Long Range Planning, 40: 295–313. 2. Hay un útil resumen de las características de los ambientes hiper-competitivos y algunos los enfoques estratégicos potenciales abiertos para las organizaciones que operan en este tipo de industria en D’Aveni, R. (1995) ‘Coping with hypercompetition: utilizing the new 7S framework’, Academy of Management Executive, 9(3): 45–57.
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CAPÍTULO 6 Estrategias de cambio de juego
Las ofensivas estratégicas son necesarias cuando una organización encuentra oportunidades de ganar una participación de mercado rentable a expensas de los rivales o cuando una compañía no tiene otra opción más que tratar de retirarse gradualmente para la ventaja competitiva de un rival fuerte. Las acciones de Wal-Mart, Apple y Google son todas ellas ejemplos de compañías que persiguen agresivamente una ventaja competitiva y tratan de cosechar las ventajas de una participación de mercado líder, de márgenes de utilidad superiores y de un crecimiento más rápido, así como las recompensas reputacionales de ser conocidas como una compañía ganadora dentro del movimiento.3 Las mejores ofensivas tienden a incorporar varios principios: (1) el concentrase inexorablemente en la construcción de una ventaja competitiva y luego esforzarse por convertirla en una ventaja sostenible (como se describe en el capítulo 4); (2) la creación y el despliegue de los recursos de una compañía en formas que ocasionen que los rivales se esfuercen por defenderse; (3) el empleo del elemento de la sorpresa a diferencia de hacer lo que los rivales esperan y para lo que están preparados; y (4) mostrar un sesgo fuerte hacia las acciones rápidas, decisivas y abrumadoras encaminadas a dominar a los rivales.4 Si esto tiene un tono bastante militar, entonces se debe recordar también que algunas escuelas del pensamiento estratégico consideran que sus orígenes están en la estrategia militar y que las enseñanzas de Sun Tzu, Von Clauswitz y otros soldados famosos tienen mucho que le pueden recomendar. Las compañías que operan en sistemas económicos emergentes también pueden incluir un alto nivel de agresión en sus enfoques estratégicos. En China, por ejemplo, hay un refrán que dice: ‘el mercado es un campo de batalla’. Guillen y Garcia-Canal han encontrado que las compañías en sistemas económicos emergentes en Asia, Sudamérica y el Oriente Medio estaban mucho más cómodas al enfrentar oportuniVideo dades de riesgo elevado y operar en ambientes imprevisibles. Un estudio de 18 Rita MacGrath, profesor de empresas mostró que su liderazgo era mucho más impaciente y también estaba Estrategia en la Escuela de dispuesto a adaptarse a una expansión rápida más allá de sus mercados nacioNegocios de Colombia, nales.5 Sin Embargo, tales enfoques no se quedan sin sus propios riesgos: como Business School, NY: veremos en el capítulo 9, al usarse sin restricciones, las prácticas empresariales ‘Piense en Arenas, y no en agresivas pueden conducir a un rendimiento deficiente y otros problemas Industrias’’ reputacionales.
Forma de elegir las bases de un ataque competitivo
Las mejores ofensivas usan los recursos competidores más potentes de una compañía para atacar a los rivales en las áreas en las que son más débiles.
Por regla general, los rivales provocativos que operan en terrenos competitivos donde son fuertes emprenden una lucha ascendente.6 Las iniciativas ofensivas que explotan los puntos débiles de los competidores tienen mucho mejores oportunidades de tener éxito que aquellas que desafían los puntos fuertes de los competidores, sobre todo si los puntos débiles representan vulnerabilidades importantes y si los rivales débiles pueden ser tomados por sorpresa sin tener una defensa lista.7 Las ofensivas estratégicas deberían, por regla general, basarse en la explotación de los activos estratégicos más fuertes de una compañía –sus recursos y capacidades más valiosos–, como una marca registrada conocida, una producción o un sistema de distribución más eficiente, una mayor capacidad
3. Una discusión perceptiva acerca de las estrategias ofensivas agresivas se presenta en Stalk, G. Jr and Lachenauer, R. (2004) ‘Hardball: five killer strategies for trouncing the competition’, Harvard Business Review, 82(4): 62–71. Para una discusión de las estrategias ofensivas para entrar a mercados atractivos donde las empresas existentes obtienen utilidades por arriba del promedio, véase Bryce, D.J. y Dyer, J.H. (2007) ‘Strategies to crack well-guarded markets’, Harvard Business Review, 85(5): 84–92. Una discusión de las estrategias ofensivas particularmente convenientes para los líderes de la industria se presenta en D’Aveni, R. (2002) ‘The empire strikes back: counterrevolutionary strategies for industry leaders’, Harvard Business Review, 8(11): 66–74. 4. Stalk, G. (2004) ‘Playing hardball: why strategy still matters’, Ivey Business Journal, 69(2): 1–2. Vea Smith, K.G., Ferrier, W.J. and Grimm, C.M. (2001) ‘King of the hill: dethroning the industry leader’, Academy of Management Executive, 15(2): 59–70; véase también Ferrier, W.J., Smith, K.G. and Grimm, C.M. (1999) ‘The role of competitive act